企业战略转型升级无外乎节奏与结构两件事：一要有稳稳的节奏，二要有良好的结构。正如第一章所描述的，战略是一种节奏，体现动态思维，是企业应对外部环境变化的因应力。企业战略转型升级无法一蹴而就，是一个复杂、漫长的过程，转型成功的业务往往要经历尝试、小试、中试、复制、迭代几个阶段，不是从A到B，而是从a到A、A ，再到AAA复制的过程，一旦开始就急不得，也停不得，是一条不归路。这条路总之要“慢慢来，但又不能不来”，需要的是小步快跑，控制节奏，3-5年才能略有小成。
《孙子兵法》有云：谋胜之前先谋不败。真正的企业家对转型升级大都抱有敬畏之心，战战兢兢、如履薄冰，转型之难在于要突破企业已沉淀的组织心智和成功基因，在组织与业务上面临双重的藩篱，过去的成功成为是企业未来最大的障碍。
组织心智一旦形成，如小米的组织心智是性价比、百度的组织心智是搜索、腾讯的组织心智是社交、融创的组织心智是收并购……就如同笨重的飞轮开始自行运转，具有强大的惯性，不可停顿、难以改变。聪明的企业家不会因为转型升级而试图去改变组织心智，而是“隔离”，这是达尔文对新物种的阐述给我们的启示。达尔文认为如果没有“隔离”，新物种的变异在原有的种群中很快就会被稀释和同化，难以生存。
企业转型升级所带来的“物种”变化也是同样的道理。“鹰击长空、鱼翔浅底、虎啸深山、驼走大漠”，不同的业务有不同的发展阶段，企业经营中没有哪两种业务拥有相同的生态位，聪明企业家所采取的“隔离”策略，就是把转型的新业务“隔起来洗、架起来练”，从尝试开始，与原来的固有业务隔离开，采用独立的经营决策系统，在组织上表现为一个或者几个小、快、灵的团队或小组 ，引入赛马机制，相互PK扶强锄弱。
尝试PK中活下来的团队，应给予更大的权限，在资源分配上给予一定的倾斜，允许其吞并落败的团队，进入到转型业务的小试阶段。这个阶段以规范固化业务流程、设计标准业务模板、总结提炼功能模块为主，组织从ａ进化为A，形式上表现为总部垂直业务的直属组织，如下图所示。
转型期新业务发展阶段与组织形式
小试阶段后，随着业务模型、商业模式的不断成熟，进入中试阶段，权限可以进一步下放，组织可以进一步扩张，由单一的直属组织A进化为小型独立化运行的BU[1]（A ）。BU的出现是转型的阶段性成果，并不代表转型的成功，中试之后，转型业务无论在功能模块、业务模型还是在商业模式上都已经比较成熟，企业需要思考的是如何提炼转型业务的成功因子，进行快速的业务复制，组织上要从A＋进一步进化为AAA，打造BG[2]群或子集团，勾勒第二增长曲线。
[1] BU，全称Business Unit，意思是业务单元。BU是某一类业务的集合，在多业务集团内部可能是以事业部或者独立子公司的形式存在，也可能并没有形成事业部，但是作为单独的业务进行管理。
[2] BG，全称Business Group，意思是业务群。多业务集团通常会把相同或强相关的业务划分到一个BG业务群。
