揭秘：永辉超市的超级合伙人制度（超级超市）

数据显示，永辉超市 2016 年度实现营业总收入 492.32 亿元，同比增长 16.82%，归属于上市公司*的合并净利润 12.42 亿元，同比增长 105.18%。

2017 上半年，永辉超市营业收入 283.2 亿元，收入增长 15.49%，整体同店收入增速 0.8%，归属净利 10.55 亿元，大增 58%。扣非归属净利 10.37 亿元，大增 57% 超 1Q17（50.61%），整体业绩表现靓丽。

截止 2018 年 1 月 12 日，永辉超市市值达到 985 亿元。

公司的管理变革、员工合伙人制度及供应链整合等开始发挥积极作用，反应为公司上半年毛利率同比提升 0.23 个百分点，而费用率下降 0.55 个百分点，盈利能力显著提升，2017 上半年净利率达到 3.59%，同比大幅提升 0.88 个百分点。

上半年新开门店 35 家（不含会员店、超级物种、永辉优选），新签约门店 54 家，较 2016 年同期净增营业面积 65.31 万平米。截至 2017 年 6 月底，公司总门店数 549 家（已剔除 3 家预关闭门店），总营业面积 452.44 万平米，较 2016 年末增加 24.77 万平米，平均单店面积 8241 平米；已签约未开业门店达 224 家，储备面积 183.43 万平米。

此外，截至 2017 年 7 月底，公司累计已开 6 家超级物种门店，合计面积约 4470 平米，平均单店面积约 745 平米。截至 2017 年上半年，公司有 51 家会员店和 4 家优选店，总面积分别为 8857 平米和 2005 平米，对应单店面积分别为 174 平米和 501 平米。

永辉超市推出 2017 年限制性股票激励计划草案，拟向 339 名激励对象授予不超过 1.67 亿股限制性股票，占公司目前总股本比例约为 1.74%，股票来源为公司从二级市场回购，授予激励对象的价格为 4.58 元/股，解禁时间为自授予登记完成日起的第 12 个月、24 个月和 36 个月，解锁比例分别为 40%、30% 和 30%，业绩考核要求 2018-2020 年每年归属净利润（剔除云创、云商业务和本次激励费用）增速不低于 20% 或营业收入增速不低于 25%。

▶事件评论：

以股权绑定核心员工利益，激励对象覆盖面广，管理层获授比例高。本次激励对象（以下括号内为人数）包含战略管理层（2）、核心管理层（27）、重要经营层（75）和核心业务骨干（235）四类员工，其中，战略管理层和核心管理层获授股票数量占本次授予股票总数的 24.26%，激励对象中的高级管理人员涵盖公司董事会秘书、四位副总裁和财务负责人，获授股票数量在总授予数量中占比 9.18%，管理层激励较为全面且获授比例相对较高；此外，本次激励范围亦包含 310 名重要经营层和业务骨干，激励范围广，利于全面调动经营人员活力。

业绩考核条件彰显公司提升市场份额和布局创新业务的魄力。本次激励方案解锁条件对 2018-2020 年营业收入和归属净利润提出二选一的考核要求，且对归属净利润的考核剔除云创（新业态）和云商（彩食鲜中央大厨房）两项新业务，显现出，公司立足于市场份额提升和业态、供应链革新的长期战略，给予处培育期的创新业务较大支持。

2017 年 12 月 17 日，永辉超市发布公告，公司实际控制人张轩松、张轩宁拟以每股 8.81 元、总计约 42.16 亿元的价格，将 5% 的股权转让给林芝腾讯。此外，腾讯拟对永辉云创增资至持股 15%，永辉云创为公司旗下业务创新平台，包括永辉生活会员店、超级物种、会员电商等业务板块。

整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有 2000 多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是「当一天和尚敲一天钟」而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。

如果一线员工是一种「当一天和尚敲一天钟」的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现「往一边丢」、「往那一砸」的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

▶超市员工怠工原因：

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的「内部客户」，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是「间接受益」，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让 80% 客户能多买一点，还是让 80% 客户少买一点。

可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：

1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；

2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。

比如永辉超市在全国有 6 万多名员工，假如每人每月增加 100 元的收入，永辉一年就要多付出 7200 多万元的薪水——大概 10% 的净利润。况且 100 元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪 100 元吧。

为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行「合伙人制」。

最早的合伙人诞生于 10 世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义*（即股份），也有的将实际*称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的 LP 都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP 出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

作为超市业实施合伙人制的代表企业，永辉超市合伙人制 2013 年开始在福建大区试点，2014 年推广到全国，并在 2015 年初交出了不错的成绩单。虽然合伙人制项目主要负责人永辉超市执行副总裁柴敏刚已经离职，但是永辉在合伙人制上的很多做法还是值得零售企业学习与借鉴。（注：文中所有柴敏刚的言论都是其在永辉任职期间的言论。）

最开始，合伙人制度只在某些生鲜品类的销售岗位进行试行。因为销售岗位的业绩比较容易量化。在随后的 2014 年，永辉超市在全公司进行推广，合伙人制度的阳光普照到了基本上所有的基层岗位。

「这也是一个试错的过程，我们希望能够在未来找到一个科学的机制，像华为和万科那样，与每一位员工共享利益。」柴敏钢表示，「永辉合伙人制度，最多的时候有七八个版本，到目前也是根据区域的不同，存在两三种方案」。

增量利润的再分配

要理解永辉合伙人制度的精髓，就必须把握其核心：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。

所谓经营单位，也就是总部与其进行利益分配的另一方。由于永辉有数万名员工，总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准。因此，一般是以门店或者柜组为经营单位，它们代表基层员工参与合伙人计划，并与总部讨论至关重要的业绩标准与考核。

「一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理以及课长，我们一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。将来门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或者三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。」柴敏刚说。

柴敏刚提到，「我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。而在分成比例方面，都是可以沟通讨论的。在永辉合伙人制度的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。」

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己为消费者提供更出色的服务，才能得到更多的回报。因此，合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额「开源」。

另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的「节流」，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过 30% 的情况下，永辉超市只有 4%~5% 损耗率的原因。

在合伙制下，企业的放权还不止这些。对于部门、柜台、品类等人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——「当然也可以招聘 10 名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。」这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体——极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。

当然，这种合伙制在永辉超市更是因「店」制宜，在一家店铺中，既可以部门为单位，又可以柜台、品类、科目为单位，非常灵活。

分工明确是前提

永辉以生鲜经营起家，形成了具有特色的生鲜经营模式：营运各个岗位分工明确、职责清晰，并且店铺端人数要多于同类型大卖场一半甚至更高。

因此，永辉对基层员工的敬业度、能力以及工作状态要求也较高，人力成本的绝对值也较高，这也是永辉超市用心良苦推行合伙人制度激励基层员工的根本动机所在。

以果蔬品类为例，果蔬品类到达门店的这一刻便进入了营运环节。首先要进行验收。永辉门店的收货员是一个非常重要的岗位，对生鲜的品质起到把关作用。除了人品正直、技术过硬之外，永辉超市对这一岗位有着很多严苛条件。甚至在永辉发展的前些年，一般情况下，验收岗位一般由福建本地人担任，并且要经过在经理级别以上的永辉总部人员举荐。

为了提高生鲜毛利，果蔬品类在经过验收之后还要经过加工间进行筛选，从中挑选出精品菜进行打包。经过初加工后的生鲜被陈列到门店。此时，前场理货员接手，按人头承包台面，负责对后场叫货和台面补货作业，保证商品丰满。此外，还有前场辅助人员，负责翻包、清洁、秤台等工作。

为了更加灵活应对市场，永辉生鲜价格一日数变。营业前，生鲜经理带着课长对一二百个品种逐一订价销售。营业中期，由生鲜经理视不同商品的状态（鱼的鲜活程度、菜的新鲜程度）随时降价；临近闭店时理货员可以与顾客议价，经请示经理后大幅打折。

由此可见，由于永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及营运环节的精细化管理，使得永辉对一线员工工作的质量非常依赖，这也是为什么永辉超市要进一步激发基层员工的积极性。

在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，如药店中拥有执业药师资质的店长店员。而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。

买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此，福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，「比如到底什么时候收菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得赶在天亮前收菜，而八九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。」

由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走。因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。对于买手团队，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种「更高级的合伙制」。

在永辉超市位于福建省福州市闽侯县竹岐乡汶州村的果蔬合作社，负责温州村的买手表示，他已经在永辉工作 10 年了。「这一切都得益于我们的股权激励制度。」林忠波说。

而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似「合伙人制度」的合作。

对此，林忠波提到，「和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重要的是信任二字。」在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于「合伙人制」所带来的优势。