社区团购退潮之后，何去何从？（企邻拼拼）

编辑导语：社区团购这一战场聚集了大批互联网玩家，尤其近几年来，众多巨头纷纷投钱进入这一领域。那么，就当下现状来看，各大互联网企业在社区团购这一战场中做出了何种布局？无论当下布局如何，可以确定的是，企业若想做好社区团购，仍需时间和耐心。

传统社区便利店的老板起早贪黑干了几十年，终于快熬到退休了。但他可能从来没想到，自己这点赚辛苦钱的小买卖有一天会被互联网巨头盯上。

从2020年下半年起，社区团购的战场上一片硝烟弥漫，至今未分出胜负。

本文略长，将重点回答以下问题，欢迎感兴趣的朋友耐心读完或收藏：

社区团购几个最大的玩家是谁？各自的优劣势是什么？
几大互联网企业的打法有什么不一样？
传统商超孵化的兴盛优选，凭什么三年内拿到300亿融资？
为什么腾讯看似不在战局却又无处不在？
社区团购的三大核心命题是什么？战局会近期结束还是长期拉锯？

一、橙心优选：起了个大早，赶了个晚集

互联网企业习惯了速战速决，早期社区团购竞争的焦点集中在前端获客上，左手补用户，右手补团长，试图通过高额补贴占领市场来快速终结战役。典型代表如滴滴孵化的橙心优选。

从网约车市场拼*出来的滴滴一直保持着强烈的危机意识，在打车业务天花板清晰可见的情况下一直在寻找第二增长曲线，疫情催化下加速发展的社区团购进入了滴滴的视线。先行者兴盛优选2019年交出的100亿GMV成绩单验证了社区团购的可行性和想象力，于是橙心优选在2020年4月被快速孵化出来，成为第一个下场参战的互联网巨头代表。

橙心优选从去年6月正式运营起就一路疯狂撒币：

开的新店没人来？撒钱。同一样的黄瓜，隔壁卖7.99，我卖2.99。

店里的伙计抱怨提成太少想跳槽？撒钱。隔壁给100，我给你128。

橙心优选依靠高补贴快速攻城略地，仅成立5个月就宣布日单量突破280万单、2020年底突破1000万单。

然而橙心优选的劣势在于不具备实体零售和生鲜经营经验。自流量打法被监管卡死、内部斗争不断、母公司滴滴停止输血后，根基不稳的橙心最终还是起了个大早赶了个晚集，于今年7月底进行战略收缩，暂时退出了第一梯队的竞争。

二、监管严打之后，互联网巨头还怎么玩？

在监管把一毛钱卖菜的低价引流打法卡死后，各平台被迫转变前端运营思路，靠精细化来做大单量：用户运营拼体验，团长运营拼规矩。

目前从单量和开城数来看，跑在最前面的是美团优选（美团孵化）和多多买菜（拼多多孵化）。

单量上，美团优选5月日单量已突破3000万，暂时领跑行业。开城数上二者也较为接近，据天风证券研究所统计，截止2021年8月6日，美团优选和多多买菜分别入驻339和314个城市，对1-5线城市覆盖率均超95%，5线城市覆盖率接近80%。

虽然美团优选和多多买菜的体量相近，但二者的基因毕竟不同。

美团从团购起家，在外卖、酒旅、出行等本地生活领域耕耘多年，不仅擅长攻城略地，在散客和小店商家的精细化运营上也颇有心得。

拼多多早期靠社交裂变和极致性价比异军突起，仅用5年就超越淘系成为中国活跃用户数最多的综合电商，极擅长快速进攻，不仅沉淀了大量下沉市场用户，也积累了丰富的大店商家服务经验。

二者的区别在SKU和团长管理上体现的淋漓尽致。

从SKU来看，美团像零售商，只做散客买卖，多多则有点批发商内味儿了。

首先是SKU总量，多多比美团少了200个左右。SKU结构上，美团优选已经上线了数码家电、服饰玩具等非食饮品类（占比高达32%），多多买菜则仍聚焦在酒饮零食、蔬果肉蛋等食饮品类（占比高达88%）。SKU价格上，虽然二者都以低价商品为主，但多多同时还采用了“大件冲单“策略”，高单价商品多为卖给小商户的量贩装。

美团和多多在SKU上的差别，主要是因为美团遵循的是用户逻辑，以用户体验为中心；多多则遵循的是商户逻辑，品类少但量大。因为从C端用户视角来看，不论是新客还是老客，如果价格上没有明显差异，能吸引他下单的因素无非三点：一站式买全、新鲜感、稳定的服务品质。

SKU满足的是一站式购物和新鲜感，而稳定的服务品质则主要靠团长的规范化管理。这一点上，美团比较像行事稳妥的大管家，多多则像急性子的江湖大哥。

为什么这么说呢？我们先看二者在团长激励上的差异，以两家7月公布的激励政策为例。

美团优选的团长必须在分享次数、下单人数、成交金额这三项上同时满足一定条件，才能拿到奖励，这保证了团长能完成一系列规定动作。

这背后的逻辑是这样的：想拿到更多佣金是不是？不用你苦思冥想各种招儿，你就按我说的办，每天多分享几次购物链接，而且不是光甩链接就完事儿了，还得积极吆喝、热情服务，想办法让用户多下单、多花钱。不会吆喝怎么办？我教你呀，关注我公众号，不用注册也不收你钱，一天一个小技巧，5分钟让你从入门到精通。

美团认为团长要的主要就是钱嘛，只要他想赚更多钱，他就一定会按我说的办。而只要他能完成这些规定动作，获客效果大概率不会差到哪儿去。他也赚钱，我也赚钱，皆大欢喜。

美团看结果但也注重过程控制，有三项考察标准，而急性子的多多重点考察单量及复购。

根据天风证券研究所测算，在不考虑拉新奖励的情况下，多多的奖励上限明显高于美团。比如同样是带来200人下单、1080元交易额，美团的团长只能拿158元，但多多的团长却能拿到316元，是美团的两倍。

而在拉新上，美团的补贴力度大大超过多多。据天风证券研究所统计，美团团长邀请到1个新用户也能拿到奖励，多多则一毛不拔；邀请30个新用户，美团奖励高达390元，多多只有57元。另外美团拉新奖励金额其实一直在涨，一路从5元/人涨到了10元/人，最近又涨到了15元/人。

这或许是因为，虽然同样会通过主站APP为社区团购业务导流，但美团优选比多多买菜更难获得新用户。因为拼多多是做水果农产品和社交电商起家，多年积累下来主站用户天然有通过主站APP购买生鲜产品的心智和习惯。而美团的主业是外卖、团购和酒旅（营收占比常年超过70%），除熟食外，用户在其主APP上并无太多购买实体商品的习惯。

对于多多来说，要想快，难免就不够精细，更强调结果导向，相信重奖之下必有勇夫，只想赚钱的团长可能更适合去多多，多卖货就能多赚钱。

而如果是除了想赚点钱，也很享受助人为乐的团长，按照美团的规矩来，也能在美团多干一阵子。

毕竟社区团购的服务性质很强，若团长能长久干下去，平台就更能保证稳定而有温度的服务，用户也更愿意持续复购。

社区团购赛道的核心竞争力集中在三大板块：流量→仓配→供应链。商品丰富度、价格、履约速度和准度、售后体验等问题不完全取决于前端运营，更考验中后端的仓配和供应链管理。越往后延申，越是难啃的骨头。

在社区团购这条赛道上，蒙头狂奔的互联网企业除了美团和拼多多外，重新调整策略后的阿里也开始加速追赶。

于今年3月1日成立专注社区团购业务的MMC事业群，旗下的盒马集市4月起重新加速开城。截止8月6日，相比美团优选、多多买菜的339、314，盒马入驻城市数达121，仍在奋力直追。

盒马集市虽然在数量上暂时落后，但盒马集市的优势在于成熟的生鲜供应链和物流体系，履约更快、服务更稳定。

阿里旗下高鑫零售（大润发、欧尚母公司）与盒马鲜生拥有完备配套的生鲜供应链体系，加上菜鸟物流的全国配送网络。

据申万宏源证券统计，盒马集市凭借内部协同优势，目前在不少地区已实现从 “中心仓-自提点”的两级仓配模式，而竞争对手普遍还处在“中心仓-网格仓-自提点“的三级仓配阶段。

这带来的效果是，如果一个用户今天在盒马集市下单，第二天早上10点就能去店里取货，而竞争者普遍要到下午4点。

商业竞争有时如同考试做卷子，必须在有限时间内努力拿到最高分。“优等生”的策略永远是先用最短的时间把简单题刷完，保证基础分都拿到后再啃难题，太难的索性直接放弃。在以快取胜的互联网行业，优等生代表美团优选、多多买菜、盒马集市各有自己擅长的考试科目。

但商业竞争毕竟不是考试做卷子。截至目前，一心求快的互联网企业仍在全员亏损。而互联网企业入局之前，埋头啃难题的“差生”兴盛优选已在湖南部分地区实现了2%-3%的盈利。

它做对了什么呢？

三、兴盛优选：传统商超孵化出的超级独角兽

兴盛优选由全国连锁便利超市芙蓉兴盛孵化，后者是一家总部位于长沙的传统零售企业。董事长岳立华说自己30年就干一件事：开小卖部。

岳立华老家湖南益阳南县，小时候父母开了一家小卖部，每天放学之后，他都会帮忙照顾家里的小生意，从此种下了“小卖部”基因。17岁时，岳立华不愿只守着一家小卖部，于1991 年开始涉足批发生意，给镇上的多家小卖部供货。

随着经验和财富的增加，岳立华2001年决定自己开超市，用了近五年时间，在100平米到1800平米的业态间各开出一两家门店试水。

大型超市意味着SKU 种类、员工规模大大增长，管理难度巨额提升。后来新一佳、步步高等本土超市崛起，家乐福、沃尔玛等国际超市巨头也开始涌入，竞争异常激烈。

据岳立华回忆，“论资金、论实力、论管理人员、论经验，我们都没法与沃尔玛、新一佳等大型超市比”，自觉驾驭不了大型超市生意的岳立华决定继续做回小卖部生意，在2006年忍痛关闭了所有100 平米以上的超市。

2007年，芙蓉兴盛在益阳南县起步，专注做30-80平米的社区超市，通过直营和特许加盟进行扩张，2010年成为长沙覆盖率最高的便利店品牌之一。据其官网显示，芙蓉兴盛目前在全国16个省市的80多个地级市、400多个县级市拥有1.7万余家社区便利店，投资回收期在1-2年。

兴盛优选确立“预售自提次日达”的模式前，经历过四次迭代。

2015年6月，兴盛团队经过长期筹备的“门店自配送“模式开始试运营：基于芙蓉兴盛现有门店，消费者网上下单，门店老板送货上门，仅收取一定送货费，运营一个月下单者寥寥无几，1.0版本宣告失败。

休整1个月后，“网仓配送“的2.0版本很快上线：以生鲜为主，自建仓库囤货、组配送团队、买配送设备，通过补贴获客引流，最后亏了2000万。

2016年1月，兴盛又开启了3.0版本的“配送站“模式：在菜市场设立40平米左右的配送站，通过加盟方式吸引菜市场商户为其供货，当配送站存货卖完后可直接从菜市场补货。7个月后，由于缺乏流量、运营成本高企，兴盛不得不解散了300多人的团队，只留下两位联合创始人周颖洁和刘辉宇。

2016年8月，延续至今的 “预售自提次日达“模式上线：仍主打蔬果肉蛋等高频刚需品，预售商品对门店现有商品形成补充，在不影响店长主业的情况下有效帮助门店引流，店长还可以多得一份佣金，门店积极性大大提高。最初门店以手抄单进行提货登记，通过微信群拼团链接维护客群。社区居民下单后，店主手动统计汇总，再将订单信息录入平台，平台凌晨采购，一早将商品送到门店，居民自己到门店提货。

模式跑通后，2017 年10 月，兴盛优选上线“阿必达”订货平台，专门解决门店和上游供应商之间的订货问题，兴盛优选借此实现：

平台当日晚上11点结单，晚上1点前（部分供应商甚至12点）供应商将商品送达兴盛优选仓库分拣，次日上午 11 点前将商品全部送达团长手中。新模式被复制推行到62家门店，订单从每天两千单涨到两万单。

随着订单量的攀升，兴盛优选在湖南部分农村地区已经实现了2%-3%的盈利。

然而中途入场的互联网玩家不仅钱多，还擅长抄作业。曾有媒体报道，兴盛优选的物流园曾被某互联网大厂总监级别的人混入，潜伏了十几天。但商业竞争都是凭本事吃饭，被借鉴走了说明壁垒还不够高，必须通过拼速度、拼规模、拼创新来建立新的护城河。

母公司毕竟家底不够厚，兴盛优选先后接受了多个头部资本的大额投资。截止今年8月，已累计融资50亿，估值高达120亿，还都是美金。

今日资本徐新表示，今日资本对兴盛优选“2年内5次加仓，共投了11.5亿人民币”，而兴盛对资本的回报是“跑出了比电商更快的速度”，“复合增长率602%”。

在群狼围伺中，兴盛的优势在哪里呢？

首先，在大本营湖南，兴盛有两个最大筹码：一是自建的物流体系，二是在合作伙伴及消费者中的好口碑。

自建物流体系虽然能保证消费者的购物体验，但细节多如繁星，是个耗时又耗钱的重活。

兴盛在湖南精耕几十年，口碑很好，擅长的是以血缘和地缘等熟人关系为基础的商业规则，链条上的合作伙伴与消费者在与兴盛的长期博弈中积累了宝贵的信任与感情，难被短期利益打散。

兴盛这两个优势在村镇级的下沉市场体现地尤为明显。

在中国广大村镇地区，购物渠道单一且品类有限，物流也慢，如海鲜等很多商品是小店老板做不了的。兴盛优选的商品不仅对小店现有商品形成了很好的补充，而且第二天就能送到，门店老板和消费者都愿意合作和光顾。

送货到村也解决了农村老人和小孩购物难的问题，更容易得到外出打工者的支持，兴盛优选也因此在下沉市场收获了巨量的忠实用户。

其次，长线来看，兴盛在资金、物流、门店经营方面也有潜在优势。

目前兴盛已确认的融资高达47亿美元，合计300多亿人民币。在多笔融资中，拥有强大自建物流体系的京东、精耕数字化零售多年的腾讯也是其重要投资方。

而社区团购目前几个最大的玩家中，兴盛优选是唯一具有万家门店运营经验的平台。

虽然都是做零售，但社区门店和电商店的差异之大，不能说毫不相似，但目前也就差个十万八千里吧。在规模化过程中，自提店的规范化经营是必由之路，以上这些资源共同提高了兴盛长线扩张的成功率。

另外值得一提的是，腾讯同时也是美团、拼多多、京东的投资方，据新浪港股统计，截止2020年11月14日，腾讯在各家占股分别为12.18%、16.9%、17.9%。

但腾讯是出了名的不爱干涉被投企业的日常经营和自主决策，因此在社区团购这场比赛中，几家腾讯系的企业主要还得靠自己的真本事吃饭。

零售是离人最近的生意，日久见人心，但人心同样易变而难测，目前兴盛也面临着不少难题。

近渴是出省后的水土不服。兴盛在外省一没足够的人脉，二没成熟可控的物流体系，难以快速复制在湖南的成功。

远忧是组织力问题。一是如何大量招到和留住能开疆守土的中基层管理人员？二是如何减少规模变大必然出现的刷单和贪腐问题？

四、社区团购意在下沉社区，长期命题是产业链改造

7月以来，随着同程生活、食享会等老玩家的*退出，逐渐退潮的是社区团购，但从中迭代出来的则是社区电商，这将是一场长期拉锯战。

因为虽然各平台生鲜品类的占比在下降，但核心还是定位在社区场景。要做好社区电商，不卖生鲜是活不下去的，夫妻老婆店和传统连锁便利店轻而易举就把它们消灭了。

社区电商与传统小店相比（私人经营的菜店、水果店、杂货店等），商品选择更丰富；

与传统生鲜电商相比，由于将店铺、设备、全职店员、送货上门等大额固定成本转变为了可变成本（外包给了团长和用户），降低了客单价，极大拓展了潜在用户空间。

而与传统综合电商相比，社区电商时效更快。因此是最可能扎根下沉市场的电商模型。

综合监管政策及各家掌舵人最近的公开表态来看，各头部平台更大的企图是参与农产品产业链的改造。这条路在中国才刚刚起步，产业链中后端的物流、供应链提效保质都是又重又繁琐的慢活。

就拿中端的物流来说。目前大部分社区电商平台采用的基本是“共享仓—中心仓—网格仓—自提点”的四级仓配模式。

以兴盛优选为例，供应商的货物会最先到达共享仓，在共享仓进行分拨整理后，先用载重16-18吨的大货车送到省级中心仓后，再将货物用载重1.8-6吨的货车送到市级中心仓，然后将货物配送到县级网格仓。网格仓进行分拣之后，送到村镇或城市社区的自提点。

网格仓的规模一般较小，由当地的货车司机出钱搭建。网格仓相当于外包给了货车司机，其更上游的中心仓和共享仓是由兴盛优选租用的仓库，穿梭于各仓库到自提点之间的货车则由第三方车队组成，供应商还需要在货物流通中承担部分费用。

给一家社区电商平台供长三角地区的货容易，但给多家平台供全国的货可就复杂多了。

供需双方的基数一变大，物流难度会成指数级增长。因此在离供应商最近的共享仓环节，大部分平台选择了外包给大型物流企业，将自建物流体系的重心放在了中心仓。据国内较大的独立第三方仓配企业发网物流介绍：

共享仓要解决的是供应商的货物存储和调拨问题。

对于供应商来说，只要涉及给多家社区电商供货，就得分别将货物存储到不同平台的仓库。而且物流层面没法做到一仓发全国，供应商需要具备一天多次发货的能力，这对于供应商的运输成本、库存成本、供应链计划精准性和灵敏度的要求是非常高的。

而对于平台来说，以前没有物流能力、但有供货能力的供应商，有了共享仓也可以为平台提供优质的产品，平台因此可以合作更多的优质供应商。

中心仓解决的是零售订单的集中处理。

发网认为中心仓物流的门槛在于是否具备100万件日单的处理能力，据其介绍，社区电商的前端发展非常迅猛，大厂从0到100万件基本在1-3个月内，这对物流服务的考验是非常大的，业内能做到的服务商并不多。

首先调度能力上，如何柔性调配人员、车辆满足波峰波谷需求的同时做到成本最优？

其次在团队上，能否快速搭建第一个月从0件到50万件、第二个月从50万件到100万件的处理能力的团队，去匹配平台的高订单增长？

网格仓的管理也经历了很大的变化。

随着前端订单激增，很多平台网格仓的日单量涨到了5万件以上，对综合能力的要求大大提高。而原来网格仓都是外包给货车司机或者有当地仓配资源的小老板的，很多人的能力跟不上平台的发展速度。

上述这些仓配问题看起来已经很难了，但实际要解决的问题只会更复杂：

首先是储存、分拣问题。

纸巾这种标品还好说，不仅外包装大小很统一，而且还耐储存，可以借助机器分拣来提高效率，也不用花钱买专门的冷藏设备。

但生鲜是非标品，出厂的时候包装大小不一，不同种类的蔬菜和水果，储存需要的冷藏条件也不一样，既需要人工重新包装和分拣，在多级分拨和配送过程中还得配备不同大小、不同温度的冷藏设备，人工、设备、损耗都是一笔大开支。

其次是质检、人员管理问题。

社区电商是一个从业人员背景高度复杂的行业，管理难度极大。供货商、货车司机、仓管、仓库里分拣商品的工人、私人小店店主……

大家挣得都是辛苦钱，都是一个钢镚儿一个钢镚儿抠出来的，斤斤计较有时也是迫不得已。

到仓库的货烂了怎么办？谁赔？
几百斤的货没按时寄走，新到的那几百斤货没地儿放了怎么办？
新入驻的城市没现成仓库，怎么选到性价比最高的地方盖？平时出入库怎么管才能不丢货、按时发？
稳定的货车司机上哪儿找？
货车司机是很独立的群体，组织性、纪律性不太强。司机睡过头了、出车祸了、走错路了，或者就是在你这儿*不开心不给你送了，怎么办？不仅自己不送，还撺掇其它司机也不给你送，怎么办？人家认识多少年了，关系可比你近多了。
仓库内的分拣员，怎么让他们快速上手？干不动了怎么激励？
团长抱怨佣金越来越难拿怎么办？店里堆不下了怎么办？被别的平台抢跑了怎么办？
用户一直投诉怎么办？退回的货怎么处理？
……

在湖南积累了多年好口碑的兴盛优选，也照样逃不掉这些问题，去年底曾被团长发文控诉：