社区拼团靠什么“拼”出万亿市场？

26日下午，来自河北365集团副总裁李志华、安徽砀山壹度便利店董事长绳惠展、龙商网特聘专家刘文烽结合自身实践就当前大热却又备受争议的社区拼团展开分析。为此，龙商网&超市周刊记者进行一一梳理。

我们公司旗下便利店大多是纯直营，加盟店很少，现在在整个便利店行业Top70的榜单中排第八，是一家有着20年多年历史的企业。

我们现在主抓的就是社群电商。之前在整个石家庄，像线上的聚划算业务我们就做了很多年，也积累了一定的经验。当时在南方刚有社区团购的时候，我们就感觉到我们也能做，之前我们是做一些虚拟的产品，还是比较得心应手，实体的品类我们也在做。当时觉得社区是一个好平台，所以这一块是跟着大家的步伐在走。

河北365集团副总裁李志华

基于实体门店以及门店的微信群，我们把整个供应链进行改造。最早我们做社区拼团时，大部分商品都是本地直采，很少进行产地直采。后来，我们发现想要降低成本和跟一些大电商同台竞争的话，就必须得去做产地直采。因此，我们之前还运营了两个跨境电商平台，我们把所有差异化的产品与一些有价格竞争优势的产品进行了二次融合。

本地一些大型超市也开美团外卖，我们就不开，就不给他送货，你要想买就来店里。所以，拼团、预售，包括所有虚拟电子票务这种销售全部在线上施行，但不会让门店缺失流量，我们必须给门店赋能，这是一个宗旨。

社区团购平台上，我们会上一些超越门店之外的其他产品，比如说现在定了一个七天养生计划。可能在南方，人们对养生类产品接受度还是比较高的，但在北方不行。我们现在就是定了一个七天养生计划，比如说新鲜下来的银耳、天麻等先进行预购直接到家。

当前，社区团购主要分为两种方式：一是自采预售；二是可以允许一些大型做团购的商家入驻门店，门店提供提货场景。选取团购商家入驻是有选择的，比如说生鲜类产品做得比较强的平台可以让进，但做规格、品种多的平台坚决不让进。

虚拟票务一直是我们的强项，差不多做了有10年了。虚拟票务在10年前叫异业联盟，也就是我们会跟很多餐饮、景区、游乐场建立联系，做一些资源上的置换，现在得以真正落地。最早的时候就是用了第三方平台票务通，但现在所有的客服、组织者都是我们门店的店长来做，店长去做团长，然后一变十、十变百地去裂变。目前为止，这个平台在石家庄拥有将近8000个代理，半年前是6000个团长。活跃度并不高，基本上每天是20%至30%，也就是说大概每天的出票量是1万张左右。

我觉得便利店跟综超不太一样，便利店必须要有一个抓手，规格品不是强项。在一二线城市，日系便利店的鲜食类比较吸引人，但在三四线城市，像我们这种模式还是比较合理的。

我来自于安徽省最北边一个国家级贫困县，在安徽和江苏、山东、河南交界处。壹度便利是在2012年开始去创建的，首先公司以前是做连锁经营模式的公司，我们从事过连锁酒店，还有连锁餐饮，包括现在几十家的餐饮店。

安徽砀山壹度便利店董事长绳惠展

在2016年的时候我们只有60家店，到目前大概在500家左右。我们现在每个月新开门店数是20多家。经过三次模式的演变，我们最终定位为社区型便利店和超市型便利店的概念。现在门店日均销售额有4000多元，95%以上的店面是盈利的，5%不盈利的店面大部分都是我们的直营店。

社区拼团就像思享汇、小区乐等等这些是社交型的，我认为社交型电商就是要建立一个生态，以人为主题进行产品分销，同时用SaS软件做出来分层的模式，让大家共同遵守这种规则，公司组成供应链体系，包括采购体系进行了一个有机的运作。我们旗下有两个社区拼团平台，一个是区域性的壹度易购，一个是全国性的壹度拼拼。

壹度易购就是一个小程序运营的模式，依靠便利店资源，把便利店开到小区门口和作为小区提货点来进行运营，然后进行线上销售，由有能力的消费者如宝妈、物业群主等构成团长队伍。社区团购一定要经营人，一定要为每位团长、消费者做技术上面的赋能，很多小白在三五天就可以成长为一个优秀的团长。

社区团购最大的费用是配送费用，很多社区团购就死在配送上面。因为他有一个边界成本，如果说达不到一定销量的话，就很容易造成亏损。

那如何打通？我们是与线下便利店进行互补，社区团购卖生鲜，我们就能拉来很多人到店提货，到店提货的人也能在门店购买其他商品，所以店面的销售也有一个较大的提升。商品大概就是生鲜水果和米面，商品品相是我们的核心点，比如保质期为一天的鲜牛奶，派送到周转箱再送至店面后小区人员到店提货。

刚过去的6月份，我们西瓜单日就卖了2万个，电影票一天就卖了4万张，还有今年1月份我们黄金单日就突破了200万元的销售额，等同于单店半年的销售体量。前段时间，我们的家庭清理服务也卖得非常不错。所以，我们把粉丝聚集在一起，不是卖一个东西，而是卖所有的东西。有号召力后，我们可以在平台上销售任何我们觉得好的东西，比如我们也卖过空调，就是要抓住消费者，让他们产生对我们平台的依赖。

此外，我们要进行内容运作，如果没有好的内容，消费者是不会跟你分享的。所以，要把内容输出作为团队主要的工作，工作人员要拍自己认为性价比高的商品，这样才能影响到粉丝。同时，要卖爆品，因为网上商品生命周期是非常短的，有可能两个月就死了。还有，渠道这一块，社交电商就是要培训，一定要建好你的团队，要把经营人作为很重要的一项工作。

另外，我发现靠传统的配送中心是完全不行的，要重新升级供应链，要把配送中心打造成一个供应链公司，在配送中心ERP上开放端口，进行一键代发。目前，我们的商品不一定都是在我们仓库里发出，有可能是厂家、供应商帮忙代发，我们只占一部分，形成一个供应体系。

当前地县企业基本上发展速度都在下滑，房租、人工成本在上涨，那应该怎样来面对这个事情？我觉得超市 社群这是一个非常好的解决方案。昨天有一家企业做超市 社群的，去年的话业绩在几千万，今年能够接近10倍的增长。所以我觉得超市 社群如果去落地的话，他产生的效应可能比我们想象的大很多。

龙商网特聘专家刘文烽

我们都知道商超客流量在下滑，主要原因不是人少了，而是我们的客流对象发生了变化。现在85后、90后是商超的主力消费者，他们的时间非常碎片，没有什么时间能去逛下超市。所以，在这种情况下，我们整个商超经营的底层逻辑都要发生一些变化。以前是围着货转，现在则是围着人转的时代，可以借力社群来落实。

社区拼团面临什么样的阻力？从哪里开始找到抓手？

第一，管理掉链子。就是没有机制的配套，老板想做，员工不想做。特别是老员工从心底里面抵触这个东西，最后的结果你的群建了，也做了，就是没有效果。所以没有机制的配套，只有老板想做，员工不想做，员工排斥是做不下去，这是一个围着货转到围着人转巨大的转变，这种转变只有老板想干，员工不想干，这是没有前途的。

第二，采购掉链子。商品根本跟不上，我们用原有的采购供应链从采购拿货、超市拿货，去搞这个社区社群，最后的结果就是毛利没有上升反而下滑。从超市拿货做批发，你会发现价格没有优势，团长也没有反应。最后的结果采购说没有商品，门店群建不了，老板说这个事情一定要干，最后的结果就不了了之。

第三，目前的现状。门店客流下滑怎么办？我们都是调调商品，现在发现人家没有时间到门店来，商品、货架调得再好，把商品从二楼搬到一楼，到最后人家还是不来。超市其实不是竞争对手，而是抖音、快手，人们不愿意把时间花在门店上，消费在分层。在这个情况之下，公司的业务转型变成了老板想干，员工不想*事情。你要解决这个问题的话，我们觉得公司要做任何业务改革，首先要让员工受益，跟员工说这个事情对你有好处，要机制先行，有三个机制大家可以参考。

第一，我们把线上业务独立核算，核算之后门店做一次千人团秒*一次水果，卖了10万斤，单独核算外面美团和第三方合作，你要给人家6个点、8个点的费用，一个员工三个点、两个点就很高兴了。我觉得第一个做社群对员工意味着收入的增加，一定有很多员工愿意参与进来，把这个社群独立核算。谁干活就把钱分给谁。

第二，社区拼团。社区拼团比第一个店群营销是一个更大的收益，我们都知道以后单做门店是没有前途的，未来的门店一定是店群一体化的，因为不愿意逛门店的人会越来越多。门店要有店长，一个店长管线下，一个店长管线上，暂时来说没有两个店长至少可以跟门店独立核算，线上业务跟线下业务给他一个机制。

社群的核心是社区加社群，我们一个门店所能覆盖的顾客是有限的，我们开一个门店一千平方米能覆盖周围一公里，但是我们希望一个门店可以做透3至5公里之内的消费者，那如何覆盖那么远？是因为你在一个门店周边的30至50个社群里面，每一个社区都有你的代理人，这个代理叫团长。每一个门店你能把商圈从现在的一公里覆盖到5至10公里，你业绩的增长可以翻3至5倍。

我建议用合伙人机制去做，作为一个生意公司跟员工一起出钱，做砸了公司给你兜底，做好了公司跟你分钱，你会发现这个生意可以做的很大。一遇到困难马上往回缩，那是员工；一遇到困难马上想办法怎么办，那是合伙人，所以我建议用合伙人机制去做。

第三是会员，因为我们的员工收入不高，流动性很大，所以你会发现全公司真正只有老板关心会员管理问题。员工关心是这个月工资跟这个月的绩效问题，所以我们建议大家把会员管理转化成这个月的工资和明天的提升，你发现你的会员管理马上见效了。

怎么做？我们让每个会员实行终身管理制度，只要一成为会员就一辈子跟这个员工有关系，跟这个员工的提成挂钩。你会发现一旦把这个事情从公司的事转化成员工的事，态度就会发生180度的转变。

已经尝到“社区拼团”甜头的企业和行业研究者，都给了如何“拼”的答案，企业要如何开展，还要因地制宜和自身企业发展战略相融合。