Case analysis
案例解析
领导力—第七期 管理冲突
怎么有效管理团队的冲突？
姜瀚
大型国企项目集经理、项目经理
7年大型信息化建设项目设计、管理、交付工作经验
拥有软考高项、PMP等多项证书
2021年光环第二期全国PMP辅导员训练营优秀学员
·项目背景·
Background of the project
2020年11月，我公司中标国资委下某公司数据平台建设项目，项目预算170万，工期为4个月。后续受疫情影响，合同于2021年3月底签订，工期结束日期调整至2021年8月1日。数据平台建设项目主要分为BI建设及主题数仓建设，其中BI建设由我公司负责，主题数仓建设由我公司及供应商A合作完成，其中A负责完成数据采集工具、多级填报工具、权限管理等模块的建设。
公司委任我为数据平台建设项目的项目经理，合同签订后，我迅速组建团队，由于我公司主体在北京，BI研发中心在西安，因此关于BI模块的建设我利用了虚拟团队的形式；由于供应商A也在北京，所以与A合作还是比较容易的。最终通过我的不懈努力，项目团队形成，共8人，其中BI产品经理1人、BI研发2人、数仓产品经理1人、数仓研发人员（我公司）1人、供应商A技术人员1人，测试人员1人、运维1人。
·项目中遇到的问题·
Project review
由于项目人员构成复杂及办公地点不同，沟通成本很高。在项目第一个月结束后，项目成员之间互相埋怨的情况十分严重，西安团队指出北京团队安排任务过于缓慢，缺少完整的需求规格说明书，甚至指责当前项目的性价比太低，不应该投入这么多人这么长时间；北京的产品经理指出供应商A的人员对于需求反应太慢，开会经常迟到，由于身处不同公司，文化不同，项目推进很慢。而供应商A也潜移默化的提出西安、北京团队成员诸多不专业行为。在这样的团队背景下，每次周例会、以及最近一次的月度例会火药味十足，几乎变成指责的大会，大家都在推卸、推诿责任，而实际工作严重脱离计划，项目明显落后于进度，团队之间的信任度极低，非常影响项目的交付。
·解决方案及效果·
How to effectively promote organizational change
1、分析问题
针对以上问题，我认为要先找到冲突点的根本原因，我迅速联系到西安、北京的技术经理及产品经理，还特地邀请西安的负责人来到北京，针对当前团队存在的问题进行透彻的分析。
我们同时认为，现在团队刚好处于震荡阶段，所以出现冲突十分正常，但是项目周期短、任务重，在第二个月的项目工作开始前，一定要解决问题才能不影响项目的整体进度。经过分析我们发现以下问题原因：
（1）西安、北京员工对于此项目分工不够明确，未分清责任及汇报顺序，也就是西安和北京的团队成员研发中出现问题，不知道向谁汇报，也没人帮助协调，责任在于项目经理。
（2）只是通过虚拟会议的形式，每周进行一次周例会，仅是汇报项目推进情况，缺少员工对项目现状提出意见及对于自己负责任务提出求助的过程。
（3）我公司一般用瀑布式的生命周期，而供应商A公司很早就开始了敏捷的生命周期，所以造成了互相的不适应。
（4）缺少团队建设，所以震荡的阶段的现象十分明显，对项目本身影响很大。
2、解决问题
经过这样几天的梳理，所以项目经理在第二个月研发开始前，进行一次整个项目组的会议。具体内容大概如下：
（1）针对西安与北京之间沟通欠缺的情况，首先要第二个月研发开始前，由我来重新且具体的介绍下各团队情况，其中包括所有参与人员的基本信息及在本项目中的岗位、职责，借此机会将制定好的责任分配矩阵抛出去，要求团队严格执行，责任分配矩阵大部分内容已按照实际情况编辑好，只接受微调。
（2）制定基本规则，比如参加会议、汇报、提交日报、提交周报等规则，尤其是交流时就事论事，避免人身攻击，以解决问题为本的讨论原则。
（3）增加团队建设，在条件允许的条件下，增加西安、北京研发人员之间的互动，例如在项目冲刺阶段，允许员工出差集中办公，增加互信，增加交流机会。
（4）虚心与供应商A沟通，了解敏捷开发的优势，以及探讨如何融合两种不同开发模式，确保项目绩效，可以由供应商A的员工来给北京的团队做敏捷培训，从中吸取经验。
（5）增加会议次数，但是减少会议时长，比如早晨增加站立会制度、晚上增加日报回应当天工作情况，如果确实有比较棘手的问题可以开专题会讨论。
3、效果分析
通过以上解决办法，问题得到了很好的解决，尽管还未尽善尽美，但是团队的情况已经是拨云见日，正在逐步进入规范阶段了。以上的解决办法增加了团队之间的互动，减少了很多误会；增强了沟通，保证了信息的同步，避免了信息孤岛；增加的彼此交流的规范，减少了很多不必要的冲突；增加了互相优势的培训，增长了管理与技术方面的知识。总之，团队整体恢复到正轨，冲突逐步在减少，绩效也在逐步提升。
坦言之，这个阶段作为项目经理很辛苦，因为几乎要梳理每个人的关系，但是在找到根本原因后，以及在职能经理的帮助下，我们让团队在可控的基本规则下进行项目实施，同时我们利用仆人式管理的优势最大化的激发团队成员潜能及协作能力，让团队趋于稳定，能逐步打造这样的团队还是非常有成就感的！
最后，成为项目经理由衷地开心，感谢光环！
在PMP新考纲中，关于“管理冲突”，主要从以下三个方面来推进：
（1）解释冲突的来源和所处阶段
（2）分析冲突发生的背景
（3）评估/建议/协调适当的冲突解决方案
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