【背景】今年，公司业务调整，不再需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门。然而并入后新部门的人员配置和具体分工还未敲定，而且市场、销售薪酬结构存在差异，市场部提成较低，但底薪都高于营销人员，薪酬结构存在差异。面对内并的这几大难点，希望各位能够出出主意帮忙解决。
以下是正文
在企业经营管理过程中，因为业务或者其他原因进行部门结构、组织功能或岗位调整的情况比较常见。在调整过程中，不只需要考虑人员配置、工作内容、薪酬的问题，还需要从组织管理的角度审视这一调整是否有利于组织目标实现、以及人员重新安排是否胜任的问题。（题主提及的营销部更像销售部，本文以销售部代替营销部）
去年八月份，帮一个以前的客户开展了一次类似的组织结构调整。
该企业是一家连锁企业，总部当初进行组织结构设计及人员配置是按照30多家门店规模来设计的，但由于外部市场环境变化及内部人员能力等方面的原因，经过一年多的发展，目前的门店规模也只有十多家。而且面对当前的环境，老板决定调整发展思路，短期内不再扩张。
在这样的背景下，总部的组织就显得有些不合时宜，人员也偏多。导致的直接结果就是人工成本占比过高，而且还出现人浮于事、相互扯皮的现象。老板希望能够通过部门、岗位重新设置，缩减人员编制，提高劳动效率，节约成本。
按照这一目的，帮助客户重新进行了部门、岗位设计，并创新设计了各岗位的编制。包括部分部门合并（商品部、信息部、门管部合并，人力行政、质管部合并）、职责调整（信息人员新增维修、门管内勤新增工资计算）。
按照新的组织及岗位设置方案，面临总部人员多余的问题，接下来所面临的问题就是这部分人员的去留。由于老板比较仁慈，提出了几个方向：
（一）相关人员补充到一线；
（二）选择承包门店；
（三）自主创业，公司有相关业务的提供支持；
（四）自主择业，公司提供一个月缓冲期；
（五）与公司合作开店；
（六）竞聘其它岗位。
为了避免员工人心惶惶，新的组织结构、人员编制方案出台以后，当即召开了一次组织变革说明会，老板在会议上说明了此次调整的原因，同时也真诚的表达了自己的歉意。而且承诺未来如果公司经营好转，需要增加人手时，欢迎大家回到企业。
接下来组织了全部岗位重新竞聘，根据竞聘结果，由老板与员工逐一面对面交流。而对于没有参与竞聘工作的员工，也由直属领导私下了解他们的想法。
最后，有个原来做设计的小伙子决定自己成立工作室，公司承诺将DM单设计工作仍然交由他来做；一位质管人员进入政府相关机构下属事业单位；一位尚处于试用期的人员告知该岗位编制取消；有几位人员重新找了新的工作。
通过一系列的努力，还算是皆大欢喜的局面。
回到题主的问题，问题产生的原因是：因业务调整，不再需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门。这里面有两个问题需要进一步厘清：
一、原市场部职能的去留
在组织结构调整的时候，被调整部门的职能通常会面临三种情况：全部取消、部分取消、全部保留。
（一）原职能全部取消：企业由于经营战略、业务模式等方面的调整，某方面的经营管理模式发生变化，从组织目标实现倒推来看，某些职能不再需要开展。比如原来是渠道销售，现在打算自建队伍销售，招商相关职能就不再需要了。
（二）原职能部分取消：新的经营管理模式下，某些职能在价值创造过程中的作用弱化，只需保留部分基础职能即可。比如原来是自己研发、生产，现在以引进改造为主，技术研发的功能会有所弱化。
（三）原职能全部保留：出于统一管理、内部协调等方面的需要，将某一部门与其他部门合并，原有职能全部保留。比如为了便于管理，将几个部门合并到一起。
显然，原有职能的变化程度不同，对原部门人员影响广度与深度也是有所区别的。如果市场部原有职能全部取消，那就意味着原市场部全体人员都需要重新进入新的岗位工作；如果市场部职能部分取消，会将原有市场部职能重新梳理，交由部门内原相关人员负责；如果市场部职能得以全部保留，除了管理人员的工作会发生变动外，大部分人员其实并没有收到太多的影响，只不过部门名称、直属上级发生了变化。
值得注意的是，新的业务模式下，不再需要市场部的背后，到底是因为市场部没有及时进行调整，没有找到新的业务模式下的价值创造点，从而给公司管理层造成错觉认为市场部可以取消。还是因为整个价值创造链条中，的确不需要市场相关的功能。
而即便只是进行部门的合并，也需要考虑这种合并是否能够提升组织效率。
二、市场人员转销售是否可行
总经理希望将该组市场人员并入营销部门，这种方案是否可行呢？
从题主提供的字面信息来看，市场部原有功能全部取消的可能性比较大，这就意味着原市场部人员全部重新从事销售相关工作，这同样面临两个问题：
（一）销售部是否需要新增人手：销售部门人员编制是按照区域/客户、销售规模等确定的，如果未来没有新的市场开拓计划，并不需要新增人员。现将市场部人员补充进入，会不会导致销售部人员人均市场的缩减，进而导致薪酬下降，还可能会引起销售队伍的动荡。
（二）市场部人员是否能够胜任：虽然从大的方面来看，市场工作和销售工作有很多的相似性，但在具体的技能方面还是有一定的区别的。比如，销售人员的关键技能是沟通技能、人际关系、谈判能力，而市场人员则侧重于策划、创新等方面能力。
将这些信息厘清之后，后面的问题就相对简单了。
三、组织调整中难点的处理
（一）工作分工与人员配置方面
1.重新开展工作分析，进而确定岗位及人员编制
如果只是将市场部和销售部进行合并，除原市场部负责人的管理职责需要有所调整之外，大部分人员的职位是不需要发生变化的，因此，可能只是内部分工的微调，不会涉及大的职责调整。
但如果涉及原有职能全部或部分取消，就需要根据销售部的功能定位、发展目标等重新进行工作分析、工作设计，明确岗位设置、岗位职责（含任职资格要求）以及确定各岗位的编制。
2.根据现有人员的匹配程度重新配置
岗位、职责、编制确定之后，就面临人员配置的问题，可以按照新的岗位要求，将现有人员重新竞聘上岗（也可只针对新转入人员），而对于无法胜任的人员，建议培训或者调整到其他部门。
3.加强新转入人员的培训及团队融合
对于转入销售部的人员而言，在专业技能上其实比新入行的人员抢不了多少，如果企业有心要留住这部分人员，则应当对转岗人员加强新岗位相关技能的训练。当然，这种训练不一定是培训，可以安排带教人员等方式开展。
同时，加强新老团队的融合，避免出现老员工排挤转岗人员的现象。
（二）根据工作性质决定薪酬模式
薪酬模式主要是按照职位类别来确定，并不是按照部门来确定的。同一部门不同类型的岗位采用不同的薪酬模式是正常也是合理的。
如果员工从事的是市场部相关工作，这部分员工仍然按照原有的薪酬模式即可。如果从事的销售部的工作，则按照个人的任职资格匹配程度，重新套入新的薪酬模式。
但如果销售部的部分岗位的工作职责发生了变化，比如新增的销售管理、分析类工作，可开展简单的岗位价值评估，重新确定薪酬水平。
当然，处于人员稳定的需要，对于新转入销售的人员，可以设置一定的保护期，比如三个月，在这一期间内薪酬设置一个保底的额度。
（三）合理安排不愿意调整的人员
从法律的角度来看，岗位（工作内容）的变更是需要劳资双方协商的，这个过程中，难免会有部分人员不愿意从事销售管理工作，或者无法胜任销售部门相关工作的人员，应当在双方友好协商的基础上办理离职手续。
单纯从部门合并本身来看，其实操作并不困难，但是，如果要从合并的根本目的——提升组织效益与效率来看，就需要系统思考、全面的谋划，否则，有可能很好的完成了任务，但却并没有实现想要的目的。
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