在日本有一家非常传统的企业，员工只有100多人。
他们只做一件事，就是生产齿轮。
一个小小的齿轮能产生多大的利润呢？
之前以为，对齿轮要求最高的无非是一些名表或是电器厂商，但他们也只要千分之一克的齿轮。而这家企业一直没有满足这一大小，他们通过20多年的专一研制，先后做出万分之一，十万分之一，以及百万分之一的齿轮，它的大小比一根头发横截面还要小，就像粉末一样大小，所以人们又叫它为粉末齿轮！
显微镜下的“粉末齿轮”
最关键的是这个齿轮做出来的时候，他们并不知道会在哪个领域有什么作用。他们只是想把齿轮做的更小一些，而且坚信技术能够产生价值。
果然，粉末齿轮最终被心脑血管医疗领域的专家发现，并被安装在了医用导管的前端，它能帮助脑梗患者清扫脑血管。凭借这一技术，一年为企业创造上百亿的利润！
这也许就是工匠精神的价值所在！
这是我看完这本《小，我是故意的：做世界第一的企业》后的感触。
前段时间查阅关于经济危机的资料，无意间发现这本介绍日本中小企业的书，虽然出版是在八九年前，但其中的一些经营理念对我们现在的还是会有一些启示。
这家企业的创始人，同时也是这本书的作者叫松浦元男。1965年，他在通过朋友的帮助创办了这家生产齿轮的企业——树研工业。
1、“变废为宝”的人才观
因为是小企业，前期招不来人，一些问题青年他们也会“将就”着用。
在那个年代，用师带徒的式管理，有时候师傅会把不良青年的徒弟绑在办公室的椅子上往墙上撞。这种看似野蛮的暴力手段却造就了徒弟成才。
松浦元男不相信企业能用考试的方式招到好的人才，他更相信公司内部培训才是造就企业人才的王道。所以他不怕有问题的青年，而是怕青年没有问题！
这样的用人理念一直用到现在，所以这家企业每年对外招聘的方式都是“先来先用，不看简历，不分学历、性别和国籍”。
2、激发潜能的培养法
了解年轻人的能力，激发他们并给他们机会，年轻人的潜能往往出乎我们的意料。年长者不能总以自己的长处和年轻人的短处相比，最后得出“这家伙不行”的结论。
这是松浦元男的用人理念。在这样一个理念引导之下，企业更像是学校一样，氛围相对轻松，所以员工的工作热情更加积极。人，一旦做好一件事情，就会变得自信，仿佛脱胎换骨一样变得更加积极向上。
企业刚成立的时候，他们很快就生产出了千分之一克的齿轮，足够满足像索尼、松下、夏普、三洋这样的企业。在随后的时间里，他经常问员工，还能不能生产出更小的齿轮？于是他们就继续再磨练自己的技术，让齿轮越来越小。
当松浦元男鼓励大家“生产世界第一的产品”，开始向百万分之一克齿轮进军的时候，他们眼里立刻闪现出光芒。随后松浦元男发现，员工的情绪一旦调动起来，他们会自发地早上4点就来到公司工作！
3、匠人气质 追求极致
为了练就炉火纯青的技术，就要有高度的忍耐力，经受各种乏味，从年轻时开始日复一日地训练。这也是“日本制造”名扬世界原因。
树研公司里有一位叫田中的老员工，自从他被松浦挖过来以后，每天都在跟老板吵架，这一吵就是30年。而在这30年里，田中练就了仅凭手感就能辨别千分之一毫米的误差，正是这种不服输，精准求精的精神，成就了树研工业精湛的加工技术。
1、这家企业没有规章制度。全靠自觉行事，而且他们还以公司的名言给每个员工办了一张高额的信用卡，以方便他们出国服务客户。这在中国根本就想像不到！
2、他们没有退休制度
在日本你会看到很多白头发的老爷爷依然在一线工作，这样的现象非常普遍，依然能坚持在工作岗位上的老人是非常欣慰和自豪的。
“工作到死，没有退休制度。”是许多日本企业的制度，据说有的企业员工最大的已经94岁。
松浦元男对此也深信并为践行。
公司有位59岁的员工得了胃溃疡，被救护车送到医院，社长给他写信说：不要以为你得了胃溃疡就可以辞职。没有你，我们仿佛缺胳膊少腿。希望你早日康复，尽快回到公司！
四天后他就出院了，说这是他在生病期间得到最大的欣慰！
树研工业这家企业经过两次刻骨铭心的危机。一次是1973年，在石油危机的影响下，暴发了二战后第一次全球经济危机，日本的工业生产下降了20%，当时15个人的树研走了只剩下8个。松浦元男开始反思，企业到底要做什么，如何让自己活动下去。
第二次危机则是1999年，日本的电器企业开始外迁到中国、新加坡和马来西亚，受这一环境影响，树研损失70%的市场。同样，在这一环境下松浦元男开启了向“世界最小齿轮”的进军。
有人在危机中死去，有人则从危机中涅槃。
松浦总结过去走出危机的经验时说，中小企业要以技术、人才和资金为立足之本，而不能卷入价格和规模、品种的竞争。
面对残酷的市场竞争，树研工业在技术方面一直坚持开发“未来的技术”，以技术确立了无法替代的市场分众份额，在产品价格方面“一分钱都不让”。这样，无论是遭遇石油危机，还是日本家电企业集体迁移，树研都能重振旗鼓，立于不败之地。
这本书中，松浦元男将自己数十年的经营经验向读者一一陈述。当他要高举旗帜进行一个策略的布局时，他不会一开始就告诉大家结论，而是先让大家讨论。大约经过3个多月的时间，这一结论已经不再是他自己一个人的了，而是像员工自己得出的结论一样，形成了大部分的共识。
而这时依然会有反对意见的时候会怎么办呢？他会找他们吃饭、喝咖啡，在不动声色中与对方交换意见，慢慢地将持反对意见的人拉到同一立场上来。他将这一方法叫：想说服员工，先武装自己！
松浦认为公司是让员工充满幸福感的地方，为此，他并不崇拜美国的那种高增长、高分红而又有更残酷方式抛弃员工的经营方式。
在日本有一些大企业在想裁员之前，他们会先成立一家公司，然后把他们想解雇的人调到这个新成立的公司里，然后把它整*。这样他们就不用支付高额的退休金。这个做法与中国的一些企业简直不谋而合。
当年风靡一时的凡客诚品，因为激进的扩张让企业一下多了三四千人，想裁掉这些人则需赔付巨额工资。后来有人给陈年出了个主意，将企业整体搬到了北六环，还不给配班车，员工纷纷离职，凡客也淡出了市场。
其实这本书更适合现在处于经济困难期的中小企业经营者们研读，像日本树研工业株式会社这样的中小明星企业和“隐形冠军”，有着诸多独到的经营理念和生存之道。上周我去山东一家生产面条的小企业参观考察，他们通过三年的研发，做出了一款面粉与大蒜结合的面条。这种面条即保存了大蒜素促消化的功效，又吃不到辛辣的蒜味，因为是无盐无添加剂的配方，在当地很受老人和小孩子的欢迎，同时也是引来了大批日本的客户订货。
我向他推荐这本书看，他仿佛找到了知己，他说：做面，我也是故意的！我做不到世界第一，但能做到世界唯一！
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