武汉的国企改制（3）-“102号”文件“66号”文件开启的国企改制（博奇土地探索）

#武汉改革开放口述史#

题记：党的十一届三中全会吹响改革开放号角以后，武汉的国企开始了一轮又一轮的改革，从国企管理体制改革到国企机制改革到国企产权制度改革。这些改革是国企逐步走进市场经济、融入市场经济的过程，演绎出波澜壮阔的经济变革的历史篇章。

03“102号”文件、“66号”文件开启的国企改制

陈明[24]：

102号文件是2000年5月出台的。当时，武汉市的绝大多数中小型国企都已亏损多年，资产负债率平均达到93.49%。为了转变职工身份，对职工身份按工龄给予补偿金。与“102号文件”出台同步，市财政、土地、房产、社保、税务等各部门出台了一系列的配套政策，如债务豁免、减免、土地注入、房产注入转作资本金、社保办理与领取办法、“40、50人员”、距法定退休年龄不足5年的人员等等，都作了比较稳妥的安排，这样就解决了改制资金不足的问题，解决了职工社会保险的渠道，既解除了职工的后顾之忧，也解除了国企对职工的无限责任。

102号文件的主要思路和基本要求是，用2年左右的时间，通过整体出售、分拆出售、先租后售、职工持股、股份制改造、解散、*等多种改革改制形式，使国有资本退出控股地位，实现企业产权的多元化；同时，转变国有职工身份，对转变国有企业身份的国企职工，按照全市统一政策进行经济补偿，即“双退”。

在解决职工身份转变的同时，102号文件规定的国企改制形式主要有：整体出售、分拆出售、先租后售、职工持股、股份制、*、解散等等。

我以为，需要澄清“国企改制”这个概念。把国企从全民所有制改造为现代企业制度的有限责任公司、股份有限公司与国企的产权制度改革是最容易混为一谈的。我认为前者多是技术层面的，后者才是制度层面的，带有根本制度性质的。我们说的改制指的后者，即国企的产权制度改革[25]。

张代重[26]：

我记忆中武汉的国企总数约2500家，职工约60—70万人。武汉市要走这一步，就要制定很多相应的文件，因此也很费了一些劲。比如当时国有企业的职工，虽然没有文件上的规定，但实际上是“从摇篮到坟墓”的体制，职工进厂后，生老病死，还有家属子女的上学、医疗、就业等等，实际上都得由企业包揽下来，一个大一点的企业，幼儿园、托儿所、医院、中小学等等一应俱全，就是一个完整的小社会。企业跟职工牵扯太多，很长时间都没解决。因此，国企改制，必须首先斩断这些职工的身份，这就是俗称“买断身份”。这也是102号文件的核心。

102号文件开始是我主持、李涛（时任武汉市副市长）具体操作的。改制需要各个部门支持，互相衔接，互相协调。例如改制涉及的哪些费用该减，哪些该免，哪里该补充什么，包括社保交到哪里？从哪一天开始计算社保缴费？之前的就不补缴了，就“视同已缴费年限”，由市里承担下来，哪天之后要补缴，等等。李涛做这件事情蛮细心，具体条文做得多一些，主持起草了很多配套文件。

通过102号文件及其配套文件，把职工与企业的关系理清楚了，把职工的身份理清楚了，确定按照武汉市上年的职工社会人均工资水平，对改制企业职工按工龄一年补偿一个月的工资（不足一年的按一年计算）。通过当时武汉市各部门同志们的共同努力，取得了很好的结果。要感谢武汉市的工人、职工、干部，都能理解改革，支持改革，比较平稳地完成了改革。

当然，改制过程中也有“花絮”、“风波”，印象深刻的是王忠禹还亲自来武汉专门调查企业*，这个事闹得蛮大，闹得全国都知道。王忠禹当时是国务委员、国务院秘书长，据说是朱镕基亲自派他来的。他要王忠禹来核实、了解武汉市是不是要通过企业*赖账，把企业欠银行的债务赖掉。

这个事情的起因是，当时武汉市有的国企已经是资不抵债了，市体改委还是经委一个姓周的同志在一次座谈会上瞎吹一通，说宪法规定企业是可以*的，武汉市的企业已经进入了*程序，等等。他这样一吹，这个消息通过参加会议的银行的人传到北京、传到人民银行总行就变味了，说武汉市要破银行的产，要赖银行的债。

如果真是这样的话，武汉市就不对了，就站不住脚了。好在王忠禹是客观的，他没有任何主观的、先入为主的立场。他查看了我们市里的会议记录，会议是把这些银行、财政、税务、经委和企业等方面的人召集在一起开会，会议记录上面有银行的人签字。也就是说，会议的决定银行的人都知道。王忠禹一看说：你们都签了字嘛，如果说是武汉市赖账，你们可以不签字嘛，市里也可以不通知你们嘛。你们会也参加了，签了字，也没有提反对意见，怎么说别人要赖银行的账呢？当时宝江（赵宝江）市长就说，看来这个会议记录还真是有用啊，不然我们就说不清楚了。所以坏事变成了好事，说明武汉市的做法是规范的，这个风波也就平息了。

应该说当时连银行的同志都不太懂、不熟悉什么叫*。因为银行也没有经历过。通过这些事情以后，银行还专门到武汉来学习，银行的改制走的是跟我们一样的路径，成立了华融、信达、东方、长城四大公司，主要方式就是把企业的优良资产留下，不良资产核销，有用的变现，有的资产跟企业合资[27]。

沈君谧[28]：

纺织系统的国企改制在全市比较早，从1994年、1995年在工业局时代就开始了。当时国棉五厂经营不下去了，国家还没有*政策的时候就*了。本来要四棉或一棉接，但都不愿意接，后来是国棉二厂接了。

1997年成立轻纺化控股公司，组建时整个账面资产是负7个亿（没有进行清产核资）。企业总数接近150家，职工人数15万左右，其中离退休职工和在职职工约各占一半，在职职工中在岗的约2万多人，下岗的5万人，这是大致状况[29]。

段世明[30]：

我们就是在这种情况下围绕国有资本退出控股地位、职工转变身份这样两个核心内容，按“五个一批”的思路推进国企改革。即优势企业吸引战略投资发展一批；国有资本退出，引入民营资本发展一批；对扭亏无望的企业平稳退出，变现资产安置职工，关门走人一批；通过享受国家政策性*政策*一批；通过推进改革改制发展一批。现在回顾总结，国有企业核心的问题是要承担无限责任，就是社会责任。从道理上、法制上说，改制后的职工应该进入社会，纳入社会管理，但实际上国企做不到。

比如说武锅股份转让给阿尔斯通了，当出现不稳定时，费用全部由武锅集团承担。因为改制后只要出现了不稳定情况，职工只会找原企业而不会找资方，找了也没用，我们遇到很多这类问题。所以对我们来说，在改制中能够把职工平稳退出，是我们考虑的首要问题，到现在为止，这些问题还有些尾巴，甚至一直追溯到工业局时该谁管，结果是就该你控股公司管![31]

沈君谧：

当年训秋[32]*要求，在国企产权暂时不变的情况下也要彻底把职工跟企业划开，这就是当年的“单退”，即在国企产权不动的情况下，职工身份买断。我们公司的大致情况，一是在职职工留在企业一批；二是内养了（内养，即内部退养，是对未到法定退休年龄的职工采取的过渡性办法）一批；三是解除关系走了一批；四是没有走的退休工人仍由企业管理。好在养老金社会化了，钱不由企业出了。而在工业局体制时还要糟糕，就是退休工人的养老金是要由企业出，企业如果交不起养老金的话，那就连在职职工养老金都交不进去，这是当时的政策，是把退休职工和在职职工捆绑在一起的。

控股公司从成立起，上访、堵路、闹事是不断的。我印象中2010年，黎东辉[33]是带着杨*[34]的指令到公司来跟我们谈话，要求我们不要把困难企业带入十二五,就是要求进入十二五计划时期前，全面完成国有企业改革改制。

后来我们又搞了一批政策性*。当时法院认为一年操作一家已经觉得承受不了，你同时搞6家。就要求请副市长当*领导小组组长，国资委参加，后来我们都依法依规平稳操作到位了。

我总结，第一，国企在计划经济年代是为国家做贡献的，利润全部上交。纺织业兴旺时武汉印染厂是什么概念？当时市长说印染厂就是印钞票的，机器一开钞票就进来了。第二，改革期间的最大贡献是保证职工平稳退出和社会稳定。第三，腾出了很多资源。我们以很低的价格上交给政府几千亩土地。硚口工业园三家土地200多亩平均只有40万一亩。我们是倒算成本，而且都是经过国资委、人社局把关审核，标准都很低，十几万职工就这样平稳地分流了。第四，有一批企业通过转换经营机制发展起来了，比如说博奇。博奇现在是在沌口开发区有一个博奇工业园，每年给蔡甸区交税3000万左右，产值大概有二、三百亿。

博奇原来是武汉毛纺厂的一个车间，八台大圆机，80个人，做针织产品。当年武汉市建设神龙汽车时要发展配套产品，博奇有远见，就开发汽车装饰布跟神龙配套，八台大圆机生产的产品打开了全国市场。毛纺厂当时亏损得厉害，已经严重资不抵债，就靠博奇每年上交几十万块钱去养那些下岗的职工。这时银行要查封设备拍卖还债，我们想办法通过*把它搞起来，于是经营管理团队拿一部分钱，我们拿一部分钱，注册资本500万，组建博奇公司承包经营这个车间与原毛纺厂脱钩了。第二步是注册资本增加到3000万，其中由工业投出2000千万，企业搬到蔡甸发展起来了,这是改革比较成功的典型。

味精厂几十个人，把味精的下脚料抠出来发展鸡精，后来销售额做到7个亿。国企改革当中有一批企业是通过改制走出来了，如果不改制，绝对死路一条[35]。

李诗伟[36]：

武汉市的国企改革改制从对象来讲有两大类，一类是大中型国企，再一类是中小型国企这样两部分。

从时间节点来讲，中小国企改制大致是三个阶段：第一阶段是1997年之前，这是以各工业局，包括各个区为主推动的企业改革改制，但是改的数量比较少；第二阶段改制是1997年以体改委牵头的抓大放小，改了一批小企业，下放了一批规模相对大一点小企业。第三阶段是以2000年102号文件为标志，全市开始成建制、成系统的中小企业改革改制，是由国资委牵头，体改委、经委等部门参加的。2003年是66号文件出台，对象是大中型国企。大头朝下应该是2005年左右，那时我已在区里工作了。

以102号文件为标志的改制背景是什么呢？首先，中央明确提出推进国有企业的改革，从1994年以后开始逐步建立社保体系，从1998年开始，对那些生产停顿或者效益不好的企业，建立起了职工托管中心，都是为推动大规模的改制准备条件。市委市政府非常重视武汉市的中小国企改制，改制的特点是对处于竞争性，或者充分竞争行业的中小型国企，实现国有资本的有序退出，吸纳社会资本，包括民营资本进来，把中小企业放开搞活。这是一个重点。

第二，解除职工国有身份。把一批隐性就业显性化。那时已有很多职工离开本企业在外打工了，有的南下，有的东南飞，也有的在市内企业打工，那时叫停薪留职。通过改革改制，解除他们在国有企业的劳动关系，给予按国家规定的补偿，妥善安置，把这批人释放出来，不然他总是心有余悸的。同时引入社会资本、民营资本，把有产品、有市场的企业发展起来，职工得到实惠。

第三，对那些僵尸企业，不行的企业，把大量能够盘活的资源释放出来，支持整个武汉市的经济发展和建设。

那么大中型企业呢，就我个人回忆是根据不同的企业，不同的时间适时推进。一是引进战略投资者和社会资本*，这是一个方面。第二个是企业直接上市，如武汉电缆上市。又如汉阳造纸厂，晨鸣纸业来了，正好适时把它推出来。

我再举个很有感触的例子，武汉味精厂，我在国资委的时候，张代重、李涛、刘龙成（时任轻纺化公司董事长）、我四个人谈味精厂的事，厂长李大华当总经理，跟台湾合资后的董事长处得不太好，带了六七十个人出来了，在汉阳租了一个厂，当时大约干到了几百万。我打电话给李大华，给他两个条件，一个是通过两到三年能够做到销售一个亿，第二个是条件是，他所做的味精、鸡精能够进入到武汉的主要超市。只要他敢答应这两个条件之一，就支持1000万投给他。没想到李大华坚决不要，不要一分钱的国有资产。我后来去汉阳任职后，得知就是那么两、三年，规模上到了5000万，进入超市，再后来1个亿，2个亿，旺得很，光税收就八千多万。占地50多亩地，我们预留给他30多亩地还没用完。

我反复思考这个问题，这几个企业家为什么都不要国有资本呢？企业家看重的是产品、是市场，不愿受制于人。李大华认为中国做味精的大厂很多，就另辟蹊径在夹缝中求生存，把鸡精做大了。金牛管业也是一样，一个很小的厂，做什么豆浆机，后来做管子（PVC管材）做大了。改制的时候不要钱，特别是拆他厂的房子和地的时候，我说这一拆可得到的补偿就有几千万。他一分钱不要优惠，不要你的国有资本，坚决不要，所有拆迁的钱全部留下来，解决原来工厂改制中的职工问题、遗留的问题。后来我有次与美国人谈判一个合资项目,外方同样不愿意跟你国有资本谈,你必须把国有资本解决以后我才收购，不然我不跟你谈。

现在有些五十年代出生的企业家包括*，年龄都大了，他首先考虑的是子女行不行？如果子女不行，我要它做什么呢？搞垮了怎么办呢？这么多职工，还有六、七十个*，他们对自己一手做强做大的企业是有感情的，没有好的接班人，他就考虑卖股权了[37]。

2003年5月27日，武汉市又出台了《中共武汉市委市人民政府关于贯彻落实党的十六大精神，加快国有企业改革发展的意见》（武发[2003]13号）、《市人民政府办公厅关于进一步加快国有企业改革与发展政策的意见》（武政办[2003]66号），俗称“66号文件”。与102号文件相区别，66号文件规定的改革改制对象主要是全市大中型国有企业。

陈明:

66号文件是在102号文件实施刚好3年时出台的。这个时期的背景，一是省主要领导要求“武汉的改革要走在全国前列”；二是从全国的形势来说，2002年11月党的十六大后国务院国资委成立，对指导、规范国企改制具有十分重要的意义；三是102号文件实施3年，全市面上小型国企改制已基本告一段落，对国企改制积累了相当的经验。

66号文件得主要精神是大中型国企转变机制、做强做大，不求所有，但求所在；公开挂牌，规范操作；明确改制主体，防止自买自卖；不鼓励、不支持企业经营管理层控股；还有明确职代会职权，等等。在事关国企转让的诸多核心、原则问题上，都比国务院国资委的规范文件早，有的早了好几年。

记得国务院国资委成立之初，产权局领导就曾专门电话询问武汉市的改制规定、政策，让我们将武汉市的改制文件给产权局参考。[38]

杨卫东：

大中型企业改制，值得一提的是武汉有机实业股份有限公司，它主要生产经营医药中间体，1994年改组为股份有限公司。

大中型企业改制的难点在于，实施102号文件的小型国企改制时，一般都不反对、甚至鼓励管理层购买本企业产权。而66号文件明确大中型国企改制的目的是做大做强。以市领导牵头组成的工作专班认为，管理层收购不符合做大做强的初衷。因为收购需要的资金较大，收购完成后做大做强更需要资金进行技改、扩张、投资，管理层一般不具备资金实力；同时，引进外来投资者主要是看重它的管理理念、机制和投资新项目的能力、实力，这是管理层一般不具备的。但66号文件并没有明文规定不允许管理层收购。虽然从理论上说，国有产权的转让主体是出资人，但实际上，没有管理层即实际控制人的支持、配合，外来投资人又往往会“水土不服”。

有机公司管理层多次向省市领导试探面向管理层协议转让的可能性，要求对管理层定向转让，至少要为其“度身定做”转让方案。其理由，一是当时有关MBO（管理层收购）的讨论在全国十分热闹，支持的意见不少，而且我市在102号文件的改制操作中也从未阻止，大都如愿以偿；二是申述管理层的优势，即有机公司是经过管理层千辛万苦、千方百计地努力，才有了当时的业绩；三是班子团结，深受职工拥戴，如果外部投资者进入，职工工作不好做。等等。

对管理层的意愿我们充分理解，但坚持公平公正的原则，要求公开挂牌交易、不设置排他性条款这个底线。于是管理层不得不妥协，作了自身受让失败，与外来者投资者合作的准备。当投资方做尽职调查，要求提供生产经营、职工状况等资料、数据时，管理层给予了较充分的配合。

我们明确提出以评估后的净资产为定价基础，溢价转让，并且设有保留价即底价，若报价低于保留价则作废。为贯彻做大做强的宗旨，还规定报价大于底价是前提，重在投资计划、承诺和无保留接受职工安置方案。

为贯彻作大做强的目的，“标书”还明确不欢迎具有资产炒作倾向和有不良收购记录的购买人；不欢迎财务投资人；受让后三年内不得直接或间接转让和质押；报价方式为一次性报价，而不是价高者得，不是为了卖个好价钱，淡化报价高低。这种竞争性的管理层收购模式成为66号文件出台后改制的样板、典范。其主要成果一是规范透明、严格公正，未获受让的3家国内一流的大企业都没有异议、质疑，予以高度评价；二是有机公司转让的实施原则、操作规范、方式程序等等，虽然是发生在国务院国资委发布一系列转让规范的文件之前，事后对照，有机公司的操作与之都是完全吻合的、一致的，至今堪称规范操作的成功范例；三是有机公司实际转让价8817.5万元（不含土地增值因素），超过评估价40.94％，而且还是优惠50％的结果，比较好的实现了市场的价格发现机制。[39]

李诗伟：

市里直接推动、*、操作的“武字头”国企中，武锅是最先改的，转让给阿尔斯通，然后是武重、长动，后来交给央企了。还有武冷（武汉冷冻机厂）是跟大连冰山集团战略*，湖北电机厂跟浙江卧龙*，现在都能够得到一定的发展。商业企业的市场化程度最高，武商、中百、中商三大商业企业通过上市做大做强了，其它的通过改制也取得了很大成绩[40]。

王冬生[41]：

商贸控股集团是2000年6月份组建的，它的导火索是肉联的群体上访。肉联当时列为市里十几家特困企业之一，在京广线边上，曾经是著名的“百万雄师”(文革期间武汉著名的群众组织)据点，经常跑到市委、市政府去上访、闹事，有一次爹爹婆婆们把小板凳一端要堵京广线，差一点闹成了全国性的事件。当然，京广线没堵成，省市下了最大的决心制止住了。市里于是下决心把工业品集团、副食品集团合并组建商贸控股，这个集团当时二级公司有48家，三级公司大约有140多家，账面资产49个亿，负债50多个亿，净资产是负9800万，将近1个亿，职工是4.2万人。2000年组建的时候是绝大部分是停产半停产，停业半停业。正常生产经营的不超过20%。当时我们改制的基本的做法是新老分开。例如肉联，我们首先把新公司与老厂分开了，后来工商银行自身要改制上市，肉联的资产已经作为坏账打包到呆滞账里面去了，但又没有人要，再回头来找我们接盘。当时这个决策是非常非常难，我们担心上当受骗，左分析右分析又觉得是个机会，认为工商行是国有的，它不会骗，时间蛮紧迫，到了年底，只给我们一个星期时间决策。最后我们硬着头皮定下来了，年底之前5080万给他了，工行真把两证退给我们了，相当于花5080万买了360亩地和7万平方的厂房，余下的那些债务就等着它上市的时候核销，半年以后真核销了。这下我就好运转了，就以新公司的名义去买，新公司没钱，我就增资扩股5000多万到新公司。所以肉联厂一下成功了，7000人只留下140人，再把它的主业变为冷链物流，新增2万吨的冷库，又上冷链市场，资产极优良了。这360亩地到现在还在，现在价格值几十个亿，天价啊。

我思考，商贸改制比较成功主要有几个特点，第一是坚持谋发展，改制不是就事论事地卸包袱，不是为了改制而改制，消极地去应对改制，而是在改制中始终坚持发展的理念，谋发展。第二是坚持走多元化道路，推行混合所有制。凡是有一定发展前景的企业，引进民营资本，实行混合所有制。实现优势互补。因为我们虽然拥有资产优势，但是我们的机制和运作能力不行，这是国企的弊端。我们操作的几个项目到现在来看都是成功的，几乎没有一个失误的、失败的，都成功了，于是资产成几何级数地往上翻。

比如说房地产，我们只拥有资源优势，运作能力不行，唐家墩的顶绣晶城项目很典型。那块60亩土地原来是一个仓库，改制后这块资产我净得了，属于我商贸控股集团了，员工也没有了，银行的债务什么都没有了，而且地段也蛮好，但是没有一个人懂开发。跑到规划局一打听，旁边有一个城中村叫唐家墩村，开发要拆迁47户居民，临发展大道还有6栋居民楼需拆迁还建，我们企业怎么搞得了？

这时蛮多人就上门，都想按时价60万/亩买走，但我们坚决不卖，认为有潜力，守着。后来与太阳置业合作，城中村由他们负责拆迁。我有资源优势，他有运作能力，合资方案是他只能49%，我51%，控股权我们要拿在手里，而且按照100万/亩溢价，按照这个价格算，这一块我先赚钱了。开发由对方运作、拆迁。土地摘牌时我们运作资金1.8亿，9000万摘牌，9000万拆迁。1.8亿我们又作了资本运作，10%的息。就是说我的资金融资不是无偿的，但也不是高利贷，融资我又赚了一笔。再一个是拆迁全部由对方包干，限定9000万迁完。我们当时算账，项目完成大概可以赚8000多万，那时候一个项目能赚8000多万是商贸的历史从未有过的，都很兴奋。就是按51%算，我们也有4000多万。实际结果这个项目最后赚了3个多亿，因为市场行情不一样了，越往后价格就越高，最后赚了3.5亿。所以，你不采取这种混合所有制，你拿着好资源也搞不好。

还有一个典型的是华中建材市场，国有国营的时候年盈利只有100多万，还算明星企业，还得给经营者发奖金。实际上是我们的管理不行、机制不行。改制完成后，怎么把它盘好呢？还是这个办法，引民营进来操盘，我们当老板、控股。海天进来了以后，当年的利润就达到1000万，因为机制完全不一样。国有时期谈租金是一对一地谈，而民营把当街的门面、背街的门面，一线门面、二线门面分得清清楚楚，然后开现场会招标，用这个办法后租金成倍地往上翻。所以搞混合所有制当时就是引进民营资本，目的是引进他的机制。

让民营去操盘，我们当老板，控股权在我们手里，董事长是我派，我监督你，你帮我做事、分利，多好呢？而且资产越放就越增值、越值钱，放到后来都是翻得吓死人。原来硚口一个厂有30多亩地，当时资不抵债没有办法，改制后被银行搞跑了，拿在手里多少年搞不出去，反过来开价1000多万要我们回购，当时我们咬着牙拿出1000多万把它买回来了，拆迁的时候硚口那块地拆了2.6亿，商贸控股净得2.6亿的拆迁款。

商贸控股下面的公司全部都是混合所有制的，没有一家是国有独资的了。我们一般是二元或者三元，三元的比较多，因为民营怕国有51％是绝对控股。我们认为相对控股也可以，40%也好，30%也好，但第二家一定是我的关联企业，我两家加起来总要大于民营资本。名义上我可以让你。你占45%，我只占40%，但另一家占15%，一定是我的企业，我方加起来55%，还是大于你。我们商贸基本上就是这种模式，控制权始终拿在手里，但是尽量让民营去操盘、去运作，所以效果是比较好的，发挥了双方的优势。

我们还有一个特点比较突出，就是企业内部经营层控股，我觉得是比较成功的。前面说是引进“外来的和尚”，实际上我们内部有些企业、经营者也好、经营层也好，应该也是不错的，都是行家里手，只不过原来的体制把他限制住了，发挥不出来。改制以后他们当老板，机制体制一改，照样大显身手，事实证明这个办法是对的。现在商贸系统比较成功的一批企业，排在第一位的是工贸。在国有体制下每年销售5—7个亿不得了，现在是上百亿销售额，是零售商业中除了武商的第二个利润大户，超过了中百，每年都是两三个亿的利润。从盈利来算，四大零售商业中武商第一，工贸第二，中商第三，中百第四，工贸现在是最成功的了。利润超过3个亿了，而且资产质量越来越好了。

还有世通物流、正达物流、老友谊商店、沙鸥油脂、储运公司、文华等一批企业，就是既向外引进人才引进资金，也向内发挥优秀的、有能力的经营管理层的积极性，让经营者持大股。

经营层还有意识地收购职工的股份，就慢慢地积聚，慢慢地缩小了*的数量。还有一种就是代持股，员工一万股两万股都委托给他。工贸李峰（音）就是这样，他学上市公司一致行动人的方式，话语权就重了,就能够起控制作用，主导经营了。这一批基本上都成功了，唯一一家失败的是五交化，是自己内部人闹垮的，是*之间闹，都不好事内部人，而是好事外人，最后他们把自己的股份转让给民营老板，这就是唯一一家没成功的[42]。

编撰人：非明

[24]陈明 2000年时任武汉市国资办处长、2003年后任市国企办业务组长、市国资委副巡视员、副主任

[25]陈明，2018年5月28日口述。

[26]张代重，1944年生，湖北黄冈人，1993年3月后历任任武汉市人民政府副市长、常务副市长、市委副*。

[27]张代重，2018年5月29日口述。

[28]沈君謐，1956年生，江苏宜兴人。原市民建副主委，曾任轻纺化控股集团副总经理，武汉工业控股集团总经理。

[29]沈君謐，2018年5月28日口述。

[30]段世明，曾任武汉轻纺化国有控股集团总经理，武汉工业控股集团董事长。

[31]段世明，2018年5月28日口述

[32]陈训秋，1955年10月出生，湖南沅江人。2002年10月任湖北省委常委、武汉市委*，2003年4月-2005年5月湖北省委副*兼武汉市委*，后历任司法部常务副部长，中央政法委副秘书长，中央綜治办主任，中国法学会党组*，常务副会长。

[33]黎东辉，1968年5月生，湖南耒阳人，2009年12月-2011年9月任武汉市国有资产监督管理委员会主任、党委*，后历任武汉市江岸区区长、武汉市洪山区区委*、武汉市东湖生态旅游风景区管理委员会主任

[34]杨松，1950年11月生，河北海兴人，2008年3月-2011年任湖北省委副*，武汉市委*。以后历任湖北省政协主席，全国政协民族和宗教委员会副主任，中央督察组长。