环境激变，市场隐变，人心思变，不少企业又开始蠢蠢欲动了，尤其是以实干家自诩的人，最喜欢的一句话就是干中学、学中干，一直干到知行合一，就能拿到结果，但是你想过没有，如果你的方向本身就是错误的，你不断的干中学，不断的学中干，辛辛苦苦搞了很多年，皓首穷经，毫无结果，猛然发现是方向错了，这还不算狠，还有的是明明方向对了，但是干了很多年，点灯熬油呕心沥血，但是时机没到，*太早了，仍然没有结果，这种案例你翻开历史翻开商业史，比比兼是，方向搞错了，怎么干都没有用，或者说方向对但是时机不对，怎么干也没有用，有点“孔明虽得其主未得其时”的味道。
最近和一位做制造的朋友交流，他认为现在是精神荒漠的无聊时代，他想做一些文化娱乐方面的布局，想做点好玩的事情，他认为现在好玩的地方太少了，做好玩的事情只要不是太差就一定能赚钱，现在找了几个项目，有做线下剧场的，有做儿童乐园的，也有引进国外IP在国内做商业化的，还有在海外做动漫和漫画之类的项目，他觉得都很好，想搞一搞，这几年他的生意一直都不错，客户订单稳定，也没受疫情的影响，现金流一直充沛，现在正是做一些事情的好时机。
当下市场虽然在逐步复苏，但是企业仍然相对保守，毕竟生存是第一位的，敢于这么积极布局非相关业务的企业不多，而且这位朋友之前已经做过文创类项目的布局，是在17年的时候就布局了文创元素衍生开发的项目，前后一共投资了两千多万，你可能想不到，这些钱并没有以搭建新业务平台和公司为出发点的，而是全部花在一个线下文创项目上了，结果项目失败了，人也散了。
现在又要出来搞事情，这种胆气和精神是值得肯定的，但是我还是分析利弊，让他保守起来，毕竟他在文创文娱领域没有任何优势，虽然他身边有一堆自诩文化界的文化人，懂的都懂，此不赘述！
战略错了，更多意义上是方向和时机错了的问题，当然还有具体的模式、策略和路径，这个层面犯错的代价是可控的成本，战略错了的代价可能致命的，当然如果是布局新业务，对于巨头来了，犯错也就是个试错，本身也在容错范围之内，但是对于一般企业来说，战略错了，不管是公司层面的整体战略，还是新业务层面的布局战略，这种成本都是不可控的，是致命的。
你不能说格力搞手机没搞成，格力就能怎么样，毕竟在人家的地盘上人家仍然是王者，手机只是当个票友而已，你不能说恒大是因为搞汽车才崩塌的，恰恰相反恒大是想依靠搞汽车救命，只可惜它在自己的地盘上犯了致命的错，神仙也救不了。或者你看去年像东芝这样的电器和家电巨头出现现金流问题，几乎面临*，日本电子产业的问题根本上是时代、文化、经济和思维认知的问题，不是某一个企业可以跳脱并解脱出来的，这也是一种超长周期技术战略的深坑陷阱，被一堆没用的超前的技术给活活耗死，或者搞出了技术，自己又没有应用场景和市场，最后为他人做了嫁衣裳。
扯远了，搞了几年发现战略错了，不管是巨头企业的试错战略还是一般企业的拓新战略，带来的后果都是沉重的，如果是企业整体战略转型，那么肯定是致命的，所以我从来不支持企业整体战略转型，巨轮急转，往往是触礁了，这是很可怕的，而且你也很难转过来，这属于急药治死病，任何成功的改革都是渐变逻辑，都是系统演化的逻辑，极速改革一定会反噬，也不合符事物发展的根本规律，那些动不动就破釜沉舟的，往往是算不明白成败与生死这盘棋的。
所谓的搞了几年，发现，战略错了，然后满盘皆输的，往往是喜欢搞新花样的，并且这种新花样和原本的业务没有任何关系，比如动不动就要搞非相关业务布局的，或者没有任何积累和筹备，就要布局新业务领域的，你看现在这些动不动搞大模型的企业，尤其是原本和智能科技没有任何关系的企业，上来就要搞个大模型，可能是认为模型写的大就是大模型，这是个吓死人的让市场笑掉大牙的闹剧。战略一定要有延续性，这种延续性可能不是业务的延续性和迭代性，但是一定要有底层逻辑和能力沉淀的积累，如果底层逻辑不相同，能力沉淀不能移植，那么这种战略的筹措和布局就要打问号了，凭什么你能做成功，凭什么你做的比别人好，毕竟这已经远远不是蛮荒时代了。
战略布局最怕什么，最怕的就是跳跃式布局，或者从头干起，或者外行打内行，你看这种跳跃是布局很常见，今天是做药的，明天就想要在终端做出一套服务系统来，今天是做终端零售的，明天就要搞一套数字化系统给其它企业兜售赋能，今天是做机械制造的，明天就要搞一个产业互联网平台，跳跃性特别大。虽然从产业逻辑上可能是符合的，也符合未来的趋势，但是跳跃性太大，企业就接不住，更支撑不起来，因为隔行如隔山，这个隔行如隔山往往是战略布局最大的风险来源，一句话，没有那么简单的。
回到开头这个想要做文娱产业布局的朋友来说，他又想从头干起，我直接和他说，你在这个领域既没有根基也没有任何竞争力，你在制造业积累的核心竞争力，在这个领域几乎没有任何价值，除了一颗真心满腔热血，你做这个事情，找不到任何一个成功的要素和优势，当然他有钱，那我就无语了。但是还是要重申一下，如果你在布局新业务战略的时候，没有任何发展的根基，核心竞争力或者能力层面也没有可以复制移植的可能性，换句话说既没有根基也没有能力，那你就要小心了，这是个完全的雷区巨坑，是要炸死人的。
还有一种典型的战略错误，就是无限吃老本和自掘坟墓，也是做了很久发现方向从一开始就错了，比如当下有不少人开始布局新能源、新教育、双碳、高科技领域，搞了大半年，一直找不到可以实现盈利和创造价值的环节，但是任然一直在搞，你仔细看，他几乎要布局产业链上所有的环节，恨不得自己打造出条完整的产业链出来，恨不得把所有产业领域的高新项目都搞出来，恨不得把所有巨头企业都干掉打败，这种没有任何根基的战略妄想，往往会让人失去基本的常识层面的判断，不断耗损过往积累的声誉和人脉，恨不得把所有可能链接的关系资源都要盘剥殆尽、敲骨吸髓，这是一种歇斯底里的自掘坟墓，是很可怕的，在无限吃老本中自毁长城，要引以为戒。
最后我提一下新业务战略布局的基本原则，掌握了这些基本原则你就不会犯这种“搞了几年，发现战略错了”致命的错误，至少对战略布局有基本常识性的原则认知，当下整合时代、洗牌时代，这种原则性框架就显得非常重要。
我认为布局新业务战略最重要的原则分别是：筑基性、演化性和延展性，筑基性强调战略布局的根基与逻辑，没有根基、逻辑不能想通的业务要小心从事，随时可能系统崩塌；演化性是战略变革的渐变逻辑，是事物系统演化、演进迭代的客观规律，强调战略布局是一步步做出来的，不能激变；延展性强调业务的相关性、延伸性及协同性，莽然进入非相关领域的战略盲动是很危险的。
针对新业务布局的战略决策和战略设计，我们这边首先提供体系化专题研究和系统战略论证的决策服务，帮助企业搞清楚新业务布局战略到底能量几何、得失几何、成败几何，然后是战略系统设计的咨询服务，打造持续演进升级的商业造血系统，最后是策略和路径，确保落地实施的知行合一。
