将伟大的想法变为现实

从成功的科技初创企业可以吸取教训。正如创业专家查尔斯·普兰特（Charles Plant）所解释的那样，这些独角兽公司的创始人从发现消费者需求开始，并专注于消费者行为的细节。

在纽约市的一个雨天，特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）和加勒特·坎普（Garrett Camp）打不出出租车。他们很快意识到，试图在雨中打车是一种可怕的经历。两人后来创立了Uber，成为历史上最成功的独角兽之一。如果你以前没有听说过独角兽这个词，它适用于价值超过10亿美元的私营公司。

如果您对业务或产品有想法，那么这可能是您。或者你可以像Napster或 Pets.com 的创始人一样 - 着名的失败，接近，但没有雪茄。问题是，在想法阶段，巨大的成功和可耻的失败之间没有太大的区别。

我喜欢认为你们每个人都有一个想法，如果有效地定位和适当的培养，可能会成长为下一个Facebook或阿里巴巴。但你必须意识到，你目前对一家企业的想法不太可能成为你最终选择的那个想法。你目前的想法更不可能产生一家价值数十亿美元的公司。你真正拥有的是一个想法的基础——一种可以把你引向特定方向的东西。

如果你非常仔细地倾听潜在客户在说什么，他们会告诉你你从事什么业务。在生活中，就像在商业中一样，倾听和不倾听的区别就是成功与失败之间的区别。关于客户的事情是他们不会大声说话。事实上，有时他们根本不说话。他们不会告诉你他们想要什么，或者你应该创造什么，或者什么触发他们购买。他们也不会告诉你什么障碍阻碍了他们进行特定购买。他们甚至可能不知道你所拥有的是他们需要的东西。

在生活中，就像在商业中一样，倾听和不倾听的区别就是成功与失败之间的区别。

这就是为什么我们不能被动地倾听客户。我们需要与他们接触，向他们提出正确的问题。最大的问题是要问什么问题以及如何解释答案。你不能问妈某件事是不是一个好主意，因为她很可能喜欢你所做的一切。你不能出去问朋友和同事是否喜欢你的产品或公司的想法;很可能大多数人会说“是”，因为他们不想伤害你的感情。

您需要的是一个框架来帮助您倾听客户的意见，了解是什么触发了他们，哪些障碍阻止了他们，以及他们如何看待您的公司和竞争对手。您需要一个框架来帮助您了解客户的想法，他们的感受以及您的想法与他们的生活的关系。

但在我们开始之前，让我们看看当你不仔细倾听时会出什么问题。

每个产品或公司都始于一个想法。问题在于，这些想法中的大多数都可能失败。美国每年生产三万种新产品，故障率为70%至90%。

福特的Edsel是该公司最公开的失败，被称为有史以来最大的产品失败。该车于1957年推出，从未达到预期。我最喜欢的新产品失败之一是一次性内衣。不，说真的，这实际上是1998年的事情。由Bic发起，它以廉价的笔而闻名，这种多样化的尝试从未流行起来。

初创企业的故事几乎相同：75%的初创企业都失败了。只有大约四分之一的风险资本支持的初创企业成功了。提出新产品或业务的想法充满了困难，即使对于成功的发明家也是如此。詹姆斯·戴森（James Dyson）进行了5，126次尝试来制造他的真空;托马斯·爱迪生（Thomas Edison）在完善灯泡之前经历了1000多次故障。

这到底是怎么回事？为什么创新世界有这么多失败？它只是创新过程的一部分，还是可以做些什么来提高几率？

新产品失败的根本原因有五个：

• 公司无法支持快速增长;
• 该产品不符合制造商的声明，并预定;
• 新产品与竞争对手的区别不够;
• 该产品定义了一个新的类别，需要大量的消费者教育，无论出于何种原因，这都不会发生;和
• 该产品是革命性的，但它根本没有市场。

在这五个原因中，最后三个与最初的想法有关。如果这个想法有缺陷，产品将处于不确定状态，难以解释 - 并且不会找到市场。

让我们想想福特Edsel和Bic的一次性内衣。两者都是由信誉良好的公司推出的，并获得了大量的营销支持，包括前期研究，但它们还是失败了。在福特的案例中，它将汽车推向了一个竞争激烈的领域，当时消费者由于经济衰退而转向小型汽车。从根本上说，Edsel的想法从一开始就存在缺陷，没有什么可以弥补这一点。至于比克，它在想什么？一次性内衣从未有过市场，反正人们都不想从钢笔公司买内衣。坏主意，坏主意。简而言之，这两种产品的开发人员都未能理解什么会促使客户购买，以及哪些障碍会阻止他们这样做。

至于为什么新创业公司会失败，这几乎是一回事。CB Insights对101多家初创企业进行了一些研究，发现42%的初创企业因为没有市场需求而失败。产品和初创企业也因为同样的原因而失败，这主要与市场需求有关。

我试图弄清楚人们是如何想出想法的，看看这个想法来自哪里是否对其最终的成功有任何影响。在这样做的过程中，我遇到了一大堆想法萌芽的方式：

尤里卡时刻的神话就是这样：一个神话。尤里卡时刻不仅会发生，而且源于漫长的内省和看似随机的不同想法的碰撞。艾萨克·牛顿（Isaac Newton）在被倒下的树上的苹果击中时，不仅发现了重力。不，他已经在这个问题上工作了很长时间，而漫长的内部过程使他接受了一个似乎突然出现的解决方案。

互联网的出现是一项技术突破，它催生了成千上万甚至数百万的产品和公司创意，如果没有互联网，这些想法是不可能的。但在此之前，一位名叫史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的年轻企业家正在寻找一些想法来跟进他最近开发的Apple II计算机。

当他和他的一位软件工程师参观施乐公司的帕洛阿尔托研究中心时，他有机会看到那里正在开发的东西。说他变得非常兴奋是轻描淡写的。事实上，在演示结束时，他开始在房间里跳来跳去，大声喊自己嘶哑。这一演示激发了他思想的彻底转变，并导致他引入了用于计算的图形用户界面。试着想象一下今天没有它的生活。

当你想到这一点时，这个想法甚至不是乔布斯的，但他对客户的理解 - 以及施乐的失败 - 使他能够利用技术突破。

Flickr的创始人斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）创办了一家名为Glitch的新游戏公司，最终*了。然而，在开发Glitch时，他偶然开发了用于内部团队消息传递的软件。当Glitch失败时，巴特菲尔德开始看到团队消息传递的潜力，并创建了Slack，一个已经成长为另一个独角兽的应用程序。具有讽刺意味的是，Flickr本身是由一家需要照片共享的失败游戏公司创建的。在两个案例中，巴特菲尔德根据他自己需要的东西推出了成功的产品。这两次，他推出这些都是由于其他想法而失败的公司。

谷歌最初是斯坦福大学的一个研究项目，由拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）承担。当时，搜索引擎（其中有很多）通过计算搜索词出现在页面上的次数来对结果进行排名。可以想象，您可以轻松地玩这样的系统来提高搜索排名。Page和Brin发现，对搜索结果进行排名的更好方法是分析网站之间的关系，查看有多少网站相互链接，并对链接回该网站的页面的重要性进行排名。简而言之，谷歌的成立是为了应对竞争对手的失败和缺点。

需求识别阶段从买方环境变化导致的触发器开始。

Lululemon的创始人Chip Wilson在开始接触瑜伽时已经从事冲浪，滑板和滑雪板业务20年。这些都是早期的日子，但对奇普来说，瑜伽似乎是一个很好的冲浪手。当时，棉花被用于瑜伽服装，这对Chip来说似乎完全不合适，他的专长是技术运动面料。因此，他创办了一家工作室来设计瑜伽服。那是在1998年，22年后，该公司的年收入超过10亿 - 所有这些都来自瑜伽的增长趋势。

IBM实际上是三个独立业务的组合。其中之一，制表机公司，一直从事租赁机器的业务，以便向一家铁路公司提供制表机。但他们看到了另一个他们知道需要解决的问题。1900年美国人口普查是当时最大的统计挑战，IBM的前身赢得了一份政府合同，建造一台新机器来制表结果。简而言之，IBM通过仔细倾听他人的问题而成为一家成功的公司。

在进一步研究人们为什么购买或不购买新产品和服务之前，我将通过查看消费者（包括企业和个人）在最终购买之前所经历的阶段来奠定基础。一般来说，该过程由五个阶段组成。

在购买过程开始之前，买家通常甚至不知道他们实际上需要一些东西。他们幸福地没有意识到，如果他们拥有你梦幻般的新产品，他们的生活会好得多。然后，突然之间，一些东西发生了变化，他们意识到他们需要一些东西。他们可能已经用完了产品，或者他们的生活发生了变化，或者引入了新的法规。无论它是什么，这都是购买过程的开始。已经确定了需求，买家开始比赛。

以眼镜为例。人们出于各种原因购买新眼镜，但是什么促使他们开始搜索？这里可能有两个因素在起作用。最简单的一个是他们进行了眼科检查，医生告诉他们他们第一次需要眼镜，或者他们需要一个新的处方。或者，也许他们有时尚意识;他们看到了一种新型的眼镜，这让他们意识到他们目前的眼镜已经过时了。无论如何，现在他们意识到了需求，购买过程就会认真开始。总而言之，需求识别阶段始于买方环境变化导致的触发器，从而导致他们做出反应。

现在他们知道他们需要一些东西，买家开始搜索有关这种需求的信息。他们会寻求各种问题的答案：这真的是一种需求吗？其他人也有同样的需求吗？可能还会有许多其他问题。然后，买家可能会继续查看各种产品功能，成本或如何购买。这也是他们将评估可能导致他们中止整个过程的内部和外部障碍的阶段。例如，他们可能会发现新购买的风险太大，或者他们不会从中获得太多好处。这些障碍会阻碍你，因为你试图说服买家她真的有问题，需要做些什么来解决它。

以眼镜为例。假设一个假设的潜在客户有一个新的处方，需要结合距离校正和阅读镜头。她要看双光镜片，渐进镜片，或者买两副单独的眼镜。她甚至可能考虑更换旧镜架中的镜片。在权衡了她的选择之后，她可能会认为处方的变化不够大，不足以保证现在购买，她可能会决定等待一段时间才能继续前进。在这种情况下，购买过程已经开始，买家将永远知道她需要新的东西，但这个想法将放在货架上，直到触发器变得更强或障碍变得更弱。

当买家进行信息搜索时，她同时对替代方案进行某种评估。为了达到这个阶段，她必须决定购买的触发因素比阻止购买的障碍更强。决定这一点后，她将开始寻找各种替代方案。对于你，卖家来说，这意味着她将开始将你与你的竞争对手进行比较。这可能是现有的供应商，一批全新的潜在供应商，或者是提供完全不同类型的解决方案的人。无论比较的基础是什么，这都是你需要在竞争中脱颖而出才能取得成功的地方。如果你是买家的新手，你需要用一些与其他人提供的东西完全不同的东西（也就是说，更好）让她惊叹不已。您的差异可能在于质量、访问速度或成本。无论它是什么，你都必须真正脱颖而出，让买家关注你。

在寻找新眼镜的过程中，我们神话般的买家首先必须决定一些细节：她是在寻找低成本还是时尚的东西;她是否想要一些快速可用的东西，或者她是否愿意等待一段时间才能找到合适的一对。一旦她弄清楚了这一点，她将有一个比较的基础，这将使她能够缩小选择范围。例如，如果她想要时尚，她可能会只看时尚的镜框，并比较一些品牌，然后再对她最后的几个选择做出一些一般性的决定。

在决定继续购买之后，买家现在必须采取行动。她现在将决定何时购买以及她将从谁那里购买。也许她会想要试用购买。她会试图弄清楚购买过程中还存在哪些其他问题，以及她必须做出哪些类型的其他决定。她可能会尝试谈判价格和其他条款和条件，在这个过程中，她会越来越接近最终购买。

然后，宾果游戏！突然之间，它完成了。无论是因为卖方擅长关闭，还是因为买方决定自己继续，契约已经完成，而您，卖方，最好是被选中的人。

所以，一切都结束了，对吧？差一点。最后阶段是购买后阶段，买家对购买进行全面评估，以及它是否满足她的需求。她会看看自己的期望，考虑并决定她是否觉得自己物有所值。她将看看实际采购是如何处理的，以及她是否会再次使用同一家供应商。对于您作为供应商，如果您希望拥有回头客，此阶段非常重要。你不想要的是一个一击即中的奇迹，下次可能会访问你的竞争对手。这不是建立企业的方法。

如果我们的传奇眼镜买家购买了渐进镜片，则需要一段时间才能习惯走路时的感觉。她会担心眼镜的新贴合度以及它们是否会从她的鼻子上滑下来。而且，也许，她会看看是否有人注意到新眼镜并称赞她。所有这些信息将引导她做出一系列关于她下次要做什么的决定。

由于没有任何东西可以触发购买，该产品被留在技术爱好者手中。

并非每个购买过程都是相同的，但买家通常会经历这些阶段。这对作为供应商的您来说非常重要：如果您知道买家如何做出购买决定，那么在设计产品时，您现在可以采取必要的步骤，以确保您的产品响应适当的买家触发器。您可以确保客户有能力克服障碍。

谷歌眼镜也许是最近忽略触发因素和障碍的产品的最好例子。该产品吸引了少数技术爱好者，正如人们所期望的那样，与头戴式可穿戴计算机一样激进的创新。但它引发了一场关于隐私权和秘密记录私人谈话的抗议风暴。Google Glass用户被称为Glassholes'。有关于在Glassing时驾驶的安全问题，对大脑几英寸的Wi-Fi信号的担忧，以及各种其他问题。

但也许最大的问题是，谷歌从未解释过它试图解决的问题。虽然该产品被技术爱好者所接受，但我猜即使是有远见的人也很难看到它的任何长期好处。当然，实用主义者并不买账，因为他们无法弄清楚如何从中受益。简而言之，产品的失败归结为触发因素和障碍。第一个问题是，没有任何东西可以触发有远见的人或实用主义者购买谷歌眼镜。没有通过使用该产品可以实现的长期愿景，也没有通过购买产品可以解决的明显问题。由于没有任何东西可以触发购买，该产品被留在了发烧友的手中，他们只是喜欢为了尝试而尝试一些东西。

完全有可能谷歌本身只是在尝试一些东西，这不是一个真正的产品发布;毕竟，谷歌眼镜只是作为测试版发布的。但我不买这个。我认为发生的事情是他们爱上了自己的创造。即使是世界上最成功的公司也可以推出一款失败的产品，仅仅是因为它不了解触发因素和障碍。

在最近的一篇博客文章中，Y Combinator联合创始人Paul Graham写道：

“为什么这么多创始人会建造没人想要的东西？因为他们从尝试思考创业想法开始。如果你看看成功的创始人的想法，通常是一些外部刺激击中一个有准备的头脑的结果。关于创业想法，你想使用的动词不是思考，而是注意'。

我自己也注意到，最好的想法往往来自与潜在客户的对话——与那些实际上愿意在时间或金钱上付钱的人。当创始人没有考虑触发因素和障碍时，他们就会偏离创造一些有人会付钱的东西。他们冒着制造糟糕产品的风险。