弱势营销之三
品牌管理的排雷原则
曾超
营销体系中的品牌管理最让人楸心之处莫过于工作绩效验证的滞后性。
偏偏打造品牌的工作方式又必须持续投入大量预算，是一个系统工作，从定位到营销、CI、设计、媒体等流程都需要专业团队参与。
与漫长的滞后性之间产生的矛盾，让企业对品牌操盘者难以辨别真伪，顾虑重重。哪怕是走了一年的弯路也会让企业损失惨重，错失良机。像培育孩子长路漫漫。
对中小微企业而言，还存在验证方式的局限性，都缺乏操盘数亿项目的经验。
终还取决于产品品质，服务，渠道，终端执行，销售能力，这些高度关联的战略因素。成果的归因是多方面的。
有个古老的典故，讲画鬼最易，反正谁也没见过，真懂和假懂都在夸夸其谈，照本宣科，这完全不同于大厨炒菜，程序员写代码、运动员都可以现场检验。
我们只有两个抽象的准则： 占领心智越早越好和时间积累越长越好。
从某个角度来看，少犯错就是走向正确道路的品牌策略。
二战片地雷区有这样一句话，海滩上只要还有一个地雷，就不是安全的海滩，但你并不知道最后的地雷埋在何处，每一步都要小心翼翼，标识出安全区域，尽量不越界。
下边来谈谈中小微企业要谨慎避开的三个雷区。
第一个雷区：品牌管理太活跃。
品牌管理作为一种意识形态，销售总监或者老板不懂得品牌之道，也做不好销售总监和老板。于是在面对销售疲软，品牌迟迟没有达到应有的高度，销售精英储备的一点点品牌相关的普及知识开始作祟，企业内部七嘴八舌，人人皆可以为策划大师。战略方向摇摆不定，变来变去。
最直接的表现就是换新包装。新的企业理念，新的口号，有点一朝天子一朝臣的味道。
战略要与时俱进，但品牌有时候反而是越老越俏，十年甚至数十年不变，老名字、老包装、老口号、老口味反而更受欢迎，可口可乐改配方被粉丝抵制，李宁恢复了一切皆有可能口号。数十年几乎不变的飞天茅台酒始终占据企业内绝对份额。
过于活跃的积极的品牌营销活动反而不利于品牌建设。
半途而废的往往是弱势小企业，最终的结果是顾客摸不着北。
第二个误区是节约心态做品牌
越是小企业越容易陷入节约心态怪圈。
这里绝非倒鼓励浪费，在企业确定年度预算和大盘实力的前提下，不能以节约的心态去做品牌营销相关工作。
而是唯绩效论，挑最火爆的媒体，最好的时段，最优质的设计等等。
改革开放之初，这类不计代价的公关与策划爆款案例很多，牟其中飞机换食品，娃哈哈请井冈山代言，东方明珠电视塔上做广告，海尔砸冰箱事件。
品牌管理从投资的角度讲需要烧钱，寻求最优曝光值，尽管很难量化，但原则上，费用绝非第一位要因。
只有品牌在顾客心智占领一定位置，所有的品牌推广活动才算起效，此时计算成本才有意义，否则，所有的开支都是浪费。
老板总是看到别人成功品牌的广告激动万分，看到自己的广告预算报价心跳加速，迅速变成叶公好龙。
刘翔110米拦奥运会夺冠后刚下飞机就被耐克营销人员拉去拍广告衫，这个工作充满激情。
第3个雷区是品牌形式主义。
农夫山泉打动人心的广告语：我们不生产水，我们只是大自然的搬运工，是记者背景的老板钟睒睒自己想出来的。
这句话克不是空穴来风，
农夫山泉几乎垄断了国内包括千岛湖、长白山在内的八大山区水源地。
认为品牌就是空洞的宣传字眼，就是换包装、做形象广告、搞买赠促销，就大错特错了，等于穿着潜水服在沙滩冲浪。
顾客忠于品牌，其底层逻辑是品牌解决了顾客痛点，匹配核心技术或者核心资源，打造出产品竞争力。王老吉凉茶好歹也有秘方，抢占了第一先机。先机本身就是一种核心竞争力。先来后到在社会任何组织和游戏中都适用。
中小微企业往往忽略或者缺乏打造核心竞争力的能力，也就是说企业的产品，无法在原材料、功能，外观等某一方面具有难以替代的差异化，品牌管理只能浮于表面。
宣传也成无米之炊，空洞无物。
空降的品牌总监常常容易沦为虚职，甚至者变成促销督导，做点日常物料，店招，文案之类。推广经理和产品经理比品牌总监位置稳多了，老板期望没那么高，就没把他们当回事。
品牌或市场部做得好被销售部抢头功，或者为销售部擦屁股，当替罪羊，或者被他们牵着鼻子走，花大价钱请来品牌总监，意义何在？
排除上述三个雷区，需要调动企业全部的资源，试问谁能调动协调全体资源，把所有责任承担。答案只有老板自己。因此，老板很可能是这场排雷战役的先锋。
