老板过河如何拆桥？

为何过河必须拆桥？

为什么过河必须拆桥？一句话：为了企业的发展。

只有拆了桥，企业才能继续前行。留着桥不拆，企业就有可能踟蹰，就有可能走回头路。而残酷的市场竞争哪还容得企业原地踏步乃至回头呢？

及时拆桥的动力

市场上同类同质企业不计其数，这些不计其数的企业每天都在不断地争夺市场份额。因此，一个企业在市场的大海中犹如逆水行舟，不进则退，在创业成功后*的出路就是继续前进。

一般说，企业创业成功主要靠经营能力，而要继续发展，除了经营能力，还需要强化管理能力。况且经营本身也需要加强管理，否则企业肯定是一团乱麻。缺乏管理的企业如同人体缺钙，会得软骨病，是不可能茁壮成长的。

而无论是持续提高经营能力还是持续增强管理能力，都需要增加新人。即使企业不发展，原来的队伍若不作更新，企业可能连现状都维持不了。毕竟人的天性是懒惰，如果没有新人，老臣们的工作状态肯定一天怠于一天，这在生物学上叫种群退化。所以，企业创业成功后拆掉老臣、增加新人是必然的。

不及时拆的结果

企业创业成功后，如果不及时拆桥，让这些老功臣在位时间过长，将会对企业的发展形成极大的阻碍。须知，人在位时间越久，越不愿意让位，甚至越想升高位。毕竟已在万人之上，仅在一人之下啊！诱惑可谓眩目。等问题冰冻三尺，双方矛盾激化时，彼此就会反目成仇。这时老板就不得不下狠心“*”掉这些不想卸磨的“驴”，甚至会一边“*”一边恶狠狠地说：“本来不想太绝情，可你做得实在太过分了！”

错过拆桥*时机的结果，将有如下负面作用：*是这些被“*”掉的“驴”，心怀仇恨离开了企业，日后有可能与企业捣乱；第二，赌气跑到竞争对手那里去，反戈一击；第三，自立门户，平添了一个竞争对手，甚至这些新企业专门与老东家对着干；第四，闹得太僵的话，免不了还有过激的行动。而且，不拆还有可能会导致老员工之间矛盾重重、或者互相攀比，甚至企业内部山头林立、自相残*。此外，不拆的第三种结果，有可能是老板自己被老臣们逼宫，而被推翻下台！

回过头来看，要知道这些创业团队里的人都是自己*亲、*近、*贴心的人！不然，也不会一起创业的。可*后落个反亲成仇的结局，怨谁呢？只能怨老板自己，在渡过创业阶段后不及时拆桥。

桥拆不好又会怎样？

吐故纳新的道理，煮青蛙的警示，许多企业老板都明白，因此在创业成功后都开始有意无意地拆桥。但有些老板就是不知道怎么拆，拆不好桥的结果是导致新老员工矛盾重重，不仅加大了企业的运营成本，造成企业内耗，而且还会加速企业的死亡。

我们在拆桥之前，必须首先意识到：新人的加盟对企业和老板虽然是必需的，但对原来的老臣则是一种冲击。那些客套的欢迎词都是人们社会属性的反映，而人在遇到外界信息刺激时，其实首先是自然属性的条件反射，其次才是社会属性。因此，老人骨子里不欢迎新人，和新老人之间的摩擦和磨合，都是必然的，而这便是风险。

新老员工的摩擦主要体现如下几方面：一是因权力的细分和再分，导致新老员工心理上抵触和工作上矛盾横生；二是因工作方法各异，导致老人倚老卖老，而新人仗新说新；三是因资历不同，导致老人拿权威说话，新人拿制度说事；四是因思维方式不同，导致创业人员思考问题主要靠形象思维，而新人解决问题主要靠逻辑思维。

看看，招聘新人的目的本来是为了引入活力，然而稍不小心就会成为老员工的对立面。此时老板若不能妥善解决，不是气走新人，就是得罪老人，企业别说发展，生存都是问题。所以，如果拆不好桥，轻则老板落下骂名，重则整个企业倾覆。可见，拆桥的本领如何，也是衡量一个企业掌舵人能力的重要指标。

过河后如何拆桥？

首先要细分老员工。参与创业的老员工面临企业的发展有多种心态，能力也参差不齐，甚至要重新考量。因此，针对不同的思想心态和能力大小以及特点的不同，要采用不同的拆桥法。

作为企业的掌舵人，在*初创业完成时，就应该通盘考虑：哪些老臣还能够进入企业下一步的发展，哪些不能。对那些不能进一步促进企业发展的创业功臣，就应当尽快安排其离开企业，这就是说要尽快拆桥。而对于那些能进入企业下一阶段发展的老臣，也有一个重新武装的问题。

对有才有志者，应另辟天地

对于那些有想法，且有能力独立支撑一片蓝天的老臣，就应开设分公司，或单独成立股份公司，让他们在这些新公司担任要职，继续再创立新的事业。

其实，*初的创业团队中虽然只能由一人掌舵，但团队中想掌舵的人却不只老板一人。即使当时创业队伍中就老板独自一人能够掌舵，或想掌舵，但随着时间的推移，这些创业者的能力也都锻炼了出来，拍板的*也熏陶出来了，也多少想尝尝当老板的滋味。

此时，作为老板，应及时了解创业团队中每个人的心理活动，应尽量满足这些人的愿望，而不应压制，压制有可能出大问题。而开创的新事业与现有的事业应是互补关系，而不能是竞争关系。因为若是竞争关系，大家都相互了解底细，容易闹矛盾，在设立新的事业时应充分考虑这一点。所以，企业掌舵者如果有条件做到这一点，就应主动为这些能者铺好进路，*起码给这些人相对独立的工作，满足这些人想当帅的心理需求。

当然，对只有*而无能力者，给他一片天反而是害他。

对有才无志者，应“洗脑”后再用

创业团队里并不是所有的人都有“异志”，很多人积累了丰富的创业经验，有一定的能力，却不想独立门户。也许感觉自己不是那块料，也许想和战友们一同前进。怎么办？

对这些人，企业应安排他们学习充电，参加各种培训，尤其有针对性地安排关于企业发展创新的课题培训学习，目的是让这些员工开阔视野，改变思维习惯，改变思想状态，主动配合企业新人。如果思想意识不转变，让这些老臣为企业发展再做贡献将是件难事，而且无意之间就会起阻碍作用。试想，即使他非常有能力，但思想不转变，看着新人别扭，对新推出的规章制度和经营方式感觉不舒服，又怎么能与企业与时俱进呢？

对尚有潜力者，应继续培养

有些老员工，特别是一同参与创业的普通员工，面临新的发展阶段，其能力上不能适应新的发展阶段，但这些人愿意跟随组织一同发展，且愿意学习新的东西，有培养潜力，那么就应主动积极地对这些人进行能力培训，使这些人在能力上能够适应企业新阶段的需要。在培训能力的同时，也要进行思想转变培训，使这些元老从思想上首先转变成一个新人。不然的话，即使有了能力，他同样不能与企业一同前进。

对这类员工，企业不能让其一走了之。因为，一名员工从本意上是不愿离开曾经奋斗过的团队的，所以一个愿意跟着团队前进的人，企业不应主动抛弃他。

对不思进取者，绝不能手软

老员工中可能会有一些没有培养前途、主观上不愿进取的人，这时企业应当妥善安排他走人。对于一同参与创业的元老，可给予适当的分红股份或期股；对于那些*初参与创业的普通员工，应给予一定经济补偿或人文关怀，比如：主动帮助他们联系合适的新工作新岗位。

但无论如何，企业不能让这些老员工继续留在他不能胜任的岗位上。这不简单是新人不好管老人的问题，而是影响其他人工作情绪的问题。一般企业对那些有能力的老人不发愁，因为这些人不愁吃饭，而恰恰是没有能力的元老无处可去，所以有些企业在操作上对这些老员工往往不忍心“下手”。而一旦这些员工滞留下来，将影响其他员工的工作情绪，甚至有可能因不平而走人，出现劣存优走的恶性循环。因此，聪明的企业宁可让这些人带薪休息，也不能让他们成天在工作岗位上晃悠。切记，差者不走，优者必然走。

老板如何拆自己？

老板拆人难，拆己更难。

其他人不拆，影响的是局部的，是缓慢的，而老板不拆自己，影响的可是全面的，立竿见影的。作为老板，只有不断拆自己，才能持续与企业同步前进。

首先，老板要认识到自己的局限，自己也有可能和其他人一样影响到企业组织的发展。所以，自己这块木板也要随时拆掉，重新装修自己，铺进企业将要迈过的新桥上去。

其次，老板要不断积极地去学习，补充新知识，增强新能力。作为老板，企业每过一座桥，自己都要率先把自己拆下来，经过武装后再铺到新的桥上去。

再次，如果老板几经努力，仍不能适应企业的发展需要时怎么办？这时老板有两种做法：

积极的做法是：自己要勇敢地否定自己，不要把自己强行往新桥上铺。自己要摆正自己的位置，你尽管是创业者，是掌舵人，但要明白你是属于企业的，而企业是不完全属于你自己的，你只是其中的一个重要角色。为了企业的发展，你的责任之一就应当寻找到能够代替你的人，而你在组织中只是转化了一种角色。如果你适合做名管理者，就做管理者；适合做一名*就做一名*；如果不能管理和领导新的企业，那就做个纯粹的*。但不论老板做什么，切记一条：千万不要去做一名普通员工到一线去干活儿，但可以到一线了解信息。如果老板到一线去干活儿，那麻烦可就大了。

如果自己心胸不够，不能做出拆自己的抉择，而自己又不能管理和领导新的企业，那还有一种做法：索性不要发展企业，使企业始终保持较小的规模，而自己就纯粹做一名工兵老板，不用管理和领导，自己事必躬亲，把企业作为养家糊口的小作坊，靠自己的勤劳过日子，而不把企业当事业来做。严格地说，这样的企业就已不能称其为企业了。

拆桥意识是*位的

企业从诞生创业到发展壮大过程中一直面临着不断的变化突破。因此，老板应不断地拆桥，把旧桥的木板拆掉，构建新桥，从而跃过一道道江河关隘。企业的发展是靠人才推动的，而对企业来说，何谓人才？答案是：*能适应企业发展需要者。因此说，过河拆桥是必需的。如果过了河而没有拆桥意识，或不知道怎么拆桥，*终的结果都只能是不得不“卸磨*驴”，给企业带来更大的运营风险。所以，企业掌舵人首先要有过河拆桥的意识。其次，必须学会积极的拆桥艺术。第三，企业要建立过河拆桥的机制，如美国*初建立的时候宪法就规定总统任职不得连续超过两届的规定。总之，晚拆不如早拆，而且只许拆好，不能拆坏，而且人拆，不如形成机制拆。