一家肥皂公司的华丽转身（肥皂公司）

“人的生命是有限的，但是公司却可以生生不息。”——丸田芳郎

今天介绍的这位企业家非常特殊。

不同于松下幸之助、本田宗一郎这些独自创办产业的企业家，尽管丸田芳郎同样是花王公司的灵魂人物，却是实实在在从头开始一步步晋升至总经理的职业经理人型企业家。他的经历，在这创业越发艰难的当下，或许能给我们另一种启发。

1971年10月2日，这是丸田芳郎进入花王公司的第36年，这一天，一直与他亲密合作的老上司伊藤英三被肺癌夺去了生命。10天之后，尚且沉浸在悲伤中的丸田临危受命，要接替伊藤的总经理职位，独自为花王这座化工巨轮掌舵。

此时的花王远没有达到如今化妆品巨头的水准。自创始人长濑富郎推出名为“花王石碱”的肥皂以来，花王公司的主营业务一直是油脂工业和清洁产品，比如洗衣粉、洗发液、洗洁精等。一场万里之外的战争，让还没站稳脚跟的丸田面临巨大的危机。

1973年10月，第四次中东战争爆发，日本被视为支持以色列的美国一方。石油危机骤然降临，石化工业的原料供不应求，油脂工业的原料也跟着开始飞涨，对洗涤剂短缺的恐慌一夜之间席卷了整个日本，人们开始疯狂抢购合成洗涤剂。

为解除洗涤剂恐慌，花王率先采取了增加产量、削减库存增加出货量的措施。然而次年1月，许多媒体却就着恐慌的趋势，接二连三地开始进行不实报道，指责公司囤积洗涤剂，甚至国会都对公司产品的定价发出了问责。

为了化解公众的不信任，丸田在NHK发出报道的第二天亲自登上新闻节目，用冷静而恭谦的语气向公众解释公司面临的困难和所做出的努力。

而在国会，他以退为进，承认了自己放宽定价是出于原料上涨而导致的不慎。但是对于公司所推行的销售制度和宣传策略，丸田却以强硬地态度回应了国会的质疑。受到当时的舆论压力，有些社会党议员甚至再三逼迫丸田公开商品的制作成本，但是都遭到了丸田的严正拒绝。

要知道，当时所有以油脂和石油为原料的企业都面临着同样严峻的危机。丸田芳郎作为敢为人先者，他面对无理指责时寸步不让的形象在业界人员的眼里顿时伟岸了起来。而在花王公司内部，作为行业榜样的丸田也获得了巨大的威信，增强了员工们的信任和凝聚力。

顺利度过危机之后，丸田芳郎开始考虑以此前的经验为基础，确立系统化的经营理念。他学习圣德太子的“和”之精神，明白了坐禅修行同样可以入世而爱人。又在道元禅师的《正法眼藏》中，领悟到只有通过平时的实践才能获得智慧和创造。

由此，他总结出了自己的基本经营理念，即“重视创造”“尊重人性”“消费者优先”。消费者对于丸田来说有着无比重要的意义，他甚至说道：“绝不可以有与同行竞争的意识”，因为“与同行竞争很容易让我们忘记消费者的存在，忘记消费者的生活。”少年时代日日诵读的《论语》也使丸田怀有一颗爱人的仁心。

有了经营理念作为指导，接下来就是对经营制度进行改革。他希望通过组织简化、直接化，实现信息共有和直接联系，从而促进技术革新和组织革新，也可以把市场信息和生产活动联系起来，建立一个在最短时间内生产出消费者所真正需要的产品的系统。

为此，他将公司高层重新划分为经营责任明确的“五总部”制，分别为“研究开发总部”“化学品总部”“管理总部”“家庭用品总部”和“生产技术总部”。在上下级关系上，丸田创造性地鼓励了一种自下而上的“小团体活动”制度。在这样的制度下，整个工厂的目标体系可以由最基层的员工们进行构筑，从而集中员工的智慧，与领导的判断进行互补。

丸田的这种组织架构弱化了职责分工，与欧美权责分明的组织方式有着本质的不同。这正是所谓“和”之精神的体现。“和而不同”，在“和”中发挥个人创造性，然后把个人创造集中为集体智慧。因此，无论是在高层管理组织还是在生产现场，丸田都为员工提供了一个更好地自主创造的环境。

有了正确的经营理念和经营制度，接下来就是经营战略了。

在丸田芳郎执掌花王的时代，企业的组织效率有了新的提高，能够同时掌握原材料供应、研究开发和产品销售这三大环节，这被称作纵向一体化。原材料能够得到保证，各领域的基础研究开发也有充分的沟通基础，整个公司的凝聚力也日益提高。花王通过精尖的组织结构实现商品化，通过自有途径向消费者提供产品，在销售商那也牢牢把握了话语权。

而另一项与人们更息息相关的战略，则是多样化经营。

丸田芳郎是技术人员出身，后来又主管经营。虽然深耕于油脂化学，他对界面科学、高分子科学、生物科学和应用物理学也同样重视。刚刚就任总经理时，由于主营业务的单一而导致的危机或许也给他留下了深刻的心理阴影。

从1970年代开始，花王在卫生用品、全身清洁用品、化妆品、洗浴用品和合成洗涤剂等各个领域，不断推出基于创造性技术的新产品。比如我们今天常用的洗面奶“碧柔”，防晒霜“苏菲娜”，卫生巾“乐而雅”，纸尿裤“妙而舒”，浴盐“Bub”和洗衣粉“洁霸”，都是那个时期的产物。这些产品不仅实用，而且性价比高，渐渐改变了人们的生活方式。