虽说医药销售精英们普遍有一种“我凭本事吃饭”的优越感，此处不留爷自有留爷处的洒脱，自信是好事，树挪死人挪活的道理也显而易见。铁打的营盘流水的兵，众多地区经理空降兵来来去去，你是否也是其中一个？
一年深冬，四十多岁的老张犹豫再三，接下某省会城市的地区经理offer，直接省区经理更是对他丰富的销售经验寄予厚望，希望通过新经理扭转省会城市“重点地区不重点”的局面。
三年过后，又是一个冬天，和当初老张刚加入这个公司不同，省区经理都换了人，他不仅没得到“优秀销售经理”等任何荣誉，还在年度绩效面谈中因“业绩不佳”被劝退，这段空降没安全陆，反而掉进了沼泽地。
事后，同行交流的时候，他每每提起这件事，也是颇有反思。如果当初他能把握地区经理空降兵安全着陆的三个关键，也不至于折戟沉沙。
PART 01请给予必要的尊重
老张悔不当初，就是对在周会上吼出那些“这要是在某某公司，你这种代表是要被开除的！”的话，人都是有自尊心的，无论他们业绩好坏，被新来的空降兵经理在公开场合如此指责，第一反应就是“这人是来找茬的！”，随后代表们抱团把他视为敌人，一致对外。
老张的心思都在业绩上，几次交锋，被老员工们气的在办公室拍桌子摔板凳，这不仅失态，更是专业度缺乏的表现，如果一个地区经理连自己的情绪都控制不好，被同级的其他地区经理看到，必然也不会得到任何尊重，更不用提有什么样的话会传到省区经理的耳朵里。
管理者，是通过其他人来完成自己的目标，如果一个地区经理刚刚接手某个团队，就和原销售团队的老员工剑拔弩张，将导致后续任何工作配合无法顺利推进，还何谈提高业绩？下属不是敌人，他们不是阻碍地区经理进步的石头，需要被强硬的踢飞，相反，是需要争取并获得其支持的战友。
业绩之轮的背后有很多驱动因素，很多新经理固执的认为只要我能换一批新代表，就会改变一切。具体原因还是要具体分析，这个教训，是老张交学费换来的亲身体验。请给予原有医药代表应有的尊重，让他们知道，你是来帮助他们的，是合作者，可以一起面对问题，分析问题，解决问题。而不是给大家制造问题的那个找茬者。
PART 02话语权是靠好的结果争取来的
“新品开发这件事我凭什么听你的？经理，你来了一年了吧，开下来哪家医院了？”加入团队一年多， 周会上，依然是老张和代表们唇枪舌战的战场，他看着这个比自己小不了几岁的资深高级代表，怒火中烧，脱口而出“因为我是你的经理！你必须听我的！”
不想这句话话音未落，大家竟哄堂大笑，老张也是尴尬万分，立刻意识到自己失言了。是啊，省会等级医院的开发是很难，自己越是着急越啃不下来，身为地区经理，不仅没能给大家的业务提供助推，反而逐渐失去话语权，进入恶性循环。
管理不是控制，很多地区经理接手新团队后，为了显示自己的权威，会立刻布置一些任务给下面的代表，然而由于各种原因，没有形成好的结果，导致大家的努力白白浪费，时间一长，代表们对这位经理的“能力”产生怀疑，开始质疑他的指令是否正确也是人之常情。
下属为什么要听你的？话语权是靠好的结果争取来的，而不是“因为我是你的经理，你就必须听我的”。
PART 03不要嫉妒你的下属
省人民医院某专家是全省某专科学会主委，老张的一位下属小L与这位专家的关系非常牢固，出于管理考虑，老张一直想把这位专家的维护接到自己手里，然而多次打交道后发现，依然无法取代小L的在专家心中的价值。
嫉妒这种事，老张一直以为是女性专利，不然她们为什么那么喜欢看宫斗剧呢？万万没想到，自己有一天，竟然会嫉妒自己的下属。得知一次专家要去外地开会，老张主动提出自己全程接送，却被拒绝，“张经理，你也很忙，像往常一样让小L来就好……”
老张很是懊恼，加上平时开会等场合小L也经常就业务问题和他争论，他越发生气，两人的矛盾逐渐从业务讨论，工作范畴转换到私人矛盾，主属关系急速恶化。最后闹到“有他没我，有我没他”的地步，直到省区经理出面调解，不愿意让业绩优秀的小L离开公司，只得将其调到其他团队，此事才算告一段落。
此事省区内部人尽皆知，虽说表面上老张赢了，但却输尽人心，得不偿失，也为他日后被劝退埋下伏笔。
作为地区经理空降兵，刚到一个新环境，三把火可以烧，怎么烧是关键。首先，请给予医药代表们必要的尊重，激发出大家的善意。其次，给团队创造价值，用好的结果来一次一次巩固自己的管理话语权。最后，一线医药代表中往往也卧虎藏龙，很多人只是选择不走管理路线，并不代表他们没能力没本事活该被直接上级碾压。毕竟心宽一寸，路宽一丈。
