如何打造高绩效的团队（精神冲刺SpiritSprint）

管理者的目标就是源源不断地、最优成本低地生产企业所需要的产品。

搞清楚用户是谁，用户价值是什么，如何在预算线约束的情况下交付用户价值，是管理者作为“产品经理”要去思考的关键问题。本文将围绕这个主题展开，介绍2019年我的管理思考。

图1：文章目录

先从本质看管理

企业的分工与角色

以私有制为核心的民营企业，它的根源动力来自亚当斯密提出的“看不见的手”，即市场力量。尤其在金融体系高度发达的今天，资本的回报率远远大于劳动回报率，导致财富向资本的所有者集中，也反向刺激了创业者对市场机会的加注，以换取长期的财富与成就。

在这个过程中，企业就诞生了。它的逻辑非常好理解，企业家采购生产资料、雇佣劳动力，生产服务/产品提供给消费者换取商业回报。马克思认为这个过程中存在剩余价值的剥削，但西方经济学则认为企业家之所以赚到超额的钱，除了生产资料、劳动力，企业家精神才是至关重要的。

我认为，企业之所以有价值，是因为人们的企业家能力有差异，让最有企业家能力的人专业化于经营决策，不具有企业家能力的专事生产，比每个人独立生产创造的价值更大。

——《张维迎：研究企业家群体35年，近几年才真正明白什么是企业家精神》

这种意识形态之争也许还要上百年才能有个结果，但今天的你仍然有房贷要还，所以要站在市场化的角度去、劳动力的角度去理解企业的运转逻辑。

本质：私营企业是一种以营利为目的，向消费者提供产品、服务的社会经济组织，它的核心是“私有产权”。没有企业产权的激励，就不会有企业家精神。

企业产权是以财产所有权为基础，反映投资主体（*）对其财产权益、义务的法律形式。

产权包括3个重要的内容：使用权、转让权、收入分配权。

运转：企业运转，是通过企业家“投入资本”、“雇佣劳动力”，组织生产，并将产品、服务售卖给消费者获取收入的过程。

角色：
① 企业的所有者：拥有企业的产权，可以决定企业的发展及资源配置，并在这个过程中投入资源、承担风险、享受收益。 ② 企业的经营者：被企业所有者雇佣，负责企业实际经营，并为企业的发展结果负责的经营管理人才（高级劳动力）。当然也有所有权和经营权不分离的企业。③ 企业的劳动力：被企业雇佣的基层劳动者，分为两类人：1. 组织生产型劳动力（高级总监、总监、组长....）2. 实际生产型劳动力（专家、主管、专员....）

生产力的来源

所以，不管你是总经理、总监还是专员，本质上只是劳动力而已。永远聚焦于你的生产能力，很重要。

作为一个业务团队的负责人，劳动目标应该有两个核心部分：

① 业务规划与设计

② 组织的建设

管理者对劳动力的组织、激励，并不是很多鸡汤文章里抽象的概念，而是企业付给你钱的每一分钟需要面临的现实问题。比如：

1）团队招人的预算比BAT低不少，招到的人生产力不够高，能不能通过你的管理杠杆放大？

图2：预算约束与管理杠杆

2）有人说对员工“真诚”只是一种管理的手段，这是对的吗？

3）每次讨论方案，某位成员意见特别多，总是要“找茬”，感觉难以管理。

4）有成员对领导很热情，对同事很冷漠，大家相互之间沟通成本比较高。

5）......

组织建设

构建系统

系统是非常重要的，它从结构上决定了管理的效率。系统化的优势很多：

稳定的架构为生产力兜底。这很容易理解，结构化管理产品，相比你每次东做一些、西做一些，对产品质量、进度的控制能力肯定是更强的。比如：丰田的精益生产、Agile。
构建系统是标准化的过程，可以大幅提升成员的判断力。包括：1）目标从哪里来。2）如何与人合作。3) 如何利用组织过程资产（物料、标准、方案...）。4）哪个时间节点需要汇报，汇报的标准是什么。......每一次标准化，都使得团队的沟通成本、认知成本整体降低。

我的管理系统分为四部分：

价值观
PDCA
知识积累
组织建设

图3：管理架构

通过持续迭代这套系统，已经连续拿了3年事业部的最佳团队，实践下来还是有很效的。接下来我会就其中重点的内容展开讲解。

共同价值的重要性

价值观是很重要的，在公共空间里，我们可以允许不同的价值、异见，试图通过思想的多样性保障社会智力的持续提升。但在企业里，生产的稳定性、高质量、目标可达性，是企业家雇佣管理型劳动力的目的，所以我们必须要招到一帮价值观能兼容的人，否则生产将变得十分低效。

也不要去试图改变别人的价值观（很难变的），你花团队的时间去试图改变一个成员的价值观，不仅是对组织投入的不负责，也是对团队绩效的不负责。

价值观的产生，本身就是“老板文化”的体现，这与前文中提到的本质是相呼应的，企业的所有者/经营者是什么价值观，企业就是什么样子，这种判断方法要比墙上HR贴的标语要可靠得多。

当然，不同的领导者价值取向是不一样的，没有所谓的正确/错误之分。

以下是我管理团队的价值共识：

1）价值共识

此时此刻，非我莫属人总会走到你不擅长的位置（彼得原理）。勇于接受挑战、承担责任的团队，才能有更高的生产力。管理者应当冲到最前面，最勇于承担责任，去激励所有人。

用户第一，使命必达，拥抱变化
现代经济是以“需求”为核心的经济，只有把用户价值放在首位，产品才更有机会从竞争中脱颖而出。
承诺的事情一定要做到，是培养良好职业素养的最佳途径。
互联网的同学都知道，唯一不变的就是“变化”本身，如何在快速变化的竞争市场中持续解决问题、输出价值，是团队绩效的主要来源。
少怨他人，简单正直，劳有所得
2018年之前我是个很爱抱怨的人，那段时间也是我贡献值最低的。但 “解决问题的能力”才是关键，抱怨只会减弱这种能力、激化团队间的矛盾、降低整个团队的生产力。
简单、正直意味着你不用花时间去奉承谁、陷害谁、欺骗谁，这些动作都没有任何意义，只会受到惩罚。就事论事是团队相互信任的基础，要保证事大于人。
劳有所得是契约精神的基础，团队管理者不能只讲奉献不提回报。
自我管理、相信团队、相信科学
一个人的工作成果80%都来自对“自我管理”，可靠的人才会把自己的工作做到极致。
相信团队的力量，建设敏捷的组织。管理者与团队要相互成就。
不要用辛苦感动自己，每天想想如何更高效、合理地工作。相信专业、相信常识就是在相信科学。

做勇于质疑的人组织做决策之前，对事不对人的质疑是必须存在的，否则管理者容易滋生“皇帝思维”，变成一个你我都厌恶的蠢货。但一旦组织做了决定，必须保留意见，坚决执行，这样即使失败了，团队也能很快再爬起来。

加班不用发朋友圈没有必要，不会加分，可能会减分。

2）拒绝/干掉六类人

对上对下态度不一致的人；对上无脑称赞，对下刻薄无情。
没有做事的立场老好人；试图得到所有人的好意，无底线妥协。
敢侵占公司利益的人。
缺乏同理心，个人主义高于组织利益的人。
想搞山头主义的人，一到集体中的反应就是拉帮结派，以斗争为乐趣。
只注重工作，极度漠视家庭的人。

价值共识并不是道德批判（很多人喜欢上纲上线），而是甄选想要合作者的标准，保障团队的生产力，为公司负责。但世界是多样化的，每个人都有适合自己发展的组织。

混日子的人不是我的兄弟！——刘强东

最后有一点值得说，就是我发现其实职场里没有“傻子”。就算是个特别小白的应届生，只需要1个月就能知道管他那个人到底什么情况。所以，企图把“真诚（假）”当做管理人的手段的想法，是不可靠的。

谎言终究只是谎言。

敏捷的项目管理

一个业务要持续发展，有两种工作要做：

重复性工作，例：日常的数据监控、客服等运营工作。
项目型工作，通过完成一个新项目改善产品/运营，从而让业务发展得更好。

图4：业务与项目的关系

业务从0~1的过程中：

需求变化很快、要求整个组织足够敏捷、高适应性地去为组织提供服务。
团队规模的扩张，没有体系化的项目管理，将出现：“信息不对称、进度把控弱、协同成本高、边界不清晰”等问题。

1）敏捷的业务运营

如同产品是迭代出来的，运营要持续优化业务，也必须采取迭代交付的模式，以应对多变的业务需求。

图5：迭代式运营

2）什么是Scrum？

Scrum一词来自橄榄球运动中的“并列争球”。它是一套轻量级的核心价值观、原则和实践，统称为 Scrum 框架。人们可以解决复杂的自适应问题，同时也能高效并有创造性地交付尽可能高价值的产品。

在这个框架下，我们可以检验团队是否符合 Scrum 原意的要求：

1. 团队成员是否有共同目标？

2. 团队成员是否开诚布公地紧密合作？

3. 团队成员是否经常检视和调整？

......

图6：Scrum Process

3）Scrum的运营实践

Scrum的运营实践，借鉴了Scrum在产品开发上的应用。

它是一种有计划、持续迭代的运营策略。通过多次交付来应对需求的变化，逐步得到一个完善的解决方案，并影响业务的结果。

图7：Scrum运营实践概述

(1) Scrum运营有哪些角色？

Business Owner(BO)：业务负责人

职能：负责勾勒业务愿景、为业务指明方向、计划节奏、考虑成本等。他一方面要理解用户、利益干系人的需求。另一方面，对正在推进的业务，要和产品、运营、研发团队紧密合作，验收各方交付出来的产品。

Scrum Master(SM)：敏捷教练

职能：Scrum Master 既是 Scrum 团队的教练，是团队服务型领导、“保护伞”和“清道夫”。Ⅰ 负责指导团队在通用的 Scrum 框架上建立并遵循自己的过程；Ⅱ 充当教练、在过程方面发挥教导作用；Ⅲ 负责保护团队不受外部干扰和障碍；Ⅳ 他是领导者，不是管理者。注：我们的实践中没有专职的项目经理，团队50%的同学都学习过PMP/ACP，所以要求项目负责人自己要承担Scrum Master的职责。

Operation Team(OT)：运营团队

职能：负责确定如何交付业务负责人要求的成果，负责运营的策略设计、数据分析等工作；团队成员整体具备的技能，需要足以实现业务负责人要求交付的业务价值。

(2) 项目管理概述

Ⅰ 业务计划（ Business Planning）

每月的OKR评审会议将产出“业务代办列表、OKR”。

主R：业务负责人

待办业务列表：业务发展所需的核心项目及优先级（颗粒度粗）。
OKR：评估一段时间内各项目的目标及关键结果（颗粒度细）。

图8：Uber的OKR示例

Ⅱ 冲刺计划（Sprint Planning）

主R：Scrum Master

基于“OKR、业务待办列表”，Scrum Master需带领敏捷运营团队，将“业务待办列表”中的工作拆解为下一个冲刺(Sprint)的“工作包”列表。

工作包是一个有明确时间节点的可交付成果（颗粒度很细）。例：Eric，2月10日，交付“高价值客户的调研报告”。其中需要包含：客户的权力地图、关键决策人描述，当前使用的竞品及费率情况，竞争分析等。

Ⅲ 冲刺（Sprint）

主R：Scrum Master、运营团队

时间盒

以时间盒（例：2个自然周）为单位进行冲刺（Sprint），持续交付工作包。在每个时间盒结束后，重新评估一次“业务待办事项列表”所需交付的工作包是什么，以适应业务的变化。

图9：时间盒

看板

使用“看板”作为“信息发射源”，向团队同步各项目冲刺（Sprint）的工作包状态。

图10：Teambition看板

Ⅳ 冲刺回顾（Sprint Retrospective）

主R：运营团队

每个月结束（约2个Sprint），结合OKR做冲刺回顾（复盘）。回顾的目的是：

评估目标及达成情况。
遇到了哪些问题？有什么亮点？
总结经验教训、客观规律。
总结接下来冲刺（Sprint）的改善项。
团队进行充分的交流、沟通。

Scrum是一种非常好的PDCA实践，坚持的时间越长，团队应变复杂变化的能力越强。

重视组织过程资产

很多团队在发展过程中，材料是散落在不同人的手上的，这种工作模式有很多弊端：

协同编辑能力太弱。尤其负责人更换后，资料交接是靠在同事布满了一堆文档的桌面上挨个找出来的，效率低下。
没有历史记录。资料很容易遗失，导致重复工作。
没有组织过程资沉淀。关键人一离职，组织就什么都没了。

建议使用Confluence，归集组织的核心文档，通过协同维护、有逻辑的页面树，建设组织的集体智力。随着业务持续的发展，Confluence中的材料会在中后期解决组织在信息互通、核心信息查询上的瓶颈。

注：Teambition也推出了类似的产品Thought，更符合中国人的使用体验。

图11：Confluence示例图

2019年，我们在“团队建设”方向累计输出了50 篇内容。其中绝大部分是我产出的，这也让我的管理思路越发清晰，和成员之间在管理的价值、系统、逻辑上没有什么信息不对称，沟通的效率、有效性非常高。

打造学习型组织

从管理杠杆的角度来看，劳动力的生产力可以从以下方面提升：

做正确的业务决策，让拼命干变成拼命有意义地干。
好的管理激发成员的主动性，让劳动力主动干、拼命干。
好的管理降低沟通成本，让工作更有效率（沟通成本是经常遇到的头疼问题）。
好的管理通过系统兜底，能够通过机制保障稳定性。
帮助劳动力持续提升能力，让其单位时间的生产效率更高。

打造学习型组织的目的，就是为了提升劳动力的生产能力。这种事情靠自觉很难，还是要靠制度。

图12：人才培养

为此我做了三件小事：

读书会：每个月大家会一起读一本书，写读书笔记，然后花1个小时坐在一起分享。目前团队累计看了20本书，输出读书笔记200 篇。书单：1）产品：《俞军的产品方法论》、《启示录》、《交互设计沉思录》、《幕后产品》、《决胜B端》、《点石成金》2）运营：《精益数据分析》、《超级运营术》3）经济学：《经济学通识》4）心理学：《乌合之众》、《社会性动物》4）思维：《穷查理宝典》、《金字塔原理》、《走出思维的误区》5）法律：《洞穴奇案》6）组织：《赋能》7）物流：《供应链物流管理》、《中国卡车司机调查报告》、《门到门时代》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》

我这辈子遇到的聪明人没有一个不每天阅读的，没有，一个都没有。——芒格

课程学习：每周二、周四下班都会一起听一节得到的课程。包括：《梁宁产品思维30讲》、《梁宁增长思维30讲》、《薛兆丰的经济学课》。听完以后，我更喜欢和大家讨论如何反驳这节课的观点。尤其是薛兆丰这种奥地利、芝加哥学派的代表，看似逻辑自洽，实际上都是点的论证，很难拿到实际的政治体系中去解决管理问题（在不同意识形态的环境下）。反驳的过程，实际上也是锻炼成员批判思维的过程。不能因为谁是权威，就不加思考地认同他所说的所有话，必须要有质疑的能力，质疑也不是抬杠，而是针对事实提出不同的观点。严以律己、宽以待人，接纳不同的观点。

轮子制造者：跑了很久的Scrum以后，我发现了一个很严重的问题，就是大家被系统“驯化”了，等着老板给“轮子”，教他们用“轮子”，喜欢靠等而不是自己去“造”。这对于成员的长期发展非常不利，一旦脱离现有体系，自己很难再有相同的绩效表现。很多成员都是工作了很多年的，有些被社会的焦虑情绪所干扰，买了很多课程听，发现还是没有什么用。原因很简单：“别人的轮子终究是别人的，就算全部告诉你，你也用不好，必须自己总结。”这个问题是在月度1V1访谈后发现的，从那以后，我开始推动大家梳理每个人最核心的“轮子”，有项目管理方向的，有业务设计方向的，有数据方向的。必须迭代式地推动成员持续输出自己的轮子，才能保障他们未来不论在什么样的体系下，都能有兜底的产出能力。成就别人，更是成就自己。

1V1访谈的管理的影响

如果你真的把管理当成做产品，那你就必须有迭代的机制，1V1就是一种非常好的迭代机制。

我管理过的团队在10~20人规模，每个月会和至少10个人1V1沟通，每个人大概25min，如果是年度的1V1大概1个小时。通过1V1沟通，了解成员视角中组织的不足与认同的部分，以及成员对管理者、自己的看法。

搜集完所有成员的访谈记录后，回去整理成一份包括，向团队汇报。我以2019年年度1V1访谈的结构为例：

第一部分：向团队汇报11月1V1报告中，管理上需要改善的TO-DO的推进进展。如果部分没有完成，会继承在下个月继续汇报，直到完成为止。

第二部分：团队总结。

对大家认为团队还需要改善的问题做概述，总结团队的核心问题。
对大家最认可团队的点做总结，尤其重视发扬团队文化中被高度认可的部分。

第三部分：个人总结。

对大家今年最大的收获做总结。重视员工个人成长。

第四部分：回到过去。

访谈问题：“假设待着上帝视角回到一年前，你在工作上会做出什么不一样的选择？”

开放式问题，每个人的想法都不一样，没有标准答案。

问这个问题是想培养大家的一种思维习惯，「每半年往回看一看」。今天你带着“上帝视角”回到过去，就如同半年后你带着它回到今天一样。我们不能改变过去，但可以总结经验、吸取教训，用更好的策略去展望未来，不断精益地发展，让自己在长时间周期上有更大的赢面。

第五部分：今年对我的问题/意见/建议？

问题（部分）：

如何做到自律?

组织管理应该怎么去做?
如何获取大量信息?
为什么阅读后你还能记下来?

意见/建议（部分）：

个人的焦虑很容易显现（写在脸上），容易对团队产生负面影响。
问题抓得过细，可以给大家更多的思考空间。

针对上述的每一个问题，都在报告中做了解答。

第六部分：改善方案。

针对本次1V1团队反映的问题，列出对应的TO-DO，在下一个周期中挨个交付，改善管理水平，并在下次1V1报告中向团队汇报进度。

其实，上述方法非常容易做到，贵在坚持，贵在真诚。管理和产品一样，要做好是没有尽头的。

自省自知

劳动力的命运

① 市场化的浪潮

在人力资源市场实际上是高度市场化的，企业需求与劳动力的供需关系，随着人口结构、宏观经济及产业结构的变化而变化。

劳动力对企业的议价，也和其自身的可替代性、在整个生产中的地位有很大的关系。为什么互联网行业大家普遍薪酬都比较高？还是因为企业产品的核心生产要由人完成（产品设计代码实现业务运营），企业家自然可以多给钱。

那实体行业呢？

以制造业为例，产线是核心生产力，机器不能停（每一秒都是钱，就像程序员996一样），人有时候不过机器的一块零件而已。

2014年，应届毕业的我作为供应商去过一些台企代工厂，里面的大陆工人穿着整齐划一的服装，上面印着“真、善、美”的文字，他们每天24小时轮班，活在戒备森严的厂窗下，没有下午茶和健身房。劳工上下班都要过安检，为了防止电子器件外流，安检强度很大，并且还有时段限制，如果超出凌晨1点的下班时间，就只能再等几个小时下班。在台企代工厂文化里，保安对劳工的态度都是非常恶劣的，辱骂、鄙夷、威胁的词语是交流的常态。

当你没有用的时候，企业家也没必要笑脸相迎，功利主义世界欢迎你。

② 能力评估

当然，抱怨是弱者的表现，作为管理者更需要明白，劳动力再富裕，好的人才还是稀缺。持续对自己的综合能力做全面的评估和跟踪，很重要。

广义的“人才能力”可分为三个部分：价值观；通用能力；专业能力：

价值观：包括善良、诚信、重视用户/组织利益等，它用于评估一个人的价值选择。价值观是Team的合作基础，它将在短、中、长期影响Team的发展。
通用能力：包括思维模式、自信、自驱力、责任感、同理心等，它用于评估一个人面对压力、困难、挫折、挑战、瓶颈等问题时的承受与解决能力，以及一个人思考的系统性、逻辑性、独立性。决定了一个人的天花板。
专业能力：包括管理、产品、运营、技术等专业能力等，它用于评估一个人在专业领域的生产能力，直接决定了人才与岗位的匹配度，直接影响到团队现期的生产力。