4个步骤 | 让空降高管安全着陆

企业不断发展过程中，有些企业会遇到人才成长跟不上企业发展的尴尬，在这种背景下，只能通过高薪请高人的方式去解决问题，因此空降高管就在这样的企业应运而生。

空降高管真的能如老板所愿吗？真的能恰如其分地解决企业发展的人才瓶颈，推动企业的再次发展吗？在我多年的企业咨询过程中见过很多的空降高管，也听很多老板讲过关于自己企业空降高管的故事，大多都是以故事里的美好开头，最后以事故里的残局收场。

那为什么会这样呢？我先给大家还原一下大部分企业空降高管的情况。空降高管一般薪酬都不低，因此，老板觉得花了大价钱请来的大神不能闲着，恨不得到公司就能干出成绩立竿见影；高管也觉得不能快速做出点成绩给老板看看也对不起面试时的各种承诺。

在这两种心理的驱使下，空降高管到企业后就第一时间开始大刀阔斧改革，改了一段时间下来发现问题并没有那么容易解决，而且还引发了不少新的问题，最后搞得企业一地鸡毛，无法收拾。老板很失望，后果很严重，找空降高管问责，空降高管不服气，找了一堆类似老员工素质差、企业基础弱、资金资源投入少的理由，最后落得个一拍两散的结局。

空降高管走了，但是问题依然在，甚至增添不少新问题，没办法，老板只能再次寻求办法收拾烂摊子，为此苦不堪言。

这样的情况，我见过和听过的不在少数，那为什么会这样呢？问题出在哪里？有什么好的方法防止这种情况的发生吗？我在企业咨询的过程中和老板深度沟通过这些问题，也给出过建议，从执行的效果看还是不错的，至少可以企业在空降高管这件事情上少踩坑。

建议可以尝试从以下几点执行：

1、不要急于要结果，先看看空降高管的眼力劲

空降高管到企业后，先给1-2周的时间，让他充分了解企业的各方面情况后出一份调研报告，报告的内容不需要多，写出企业当下的5个关键问题就行，然后老板评估一下这些问题是否是企业的关键问题，找问题很关键，都找不到什么问题的人不要期待他能解决多少问题；

2、不要急于让他动手，先看看空降高管的脑子灵不灵

如果空降高管找出的问题很关键，那就过了第一关，接下来不要急于让他解决问题，再给他一周的时间，让他从5个问题中选两个，做一份问题解决的落地方案。注意，这里不是讲，而是写，因为讲得口若悬河的时候很容易影响老板的判断，而写的东西可以让老板有充分的时间去看他的思维逻辑和方法策略。可以反复看他提交的落地方案，推演可行性，确认大概率可行的话可以进入第三步；

3、写得好，还要做得到

对于两个问题的解决方案，可以选一个解决周期较短（1-2个月内的）的问题去实施落地，落地实施前先共识规则——明确时间，延期算失败；明确奖惩，如果完成正式入职，如果未完成，入职以来薪酬折半结算走人。如果他不同意这个规则，大概率这人没有留用的必要，同意，老板则关注实施过程，等候结果。

4、做到了，谈目标定对赌

问题如期解决，可以正式录用，然后让他做一下年度的规划及目标，老板厘清规划及目标的合理性和可行性，最后跟他做一个目标对赌激励，如果完成可以给予相应的奖励，如果未完成，看他能承担什么样的损失，双方达成共识。

每一步都是一道考验，如果一个空降高管能顺利地完成以上四步，这个空降高管大概率能安全着陆。现在企业求贤若渴，但人才市场鱼龙混杂，好的人才急不来，需要缘分，更需要耐心，一步一步来，不行下一位，宁缺毋滥，不花冤枉钱，更重要的是老板不要因为空降高管的大刀阔斧而一地鸡毛，难于收拾。