战略地图，也就是业绩的因果关系。我们有时候特别关心业绩，但业绩不是原因只是一个结果。当你天天都关注业绩这个结果的时候，往往不会有好的结果。我们应该学会去关注那些一层层递进的因果关系，当你找到问题的原因，并使之得到满足，取得结果就是很自然的事情。
90年代美孚北美公司经营业绩非常不理想，投资回报率出奇的低，新的管理团队致力于对公司进行彻底的改革，开始推行客户为导向的经营战略。卡普兰和诺顿在这样的背景下帮助美孚画出如下的战略地图，梳理业绩的因果关系。
从财务出发：资产回报率低，所以公司的战略就是希望在三年之内报资本回报率由7%提升到14%。提高资本回报率就两种途径：一种是“做大”也叫“增长率策略”，就是把原有的汽油业务做大，同时在加石油之外的新业务，比如洗车、换油、维修、零售等；第二种是“做强”，其实就是提高生产率。首先就是降低成本，让单位销量的收益更高；其次就是提高资金的运营效率，就是在既定的资产水平下面，获得更好的资金流减少库存，提高资金的使用效率。
客户分析：所有的财务计划其实都是靠拍脑袋出来的，靠的是勇气。这些拍脑袋的数据靠谱吗？要销量增长和提高生产率这两个思路在逻辑上是有所冲突的，怎么办？这就进入了第二个层次客户分析。客户分析一般在企业里面是市场营销部门的责任，很多时候计划目标能不能实现，一定要考虑市场营销部门的意见。通过市场调研美孚客户主要分为两大类：60%的客户重视优质的服务，40%对价格更敏感。如果提价就意味着要放弃40%的客户，不提价就无法增加60%的客户满意度，需要取舍。美孚最后选择了差异化聚焦战略，把重点放在60%的客户身上。通过提价，提供“快速友善的服务”提升用户粘度。通过一系列技术手法把“快速友善服务”进行了量化，考核加油站是否达到服务标准。当把财务层面和客户层面逻辑理清楚后，美孚开始梳理内部流程。第一步在财务细节上，对这个目标进行分解，把他转化成更细致的财务指标，比如在什么区域的加油站，增加什么业务，在什么加油站原有业务增加多少。总之，如果计划财务的分解足够细致，并且都能实现，14%的资产回报率总目标就一定能实现。
流程和人的成长：你想在原有的业绩上增加10%，需要通过各种计划和策略。所以，必须延伸到客户分析层面，看看你的如意算盘和客户的真实需求是不是能匹配。在企业里就是计划部门和市场部门之间要讨论、协商、合作和妥协。要按照市场部门和计划部门的共同愿景去改善原来只由计划财务部门画出的箭头。要想达到，企业内部就必须有相应的业务流程，支持上两层所确立的目标达成。卡普兰和诺顿把这个定义为“内部流程”。比如上面明确了公司要通过开发新产品和新业务，由此来获得收益的增长，进而实现资产回报率的目标。但要把这个路径打通就需要公司内部有一套业务流程、管理流程来组织相关人员有效选择新业务新产品。最后一个层面叫“学习与成长”，也就是人力资源层面。这里的因果关系在于当流程改造确定后，就需要人进行落实，接下来要解决的事情就是人员层面的事情。需要把合适的人放在合适的位置上。有些新的业务流程就需要新的能力，就需要进行培训。如果培训无法解决就需要通过招聘来解决。
通过这张图示就可以揭露企业取得业绩的因果关系。对企业的四个层面各项活动进行解析，越往下的层次也是关键的原因，越往上的层次越是事情的结果。我们做事就是要能够从业绩的果推出业绩上的因，再从解决因来逐步追求达成预想中的果。
