一，伦理学的困境：电车难题
1967年，英国哲学家菲利帕·富特在论文《堕胎问题和教条双重影响》中，设计了一个著名的思想实验：“电车难题”。
一个疯子把五个无辜的人绑在电车轨道上。一辆失控的电车朝他们驶来。你唯一可以做的是，拉动一个拉杆，让电车开到另一条轨道上。但是，疯子在另一条轨道上也绑了一个人。
请问，如果考虑上述状况，你是否会拉动拉杆？
密歇根州立大学心理学家大卫·纳瓦利特对此设计了一个仿真模拟实验，让147名受试者头戴虚拟设备，置身3D模拟场景中作选择。结果，有90％的人选择*1个人救5个人。在147名受试者中，有133人按下转换轨道开关，11人没有按下开关，还有3人虽然按下了开关，但是却又按了回来。
1985年，美国哲学家朱迪思·汤姆森提出了一个“电车难题”的新版本：你站在一座横跨电车轨道的桥梁上，电车失控了，不远处轨道上有5个人，唯一能够阻止电车的，就是足够重的重物。虽然你可以跳下轨道去阻挡，但是你的重量不够。这时，天桥上有一个200多斤的胖子，他的重量够了，可以阻挡电车停下，请问，你会去推这个胖子吗？
这个问题的调查结果是，80%多的人不会去推这个胖子。
都是拿1个人换5个人，为什么会有如此大的差别呢？
因为，第一种情况属于低冲突情境，你间接造成对他人的伤害。第二种情况属高冲突情境 ，你直接造成对他人的伤害。
很多年以后，哲学家菲利帕·富特针对这个思想实验发表了自己的看法：
“我本人挖了这个坑，我也尝试自己填了这个坑。 我的方案，是要做一个重要的区分：制造死亡和放任死亡之间的区别。我认为，死人当然是不好的，但是造成死亡的具体方式还是在道德上有区别的。直接制造一个人的死亡比起坐视不理放任一个人死亡是更恶劣的。非洲饥民千千万，如果有人愿意的话，可以捐出其家产解救他们于饥寒之中；但如果这个人没有倾家荡产去解救他们，以至于造成有人饿死了，这个人也不至于被指责说道德有多败坏。但是如果有人直接去*死一个非洲饥民，那他就可以直接被判刑。”
二，管理课上的思想实验：能否扳道岔？
后来，我在管理课堂上，对这个思想实验做了修改：
这里有一条分岔的铁路，在正常行驶的直行轨道上有5个孩子在玩耍；废弃的岔道上有1个孩子在玩耍。火车开过来，速度很快，刹车已经刹不住了，通知孩子赶紧跑也来不及了，现在只有一种救急的方式：扳道岔。
请问，你会扳道岔吗？扳，是为什么？不扳，又是为什么？
托尔斯泰说过一句话：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸！
这里，我们套用托尔斯泰的说法：扳道岔的理由是相似的，不扳道岔的理由各有各的不同！
如果主张扳道岔，最重要的理由都是相似的：扳道岔只会压死1个孩子，不扳道岔将会压死5个孩子，死1个与死5个，两害相权取其轻！
假如你这样想问题，我可以改变一下前提条件：2个孩子1个孩子，你还扳道岔吗？
还扳！？
继续改变条件：2头牛1头牛，你还扳道岔吗？
还扳！？
2只羊1只羊，还扳吗？
2只鸡1只鸡，2只蛤蟆1只蛤蟆，2只蚂蚁1只蚂蚁……
最终，人人都会说出一句话：不能再扳了！
当你说出这句话，问题的性质改变了：这是你的底线。
做人做事有底线，组织管理有底线。
底线是什么？底线是原则性问题！
组织管理的问题可以分为两大类：原则性问题和灵活性问题。
请问，在管理实践中，原则性问题和灵活性问题，你能够区分界定得很清楚吗？
比如，你的市场营销人员脚踩两只船，兼做竞争对手的业务、赚外快，是灵活性问题还是原则性问题？
原则性问题，吃里扒外，严重缺失职业道德！
请问，原则性问题怎么处理呢？
一经发现，格*勿论！
请问，你的市场营销人员截留货款，挪用货款，是原则性问题还是灵活性问题？
原则性问题，一经发现，格*勿论，甚至绳之以法。
你在管理实践中，灵活性问题和原则性问题区分得很清楚吗？
很多管理者被我问住了：明明是底线，明明该开除，结果，睁一只眼闭一只眼，又变成默认和许可了。
你是一个有原则的管理者吗？你在管理实践中能够坚持你的原则吗？
三，“两害相权取其轻”什么时候不成立？
也许你会说，任何时候，“两害相权取其轻”，总归是没错吧？
未必！
两害相权取其轻，仅仅适合灵活性问题，不适合原则性问题。
比如，你是一个外科医生，病房里有五个患者，都在等待器官移植，但是，都没有合适的匹配的脏源。现在，病房里推进了第六个患者，他被汽车撞晕了，但是，他的所有内脏都完好无损，而且型号匹配。
作为外科医生，你当机立断，手脚麻利，立马刨腹破肚，一人一个，五个脏器更换完毕。拿一个换五个，请问，可以吗？
你是一个探险队队长，带领五个队员去探险，陷入绝境之中。发出了求救信号，救援队正在赶来的路上。但是，大家带的食物不够了，在救援到来之前，大家都会饿死。现在，只有一种替代方式，*死一个体弱的人，大家吃他的尸体延长寿命，这样可以活下来五个人。请问，你是队长，你会怎么决策？
你是一名法官，暴徒劫持了五个人质，要求你判一个无辜的人死刑，立即执行，这样就释放人质。否则，五个人质都会被*死。拿一个换五个，请问，你是法官，你会接受暴徒的条件吗？
这些问题的处理方法，都不适合“两害相权取其轻”的逻辑，因为，这里的问题都不再是灵活性问题，都已经触及到了人性的道德底线，属于原则性问题。
现在，我们假设，火车直行是原则：为了保证火车行驶安全，必须直行，这是制度明文规定。
在这个前提下，扳道岔属于什么性质？
违反原则！
也许你会说，违反原则是有原因的：1个孩子与5个孩子悬殊太大，可以考虑违反原则。
违反原则总是有原因的，怎么可能会无缘无故地违法原则呢？而且，违反原则的理由有无数条。请问，坚持原则的理由有多少条？
一条！这是制度明文规定，OK！
四，不守规矩，后患无穷？
在正常的组织管理中，违反原则会怎样，会带来什么样的后果？
首先，扳了道岔，火车驶入废弃的岔道。所有人都会想：废弃的岔道安全吗？火车会翻车吗？火车上装载的是什么？
可能火车上拉了几千人，一旦翻车，车毁人亡，代价惨重；也可能是一列空车，改道之后没有翻车，仅仅压死了一个孩子；还有可能车上是前线急需的军火，一旦翻车，阵地失守，国家沦丧……后果大到灭顶之灾，小到微不足道，眼前无从准确判断，必须随着时间的推移，慢慢释放出来。
这是什么性质的问题？
潜在风险。
所谓“潜在风险”，是指眼前无从准确判断后果的问题。
霍金，就曾经郑重发出警告，照人类目前的生活方式，只知道竭尽眼前的资源，不考虑长远和未来，200年后，地球人将无法生存，想活命只有一条路，移民外星球。
虽然霍金给的时间只有200年，但是，大家都无法挺到200年以后和霍金叫板。
有个时间短的预言你可以去验证：有份研究显示，50年以后，我们现在吃的海鲜90%将可能灭绝。
50年不遥远，各位健康长寿，想吃海鲜，大多数都灭绝了？有这么严重吗？
可能更严重，可能没这么严重，眼前谁说了都不算，慢慢看，走着瞧。这样的问题叫做“潜在风险”。
其实，很多事情的发展都是我们无法预见的。
比如，和半个世纪前相比，我们的体温平均下降了0.5℃；男人的精子数量平均下降了50%；广州大学生捐献精子库，精子的合格率只有20%。
比如，几十年、几百年不遇的异常天气，今天已经司空见惯……
不守规矩，往往后患无穷，但是，当初总是始料未及！
第二个问题，扳了道岔，火车改道，岔道上的一个孩子注定被压死，因为他毫无戒备。
请问，这个孩子有错吗？
他其实是唯一的没有过错的孩子：废弃的岔道，可以玩啊，凭什么把我压死？给我一个说法！
好像只能给出一种说法：五个孩子站错了位置，但是人多势众，只能姑息迁就，因为你势单力薄，只好让你付出代价。
这个说法其实是大多数不公平现象的底层逻辑：违反原则不追究，坚持原则注定受伤害！
比如，有些业务人员没有职业道德，脚踩两只船，截留货款，挪用货款......管理者睁一只眼，闭一只眼，不追究，不处理；那些有职业操守的、守规矩的人会感到比窦娥还冤！因为领导不主持公道！
所以，在组织管理中，老好人不是好人，是坏人！——因为对违规者姑息迁就，就是对好人不公平！
第三个问题，扳了道岔，岔道上的孩子被压死，另外五个孩子会怎么想呢？
他们当初可能都在一起，后来这个孩子提出，我们应该到废弃的岔道上，在这边不安全。结果，五个孩子都不买账：拉倒吧，那边不好玩，铁轨锈迹斑斑，路基杂草丛生；这边好玩，路基干干净净，铁轨都是铮亮的……
为什么更多的孩子在正常行驶的轨道上玩？好玩！
员工为什么会违规呢？违规划算！假如违规不划算，鬼才去！
员工终生只做一件事，对自己有利的事！
结果，火车突然改道，把这个孩子压死了。其他孩子心想：活该，就你能，就你懂规矩，就你坚持原则，吃亏的还是你，死掉的还是你！
大家都悟出一个道理：谁坚持原则谁吃亏，谁违反原则谁划算。
猜猜看，后来会怎样？
10个孩子，20个孩子，100个孩子……都去正常行驶的轨道上玩，火车每次行驶到此都改道，因为前方人山人海赶大集呢！
此处规矩，全盘作废！
不是你的企业没有制度，也不是制度不健全，而是你的制度没有执行力！
这才是中国企业的核心问题！
当年通用电气的CEO杰克·韦尔奇来到中国，和中国企业家交流管理经验。
中国企业家问：“你所说的我们都知道，为什么我们和通用电气的差别如此之大呢？”
韦尔奇回答：“你们知道了，但是，我们做到了！”
