【聊点职场事儿】
职场人多事杂，你是否还记得自己在公司吵过几次架，拍过几次桌子，红过几次脸？你是否还记得为了什么而起冲突，然后冷脸以对？评优秀员工有她没我要吵，分配工作她做一件我做三件也要吵……职场冲突每天都在上演。
我们做员工的时候要学会管理好自己的情绪，处理好和同事、领导的冲突。而当我们成为一名管理者，又需要调节好下属的冲突，安抚好下属的情绪，保证工作的顺利开展和部门的团结一致。看似这是个难题，今天我们就来探讨一下如何在职场进行冲突管理。
朋友阿欣原来的领导离职了，公司经过综合考虑晋升阿欣为经理。恰巧公司进入快速发展期，人员扩编，阿欣组建了一个10人的团队。
团队一直在磨合，事故不断。今天A来告了B的状，明天C和D吵了起来，把阿欣搞得头大。业务都忙不过来，还要调解下属的冲突，阿欣感到压力巨大。
最重要的问题是，阿欣不擅长调解下属们的冲突，她听了A的告状，觉得有道理，再听听B的辩护，觉得也有道理，她不知道该怎么处理这种冲突，一度质疑自己做不了这个领导。
“你说我该怎么办啊，我看见他们起冲突，恨不得赶紧躲起来”，阿欣问我。
“你先把自己吓跑了，怎么做裁判？冲突就是纸老虎，你越怕、它越凶。”
什么是冲突？《冲突管理》中这样定义：当一个人（一群人）感觉另一个人（一群人）妨碍自己，以自认为合理的方式满足自身的各种需要，或者表述自己的价值观和信仰时，冲突就产生了。
瑞士心理学家荣格说，我们需要冲突以建立更为牢固的人际关系。的确，职场需要员工更加团结，拥有一致的工作理念，为企业创造更大的财富，冲突是这个过程中的催化剂。处理好职场冲突能够为企业、为个人带来更大的意义。
有句广告语：你不是遇到了塞车，你也是车流的一部分。对冲突来说情同此理，我们不是陷在冲突中，我们就是冲突本身，所以无法逃避。
既然逃不掉，那管理者就要学会正确看待它——
- 勇于面对：因为冲突是人际关系的一种，所以在职场发生冲突是很自然的事情，管理者不可逃避。
- 懂得分辨：不是所有的冲突都具有破坏性，也有的冲突是具备积极建设性的，对不同的冲突要采取不同的处理方法。
- 明白意义：解决冲突的最终目的是达成共识，商定共同接受的解决方案，满足共同利益和需要。
各种纷繁复杂的冲突面前，以不变难以应万变，所以适应冲突、调解冲突、克服冲突，是每个职场管理者都需要面对的重大课题。
两个员工间的冲突可能源于对如何完成一项任务的看法不一致，或者是他们在个人价值观、目标和期望方面存在分歧。也可能是因为员工之间工作重点不同，对稀缺资源的竞争目标不明确或者工作方式针对性不强。
冲突产生的起源各有不同，总起来看可以概括为三类：
1、工作职责不明，目标不清，团队文化归属性不强
希腊哲学家赫拉克利特曾说，生活中唯一不变的就是变化。
如今工作节奏的加快，越来越印证了这句话，职场变化之快，已经超乎我们的想象。
所以，最初制定的工作职责、我们能够胜任的工作能力逐渐开始脱离。所带来的后果就是职责边界的模糊，当接收任务与反馈结果逐渐不匹配时，冲突就会发生了。
你在安排工作时犯过这样的错误吗？
- 工作职责、目的和目标授权不明确就让员工开始干活了。
- 每个月检查工作一次，但未及时听取反馈意见并改进调整。
- 给员工安排的工作目标与公司整体发展战略有偏差。
- 从未对工作职责进行过改革。
管理作家彼得·德鲁克对“目标管理”进行的推广是，团队目标要有针对性，不然就可能会相互冲突或者不相容。
作为管理者，如果你给予下属的指示不够明确，划分职责不清晰，工作的过程中怎么可能不产生冲突呢？
此外，在一个团队里，每个人都有着各自天然的价值观念，这些因素影响着每天的行为和交流过程。
如果团队的文化不能把大家的价值观粘合在一起，团队成员就缺乏一种归属感和团结亲密感。在他们心里，这就不是一个完美的职场，总觉得不够称心如意。
所以，当冲突开始滋生，归属性的缺失会助长它的萌芽，进而一发不可收拾。
2、不均衡、不公平的资源分配
在当前严峻的经济形势下，各种资源都变得日益稀缺。有的企业用“精益商务”来形容如何用最小的资源为客户提供更大的价值。
对员工来说，常常用“不公平”三个字来形容在职场上受到的区别对待，尤其是在资源上的区别对待。
因资源分配而引起的冲突称为分配型冲突。
《北上广不相信眼泪》里马伊琍饰演的销售人员，就常常会质疑 “大客户为什么分给别人而不是我” ？
《延禧攻略》里的各位嫔妃常常为了皇帝的赏赐优劣而争风吃醋。
每个人都在职场上为自己争取最大的资源，而当资源变得越来越少的时候，人们会更加觉得不公平，情绪上的懊恼沮丧，冲突就有可能在某个问题上爆发。
任何不公平的感觉，都会成为职场中的不利因素。分配型冲突总是升级速度最快的冲突，甚至会导致工作业务的停滞，不再“精益”，而是“吝啬”。这样的负面影响有时会持续很长一段时间。
所以，作为管理者，在面对分配型冲突的时候，首先应该思考自己的分配方式是否恰当，再决定如何做好调解。
3、管理人员缺乏成功调解冲突的能力，是变相纵容冲突。
管理人员在冲突管理方面的能力欠缺主要表现在：
- 缺乏处理冲突和关系问题的勇气，担心矛盾双方情绪失控，担心自己会受到责备等。
- 缺乏信心，能力不足，管理人员本身情商与人际关系处理薄弱，面对复杂状况无从下手，助长了冲突产生的可能性。对管理者本身而言，屡次冲突处理不当也会降低他的自信心。
《高情商管理者的6个习惯》里提到，卓越的管理者首先会考虑提升、启迪和拓展自己，他们利用自我认知来控制自己，并最终对其他人产生更大的影响。
就像阿欣一样，她从一个技术型人员晋升到领导岗位，还处在自身管理能力与岗位要求不匹配、需要提升的阶段。
下属多次要求她来调解冲突，她对这项考验的完成情况也决定了她在下属心中的分量，间接影响冲突发生的频率和概率。
三、调节好下属冲突，才能安心做领导我们在前面提到过，冲突并不一定都是负面的消极的，有一些员工在工作讨论过程中的冲突甚至是积极有建设性的。管理者需要做的，就是把积极型的冲突引导出结果，而把破坏型的冲突进行有效的管理，这样的团队才能形成合力，管理者才能高枕无忧。
在调解冲突的过程中，最考验管理者的就是“听”和“问”，该如何听，又该如何问呢？
1、用“4A”法防止冲突严峻局面升级
阿欣前两天部门开会讨论设计方案，希希和小倩争论不休，一开始态度还很温和，后来逐步升级到个人攻击。阿欣及时解散了会议，向其他下属了解情况。
原来开会头一天，希希和小倩因为抢新办公室的座位吵起来了。阿欣顿时明白，开会时的争吵，看似为了工作，实际是头一天的战况升级。
这种情况下，阿欣必须把两人的冲突调解好，虽然在阿欣看来抢座位很幼稚，但是既然事情已经发生了，为了今后的工作也必须及时处理。
此时，她可以尝试去了解这次冲突的十个要素，采用“承认（acknowledge）-证实（affirm）-提问（ask）-替代（alternatives）”的“4A”法来调解这次冲突。
她需要把两人叫到办公室，缓和下谈话的气氛，随即开始询问。
- 背景：请两人说一下彼此的工作关系，指出积极的一面也可以说下不同意见。
- 观察到的现象：在会议上发生的问题，请两人分别阐述。
- 感觉：请两人表达当时开会时感觉和现在的感觉。
- 需要：请两人谈谈需要阿欣给予什么样的理解。
- 失落：分别问两人——这场冲突对你本人有何影响？
- 看法：分别问两人——你从这些行为中得出什么结论？
- 沟通交流：请两人说一下会后针对会议上的冲突是否进行了交流。
- 行为：分别问两人——如果回到会议上，是否还会如此表现？
- 立场：请两人说一下在冲突中的立场是什么样的？此时，抢座位的冲突被暴露出来。
- 后果：请两人说一下冲突会造成什么后果，为了解决问题，需要采取什么措施。
《冲突管理》这本书里指出，在整个调解过程中，需要注意的方法和要达成的目标是：
acknowledge：承认对方的感受，帮助对方说出自己的感受。
affirm：证实他们的感受，让她们能感受到到自己受重视。
ask：提出各种问题，确定引发冲突的根源。
alternatives：请冲突各方告诉你，她们可以想到哪些可以使局面好转的替代方案。
同时，调解过程中还应该注意积极倾听的技巧。
何炅曾在一档节目里说过：“沟通不是表达，而是倾听”。
希希和小倩最初的冲突点是座位的问题，在调解中，希希一直吞吞吐吐，阿欣耐心地等她回答抢座的原因。原来希希刚刚*，所以想坐到靠窗近、靠打印机远一点的位置。小倩听到之后，瞬间就释怀了。
作为管理者，努力地让员工多表达，你做好一个倾听者。
2、用积极心理学管理冲突，促进“心流”产生
对很多人来说，冲突当时是情绪不可控的，而冲突结束后却会引起一种深深的失落感。觉得丢了面子和尊严，被同事看笑话，被领导嫌弃。这种失落感在心理学上被称为“哀伤的五个阶段”理论。
否认与隔离阶段——暂时拒不接受现实情况；
愤怒阶段——既生自己的气，也生别人的气；
讨价还价阶段——希望能有一个不同的结果；
沮丧阶段——陷入深深的悲伤、懊悔之中，对未来感到迷茫；
接受阶段——开始接受自己的失落命运。
作为管理者，当下属出现冲突的时候，要从心理学的角度去发现员工的情绪变化，这是开始调解冲突的基础。
如果在员工这样的情绪状态下，还要接受管理者的询问、批评，那么他的心理防线会立即崩溃，调解最后也以失败告终。
阿欣就碰到过这种情况，本来调解还没说几句，下属就哭着跑出了办公室。那应该采取什么样的办法才能让哀伤中的员工接受调解呢？
心理学家马丁·塞利格曼创立了积极心理学，它更关心如何使我们感到幸福快乐，如何促进人际关系中的积极变化。
把积极心理学的理论应用到冲突管理的实践中去，在调解中就要注意询问的方式，问题可以是这样的：
- 你来讲讲你们起冲突前的工作关系顺利吗？
- 你认为对方现在是什么感受？
- 对方有哪些让你重视、尊重的优点？
- 为了解决冲突，你愿意做出什么改变？
- 如果你有一个神秘魔法盒，你想要什么来恢复你们间的工作关系？
- 你们在一起工作时，哪些地方使你感到快乐和满足？
下属之间的冲突，管理者可以观察到的外在行为只是一种表象，而仅仅处理表象不会解决冲突中的深层问题。所以，需要研究员工的心理及情绪变化。
在与员工沟通的过程中，并不只是以事论事，要促使双方心流状态的产生。
积极心理学奠基人米哈克·契克森米哈赖在《心流》这本书里指出，经历过全神贯注聚焦于一件事情的体验之后，会有强烈的满足感，愉悦感，充满能量。
调解冲突的过程如果能促进心流的产生，那么阿欣就不会看着下属哭着跑出办公室，而是愉悦地结束一段不开心的经历，重归正常工作的轨道。
3、分阶段处理，进行冲突预防
每一次冲突的发生都是一个连续的过程，过程中的每个阶段都是解决冲突的机会，所以，管理者应该把握住机会，避免冲突升级的风险。
阿欣公司昨天举行了各部门运营调度会，下属小邵代表部门去参加了。结果，会议刚开完，运营部经理就来找阿欣。小邵在会议上与成本部同事吵的很激烈，关于某产品的成本限额问题。
这次争论导致会议没能如期开完，下次还得接着开，可是小邵情绪很激动，表示她不能参加了，运营部经理问阿欣怎么解决。
这种冲突属于跨部门的员工冲突，作为小邵的领导和部门负责人，阿欣该怎么处理呢？
此时正处于冲突的前期阶段，处理这个阶段的冲突可以选择“建导促成的圆桌对话”的会面谈话措施。
简单地说，就是把冲突涉及到的各部门聚在一起，及时把情感宣泄出去，同时讨论当前情况，研究会议上争论性问题，就解决方式达成共识。
在进行圆桌对话之前，阿欣需要向小邵详细了解冲突的原因，她支持的观点依据是什么，是否是合理的。阿欣需要在对话时明确两点：
- 坚持本部门的立场：不管小邵的理由是对还是错，她首先要维护的是部门利益，在这个前提下参与会谈解决问题。
- 对小邵的态度要“错位表达”：如果小邵的意见是正确的，但是牵扯到部门间的冲突，不能让对方觉得阿欣得理不饶人，要教育小邵谦虚、注意表达方式，当然这种处理要提前跟小邵做好沟通。如果小邵的意见是错误的，考虑到以后还要共事，要给小邵留有情面，有保留地批评，点到为止。
部门间的冲突往往要考虑的因素比较多，更加考验管理者的统筹处理问题的能力。
美国管理学家巴纳德说，管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的沟通管道。
面对下属间的冲突、部门间的冲突，研究员工的心理，找到冲突产生的原因，通过有技巧的问询和真诚的倾听，让积极型冲突结出美丽的花朵，让破坏型冲突尽早结束。这些都要通过沟通来实现。
除了沟通，要实现团队强大的凝聚力，减少冲突的发生，就要创造大多数员工认同的工作理念，包括团队文化、工作目标、资源分配等等。
想要做个安心的领导，就要让员工先安心。希望我们的职场冲突越来越少，和谐越来越多。
苹姐说
