从开发人员晋升为团队负责人你必须知道的几件事

有一天，我的老板，我们负责工程的副总裁迈克尔·泽尔迪奇把我拉到一边。他解释说，我们的团队正在快速发展，要让15名以上的工程师直接向他汇报工作，对他来说越来越困难。我们需要安排一些团队领导，这样我们才能扩大我们的组织，确保每个人都得到足够的关注。

然后问我有兴趣吗?

刚开始工作的几个月

回想起来，在最初的几个月里，我并没有真正理解这份工作。

我只是装模作样。模仿我看到的其他开发团队领导所做的所有事情。

别误会我的意思。我做了些好事。但我也有不少问题。

首先，每次出现问题，我就进入超人模式。毕竟，我是一名优秀的程序员，对整个系统的知识也很熟悉。我擅长帮助其他开发人员解决他们的问题。这就是我被提升为团队领导的原因，对吧?(有点)。

团队中有些人一开始还挺喜欢的。他们感谢我的努力，感谢我的帮助和响应。

但是团队中的一些人不喜欢它。它给人的感觉是控制。而那些喜欢它的人一开始就不再喜欢它了，因为他们一遍又一遍地犯同样的错误，并没有变得更好。我们较弱的开发者仍然很弱，而较强的开发者却没有增长。错误更多了。就像我等待了太长时间才解雇了一个不良开发人员，因为他的不良行为伤害了团队。

我相信成为一个领导者是一个永无止境的旅程。总有很多东西要学。感谢我的良师益友，他们教给了我很多。我也从惨痛的教训中学到了一些东西。

下面是我当时希望自己能知道的几件事。

残酷的讽刺在于，强大的个人开发技能和开发团队领导技能之间存在着反向联系。最强大的开发者从管理者开始就会面临更多的艰苦战斗。

作为一个开发团队的领导，75%的问题与技术无关。这份工作主要是关于人和流程的。当我意识到这一点时，我的一切都改变了。

我可以修复代码库中的任何东西。我擅长寻找创造性的解决方案来解决其他开发者遇到的问题。不仅这些技能不再是超级相关的，还有一些优秀开发者的特质实际上会伤害到作为管理者的你:

超人复杂。如果团队有一个技术问题(bug，技术拦截器)，优秀的开发人员通常会本能地立即介入并修复它。事实上，当我作为一名开发人员这么做时，我得到了同事和领导的称赞，因为我是一名出色的团队成员。作为一个管理者，当你这样做的时候，你就和团队精神背道而驰了。

相反，我们需要让我们的团队能够解决问题。即使第一次需要更长的时间。即使他们犯了错误。即使他们做得不如我们。

通过帮助你的团队解决问题，而不是为他们做，你会得到很多好处。你的团队会看到你信任他们。他们会学到更多。随着时间的推移，他们会变得更加自信。他们也会学会互相帮助，这将使团队更紧密。

小贴士:不惜一切代价避免评论。当你的员工能自由地走出他们的舒适区，不怕批评地犯错时，你就会看到他们真正的创造力展现出来，你也会对他们的能力感到惊讶。

小贴士:你可以通过向你的员工传授你的思维过程来提升自己。帮助他们理解为什么你的直觉会对问题产生影响。解释诊断问题的过程。解释您识别修复选项的心智模型。解释你将如何与团队的其他成员进行沟通。

作为一名经理，另一项对我不利的技能是深度专注。作为开发人员，你必须进入状态。我擅长把所有的精力集中在一个问题上。这将扼*你作为开发团队领导的能力。

伟大的领导者乐于切换环境。他们和很多人交谈。如果你发现自己被一个技术问题困了好几个小时，这可能是你需要委派更多工作的信号。

当你有足够的时间深度专注时，用它来思考战略计划。

伟大的开发者有伟大的本能。你的直觉来自于你的经验，你对系统的广泛性知识，以及你对端到端过程的理解，让你甚至在你能准确地指出它是什么之前就能感觉到它。当您在代码中走上了错误的道路时，您可以感觉到。当团队的迭代进度落后于计划时，您可以感觉到。

现在，您需要更多的蜘蛛侠意识来弄清楚别人何时需要帮助：

• 当您在日常工作中听到不正确的声音时。
• 当某人找不到生产问题的根本原因时。
• 当您帮助进行代码审查时。

但如果我们不像蜘蛛侠那样跳进去拯救世界，那又怎样?

首先，深呼吸。我处理事情很快，但这可能是作为经理的一个劣势。坚持倾听，多花点时间来消化。

如果你没有听到足够的信息，问问题。在你提供任何建议之前，尽可能多地收集信息。有时候，仅仅是问正确的问题就能帮助开发人员以一种新的方式思考问题，并自己找到解决方案。

小贴士:站着的时候是一个特别有用的时间来倾听可能有点偏离的事情。如果我担心有人没有在轨道上，这些问题总是帮助我知道我是否需要深入挖掘:

• 是否(填入依赖于此工作的开发人员或团队)检查过此文件?
• 您对可伸缩性测试有什么想法?
• 告诉我你的功能推出计划?

作为开发人员，我们习惯于处理“做什么”和“如何做”的问题。作为开发经理，这些仍然是相关的，但对我们来说更重要的是关注为什么。

有四个原因:

与客户保持一致:产品经理有希望发布能够清楚解释客户问题和用例的故事。但是开发者仍然很容易陷入困境。如果你不断提醒你的团队回到问题和用户体验上来，你就会更经常地交付更高质量的产品。

专业提示:当开发人员陷入困境时，我想问的另一个问题是:“您能描述一下您的用户在使用这个特性之前、期间和之后会做什么吗?”如果不能，他们需要更多的信息。

专业提示:鼓励你的开发者倾听客户支持电话和销售前景电话。根据我的经验，很多团队说他们会这么做，然后又不这么做。在LinearB，我们有一个规则(由团队投票决定)，即每个开发人员每月至少要参加两次客户电话会议。

业务协调:作为一名开发领导者，很大一部分工作是将高管转换为工程师，并使团队的工作与业务目标保持一致。我相信每一行代码背后都有一个商业决策。最终目标是获得更多的客户和产生收入吗?或者我们是否在努力提高客户满意度并推动续签?我们是否在非功能性工作上进行战略投资，以节省资金和提高利润?你的员工越了解他们所从事工作的总体影响，他们就越能从战略角度思考，并就如何编写代码做出更好的决策。

使命和动力:大多数人都想成为更大事业的一部分。与你的团队分享原因有助于将他们与公司的其他人联系起来。而且，无论你的公司做什么，你都有依赖你产品的客户。真实的人。分享“为什么”可以帮助开发人员接受一些更大的事情，而不仅仅是你在某个sprint中正在做的事情，这会让他们更开心，并带来更强大的团队文化。

职业道路:我遇到过的最好的老板都在为我下一份工作的成功做准备。无论你的开发人员是想继续走技术道路，还是想成为一名经理，他们都需要学会从大局出发，并能够与他人交流“为什么”。我有导师教我这个，我试着尽可能地把它传递出去。

说到文化……它是真实存在的，你有责任培养它。

我能定义文化吗?描述容易定义难。但这并不意味着它不存在。所以我想文化就像重力。它是一种无形的东西，阻止我们彼此远离。

关于文化，我知道的一件事是……拥有共同的价值观是有帮助的。当你把它们写下来，在你的日常工作中使用它们，并在一段时间内反复使用它们时，会很有帮助。

我学到的另一件关于文化的事…它是自下而上和自上而下的。如果你不相信，你的开发者会知道的。他们会知道你是否过得很好。所以它必须是真实的。

对我来说，当谈到建立企业文化时，有三个想法很适合我:

• 对每个人都要友善和有同理心。
• 坚持你说过要做的事。
• 保持谦虚，把一切都放在团队上。

作为一名经理，有一件事让我很纠结……电脑和人的操作方式不同。认真对待。稍等我一下。

代码是确定的。你让它做某事。它。如果代码做了错误的事情，你只要修复它，它就会做正确的事情。作为开发人员，这就是我们的大脑是如何连接的。

但这不是人们工作的方式!你不能告诉他们该做什么。它不工作。总有一天你会得到一样东西。第二天你可能会得到完全不同的东西。

对于人，你所能做的就是为他们的成功做铺垫，并相信他们会做正确的事情。如果你有优秀的开发者为你工作，你能做的最好的事情就是给他们一个清晰的路径并让他们离开。

作为一名经理，我知道如果我在疏通我的团队，我就是在明智地使用我的时间。每周会出现三种类型的问题:

技术:我们都知道这个。尽量避免自己来浪费这一天。你最好让他们自己去解决问题，或者互相帮助去解决问题。

依赖性:我们也习惯于处理这个问题，但是现在我们可以更好地预测问题何时会出现。我们可以利用我们对整个团队和其他团队正在发生的事情的可见性来预测问题并尽早开始沟通。

优先级:在我担任领导一段时间后，我发现我的团队错过一次迭代的首要原因是我的开发人员没有真正理解他们的优先级是什么，或者他们知道这是什么，但他们仍然被拉进了其他事情中。这是一个无声的*手。最终，我花了很多时间来确保每个开发人员都在做能够帮助我们按时发布迭代的最重要的事情。

小贴士:与其每天花时间谈论状态更新，因为这很容易成为一个松懈的信息，不如考虑谈论优先事项。给你的开发者一个机会来说明他们的首要任务是什么，以及是否有什么事情让他们放弃了这个任务。我敢打赌，你会看到团队的参与度提高到一个新的水平，你也会更经常地按时交付迭代。

说到重点……作为一名开发人员，你确实会收到很多更新需求。作为一名开发团队负责人，我发现比之前更新需求增加了10倍。

确定优先级和对业务进行评估的过程占用了我至少一半的时间。我发现这是一个有趣的谜题，我喜欢做它。

关于如何进行评估的文章有很多，所以我现在不打算详细讨论。但是我将分享一些我学到的技巧:

• 说到评估，要诚实，不要耍花招。不要说他们想听的话。如果你的同事说“我相信你能做得更快”，一定要坚守阵地。如果你不这样做，他就会追着你。
• 尽可能多地倾听你自己的开发者。试着优先考虑他们的非功能性请求，因为最终，这些项目将使您能够交付更多其他人想要的东西。同样，你会从其他领导那里得到很多压力，让他们把注意力集中在客户特性上。用数据告诉他们，如果你现在做非功能性的工作，你以后会交付两倍多的功能。
• 和你的产品经理交朋友，告诉他们你想要的非功能性工作如何能帮助他们更快地得到他们想要的东西。如果你和产品管理部门建立了统一战线，你就更有可能说服别人。

晋升后，开会占用的时间会扩大3-5倍。我们习惯于与我们团队的开发者、产品负责人以及其他团队的开发者一起工作。

突然之间，我们开始定期地与其他所有的开发经理沟通，包括他们的许多开发人员以及来自产品、技术支持、销售和人力资源部门的领导。更不用说我们部门的高层领导了。

这些关系真的很重要。如果没有他们的帮助，你就不可能在新工作中取得成功，而且如果没有他们的支持，你也肯定不会得到晋升。所以投资这些人吧。了解对他们来说什么是重要的，并尽你所能让他们的生活更轻松。

例如，与销售团队一起，问他们什么能帮助他们的演示运行得更好，并在下一次的演示中为他们做些什么。