编者按：在当今的数字时代，主流的观点是电子商务已经完全取代了实体零售店。但事实看起来有点不同。日前，CB Insight发表了一份报告，详细研究了开展线上零售业务的公司进入线下零售过程中的经验，并以Bonobos、Warby Parker和Indochino等公司为例，总结出了它们取得成功的因素。
亚马逊是电子商务崛起和实体零售衰落的最有力象征。
通过以更低的成本直接向消费者提供更广泛的商品，亚马逊已经摧毁了主流百货公司的商业模式。
受到亚马逊的影响，从2006年到 2016，五大连锁百货公司——Sears、JCPenney、Nordstrom、Kohl's和Macy's——市值缩减了750亿美元。在同样的10年里, 亚马逊的市值从175亿美元上升到3559亿美元。
无论从哪种意义上来说，实体零售业已经消亡，电子商务都是在它的坟墓上跳舞。
然而，当你看亚马逊2018年第一季度的财报时，你会看到“实体商店”（Physical stores）后面有一些非常大的数字：
2018年第一季度，这家电子商务巨头实体零售的收入是42.6亿美元——超过了Sears，也超过了JCPenney。
换句话说，所谓的“实体零售终结者”现在是实体零售行业中最大的玩家之一。
亚马逊并不是唯一一个。自2012年以来，在美国最大的300家购物中心中，网络品牌在实体零售行业的比例增长了1000 %。扰乱实体零售的公司现在正自己进入实体零售领域。
通过收购全食超市，亚马逊接管了整个实体公司以及数百家商店，再加上提供亚马逊图书的地方，建立一个新的商业模式，将优越的客户体验从线上转移到实体零售中。其他的一些例子包括：
Bonobos的实体零售点Guideshops平均交易量为360美元，是在线平均交易量的两倍。
Warby Parker的零售店每平方英尺的收入超过3000美元(超过Ralph Lauren、Best Buy和Tiffany & Co)。
当 Indochino 开设前三家展厅时，该公司6个月就收回了投入。
这些公司代表了直接面向消费者品牌向实体零售扩展的第一波浪潮。紧随其后的是Glossier、Everlane和Casper等公司，它们正在从这些开拓者身上学习转向实体零售的最佳实践。
在这个报告中，我们研究了几个优先发展在线业务的公司——Bonobos、Warby Parker和Indochino——是如何从数字化走向线下的。
我们还观察了另外三家直接面向消费者的公司——Glossier、Everlane和Casper——它们正在追随它们的脚步，转向发力实体零售。
为什么实体零售仍然重要？
今年，全球电子商务时尚市场的收入预计将达到近5千亿美元。在接下来的四年里，它将再增加2500亿美元：
来源: Shopify
但是线下销售仍然是增长的关键驱动力。根据Forrester Research的调查，“超过90 %的销售仍然发生在实体店中，所以有巨大的、令人信服的理由认为实体店是销售增长的推动力。”
很多人——潜在的客户——在购买产品之前，都希望看到和摸到产品。
只有在线销售的品牌，可以在没有大型零售商包袱(即员工和库存成本)的情况下接触线下渠道，创造一种新的零售体验，这种体验是客户驱动的、个性化的、小规模的，并且受到现有的线下成功案例的推动。
Bonobos
BONOBOS 如何从大厅中的更衣室发展到50家商店
男装零售商Bonobos于2007年立了一个目标——让男性远离商店。从一开始，创始人兼首席执行官安迪·邓恩（Andy Dunn）就反对实体零售。2010年谈到实体零售行业时，他把商店视为一个坑，会吸走利润：
“很难赚钱，因为店面的开支抹去了很多利润。”
邓恩是对的。从Bonobos推出到2010年，该公司销售了10万套男装，收入增长到近1000万美元——全部都是在线上销售的。这家公司认为没有必要在商场里开设实体店。
当时，美国在线服装市场规模为170亿美元，而且还在不断增长。鞋类零售商Zappos已经非常成功，作为一个在线品牌，收入超过5亿美元。Bonobos有一个盈利的商业模式，认为没有必要用实体店“抹去”利润。
但是随着线上业务的发展，来自客户的反馈显示，该公司的在线商业模式增长已经受到阻碍。
Bonobos错过了将客户群体翻一番的机会，因为正如邓恩在2012年接受《纽约时报》采访中所说的，大约一半的潜在客户群体想在购买之前试穿一下衣服。
当该公司成功销售了多年裤子之后，试图推出衬衫时，第一次意识到实体零售会为其推广品牌发挥作用。根据邓恩的说法：
“我们做了这些非常合身的衬衫，并把它们放在了网站上，没有人在意。 但卖得并不好。”
该公司随后决定于2011年在纽约总部大厅测试其第一家线下商店(称为Guideshop)。它设立了一个试衣间，让客户有机会感受和试穿衬衫，来推动购买。
根据邓恩的说法，这是有区别的。 “人们进来试穿它们。 他们一次买500美元或1000美元的东西，但是他们不会带着商品走出去。 他们会一两天后收到。 那些衣服也不会放在那里。”
由于这种“先试后买”模式的成功，Bonobos从那以后开了共50家Guideshops 。
到2013年，即使只开了几家店，收入也从2010年的1000万美元猛增到7000万美元。在去年被沃尔玛收购之前，收入预计将会翻一番以上，同比增长30 %。
实体店让更多的 Bonobos 客户理解该品牌提供的价值，反过来，也为品牌带来了新的收入。
通过“先试后买”获得成功
卓越的客户体验使 Bonobos 在网上取得了早期的成功，而 Guideshops 的成立使公司得以将这种体验扩展到实体零售领域。
据联合总裁兼首席营销官米奇·奥夫拉尔(Micky Onvural)说：
“有很多关于零售业死亡的说法都夸张了，但确实这种模式正在改变。 仍旧需要地方可以让人体验产品。 你只需要用不同的方式来思考应该怎么做。”
来源: 纽约时报
Guideshops提供了独特的体验。客户可以直接进去体验，但是Bonobos鼓励他们预约。如果他们这样做了，他们会有一个一对一向导为其提供45分钟的服务——一名Bonobos员工带领客户浏览公司的服装系列，帮助他们选择合适的服装和款式。
向导可以利用这个时间，因为他们不会被其他的店内杂事带走注意力：没有库存，也没有收银台。
Guideshops之所以有效，是因为它们能为客户提供一对一的服务。 他们更像是拜访个人造型师，而不是逛销售快时尚服装的商店。
结束后，客户不会把商品带出商店。相反，向导会从履行中心调商品，送到客户家中。这减少了库存、平方英尺、员工以及伴随而来的工资和福利成本。所有这些都削减了实体零售店的常规成本。
让客户体验了它的产品，但是让他们不带任何产品就离开了，Bonobos把“先逛后买”放在头部。先逛后买——在实体店里亲自体验产品，却在亚马逊网上订购更便宜的产品——多年来一直是实体零售商的心头大患。
但是 Bonobos 想让人们先逛后买。 公司希望客户在一对一服务的过程中购买他们所尝试的东西，但是结果才是最重要的。 Bonobos不在乎一个客户在一次体验后花费的数百美元，而是在乎他们在未来几年花费的成千上万美元。
在700平方英尺的店面上建一家价值百万美元的商店
个性化的购物体验已经为 Bonobos带来了成功ーー而且不需要很大的地方。
Guideshops很小：纽约第一家Guideshops只有700平方英尺。今天，Guideshops的平均面积不到1500平方英尺，而纽约市弗拉铁区最大的Guideshops，面积只有4000平方英尺。
相比之下，H&M商店的平均面积是20000—25000平方英尺，最大的是63000平方英尺。(基本上，你可以在最大的H&M中容纳大约16个最大的Bonobos。)
如前所述，由于他们的“无库存”模式，Guideshops可以很小。这些商店只是为了感觉和体验。员工在那里“指导”客户在线订购正确的商品。
“因为这种无库存模式，我们可以只用更小的门店空间，因为我们不必把每一个商品都放在货架上。”
——奥夫拉尔
商店更小，需要的员工也较少。这不仅减少了工资，福利、保险或诉讼支出也减少了，所以成功也更低了。这意味着即使在昂贵的社区，Bonobos也可以通过降低的人力成本来保持低成本的运营模式。
因为库存不需要从仓库运送到商店，也削减了运输成本，其他成本也得到了节约。
这样做，好处是巨大的。 Bonobos 报道说，平均每笔由Guideshop引导的交易价格为360美元，是一般网上购物规模的两倍。 商店访客回购的速度也更快——58天，而网上客户是85天。 这意味着一个线下的 Guideshop 客户每年为 Bonobos 提供的价值可能超过2000美元，而在线上客户提供的价值仅为772美元。
Warby Parker
WARBY PARKER是如何从公寓发展到74家商店的
在线眼镜零售商Warby Parker拓展实体零售业务是因为受欢迎的需求。
当Warby Parker的家庭试用项目因增长需求而苦苦挣扎时，联合创始人尼尔·布卢门塔尔（Neil Blumenthal）会邀请人们到他费城的公寓去尝试新的直接面向消费者销售的眼镜。
“人们会进来，我们会把眼镜放在餐桌上。我们认为这将是次优体验，但最终是非常特殊的体验，因为我们可以与客户建立关系。他们可以试戴所有的眼镜。我们开始意识到，传统的实体零售也许有有一定的作用。”
这让客户有机会试戴Warby Parker生产的所有不同款式的眼镜，同时也让公司有机会开始与客户建立关系，了解他们喜欢和不喜欢什么。这种特殊体验现在已经融入了它的所有商店。
“媒介并不重要。重要的是体验，我们需要从他们听到品牌的那一刻就开始设计这些体验。”
当Warby Parker最终在纽约开设旗舰店时，第一天就有近2000人到店。自2011年以来，该公司已经开了74家商店，并继续增长。
光学体验的重新设计和数字化
Warby Parker的商店设计成了图书馆或书店风格，而不是眼镜商的办公室。当该公司推出第一家商店时，它宣布：
“在图书馆里，我们会慢慢浏览，翻阅有趣的书籍。我们想给我们的商店带来同样的发现的快感。”
通常情况下，你不会在眼镜店体会到这种“发现的快感”。
传统的眼镜店通常不是为了给客户带来更好的体验而设计的。一方面，它们在多个价位拥有来自多个品牌的大量库存。(相比之下，Warby Parker的眼镜起价为95美元，并没有超出这个水平。)
来源: MRG
另一方面，它们也倾向于将眼镜锁在柜子里，这需要高接触度的销售过程。
Warby Parker的设计并不是模仿传统的眼镜商店设计的。事实上，74家商店中只有30家(40 % )提供眼科检查。商店实际上是眼镜的展厅和体验空间，在那里人们可以自由地逛商店，并试戴他们想要的眼镜的风格。
这种体验也是高度数字化的。 一位导购向客户打招呼，如果有人有特殊需要，助理会把他们交给商店的另一个销售助理，手里拿着平板电脑，提供一对一的帮助。
平板电脑允许助理提供客户的所有信息：是否有人已经从Warby Parker那里购买了产品，他们已经拥有了哪些框架，他们目前的眼睛状况，甚至地址和账单信息。员工也可以当场处理订单，将眼镜直接送到客户家中。
商店的客户体验和实体设计正是 Warby Parker 成功的原因。
“最好的品牌和零售商必须给人们一个去商店的理由……每天在媒体上，都有传统零售商宣布*或关闭商店的消息，这是因为他们没有创新购物体验。”
——戴维·吉尔波（Dave Gilboa），Warby Parker的联合创始人兼联席首席执行官
甚至连商店的布局也是为了简化购物过程。商店的两边都有镜子，柜台的布局便于试用，每个人都有足够的镜子可以使用。
来源：芝加哥论坛报
Warby Parker简化了采购流程，每平方英尺能产生3000美元的销售额
只要不到5%的“处方”眼镜市场是在线销售的。通过保持在线销售，Warby Parker将会抑制自己的增长。
“我们最想给客户的是选择。我们喜欢说，我们注重体验。我们不在乎顾客是否通过实体店、在线、手机、Twitter或Instagram等渠道与我们互动。我们只是尽力让事情变得尽可能简单，不管是在哪种媒介上。”
——吉尔波
让人们在店内购买商品需要口碑。一个伟大的产品加上对买家来说很棒的体验，通常他们会告诉朋友，这些朋友也可能会接受去这家商店购物的想法。
当人们第一次尝试在店内购物时，他们进入了Warby Parker的生态系统。随后，由于方便和成本的原因，它们会被转换成网上购物。他们会回到Warby Parker商店，但是从线下购买开始，在线购买量会增加2-3倍。
尽管该公司的商业模式是建立在廉价眼镜上的，但它仍然能够负担得起在主要零售场所开设商店的费用，这将推动其线下/在线生态系统。
纽约格林街商店每平方英尺的销售额为3000美元。 这个地区的平均租金约为每平方英尺775美元，这意味着销售额是房地产成本的4倍。
像Bonobos一样，Warby Parker通过较小的商店规模来保持低成本——格林街商店大约2500平方英尺——但正是该公司的店内流程让它能够最大限度地利用较小的空间。
Indochino
INDOCHINO 如何违背其商业模式开设26家门店
定制男装品牌Indihino想要“客户获取中心”。
“Indochino的诞生是基于这样一种信念，即定制服装应该对每个人都开放。我们从网上开始，在我们看到巨大成功的同时，我们也意识到，有很多人更喜欢有人亲自指导他们设计西服的体验。”
——首席执行官德鲁·格林（Drew Green）
家庭测量功能允许Indihino在线提供量身定制。顾客不用花2000美元买一套西装，可以自己量尺寸，将这些尺寸上传到Indochino网站上，四周内就会有一套定制西装交付给他们。
这个模式奏效了。到2011年，该公司已经拥有17000名客户和数百万的收入。但是正如Bonobos和Warby Parker之前发现的那样，它只提供在线服务，限制了潜在的客户群体。
另外，并不是每个人都想自己量自己的尺寸，并记下来。
来源: Indochino
该公司解决这个问题并增加客户购买量的最初模式是其“旅行裁缝”（Traveling Tailor）计划。
这些快闪店在美国和加拿大的城市都有，被证明是该公司的一个很好的获客渠道。
因此，Indochino开始将它们永久化，于2014年在其加拿大本土开设了第一个“展厅”。
自那以后，该公司几乎一直在保持直线增长，每年开设大约5家门店。目标是在未来10年内开放100家。
去其26家商店中任何一家的客户都可以享受到剪裁体验，只需一套完全定制西装的一小部分价格。
来源: Indochino
与原有的在线系统相比，店内体验有两个改进：
1、测量工作由专业人员进行。Indochino 商店获得成功的原因之一是因为客户担心自己的测量结果会不会准确。即使这套西装比其他定制产品价格更低，客户也基本上不会愿意在不能保证合身的西装上少花500美元。当由一位了解Indochino西服剪裁和合身的专业人士来测量时，客户更有可能对结果感到满意。
2、客户可以选择布料和风格。所有的面料和风格都可以在网上买到，但是在商店里，客户可以在购买之前感受到面料和衬里。
这些特性提高了买家的舒适度，并提供了更大的价值。 在他们穿上一套很棒的西装之前，他们得到了一套很棒的西装和一次很棒的体验。
INDOCHINO让商场成为一种财富
Indochino 保持低成本的方式与 Bonobos 和 Warby Parker 一样——一种无库存模式和简化的零售体验。 但同时，它也在这个模式中带来了其他的东西：商场。
“我们希望最终能够拥有150家门店，我认为，通过与顶级商场合作，我们能够实现这一目标。”
——首席执行官德鲁·格林
总的来说，人们普遍认为，商场已经死了。2015年，15%的商场有高达40 %的零售空间空置着。
但是商场并没有因为改变而死亡。
格林称之为“顶级商场”或者豪华商场正在蓬勃发展。入驻率在95 %以上，商店开业率为净正数。
总部位于加拿大的Indochino就是其中之一：它的第一批商店位于加拿大顶级商场。在美国，你可以在北卡罗来纳州夏洛特市的南方公园商场找到Indochino，在奢侈品牌Tory Burch和Burberry之间，在弗吉尼亚州麦克林市的Tysons Galleria，Indochino和Bally、Burberry、Prada和Cartier在同一排。
来源: Tyson's Galleria
这些商场空间提供了比独立实体更高的效率。在商场，所有的基础设施都已经为零售准备好了，而且没有许多独立商店冗长的审批程序。特别是对于积极扩张的品牌来说，商场提供了快速启动和运营的能力。豪华的商场允许Indochino迅速扩展到实体零售领域。
这与无库存模式相结合，开店成本仅为传统商店的十分之一。
INDOCHINO 使用数字营销和口碑驱动飞轮效应
Indochino 使用本地化的登陆页面来突出附近的门店，并把人们带到附近的商店。
来源：Target marketing
实体零售并没有蚕食在线业务的增长；而是推动了它的增长。根据Indochino首席执行官德鲁·格林的说法：
“2016年是我们进入实体零售的第一个全年，在可比基础上，我们同比增长了31%。因此，我们决定研究如何以不同的方式和更具成本效益的方式进入市场。我们在2016年开业的三个展厅都在头六个月内收回了成本，这为我们今年更快地扩张创造了一个模板和机会。”
2017年同比增长了50 %，随着该公司增加了第20个展厅，实体零售成为了Indochino的主要获客渠道。这导致了飞轮效应，客户通过实体零售体验接触品牌，然后继续在网上消费。实体零售市场的在线销售增长速度是前者的两倍。
这些客户也会在线下消费更多。有了个人风格指南，他们更有可能以更高的价格购买定制衬里或印有字母图案的运动夹克。此外，了解不同的款式、面料和合身程度可能会导致未来更多的在线购物，因为所有的测量都已经在 Indochino 系统中进行了。
像Warby Parker一样，Indochino的实体零售通过另一个渠道增加了这种飞轮效应：口碑。Design Dean Handspiker的副总裁说:“走进展厅享受展厅体验的客户会告诉两个朋友，这就是我们看到业务增长的地方。”
这是传统的顾客体验：如果一个品牌提供了卓越的体验，人们会告诉他们的朋友。所有的这些公司都是这样发展的，无论是线上的还是线下的。
新类别：三家新公司将如何在实体零售领域掀起热潮
Bonobos、 Warby Parker 和 Indochino 都在实体零售领域取得了成功。 正因为如此，越来越多的网络优先品牌跟随它们进入了实体市场。
虽然现在说这种策略对其他公司来说会成功还为时尚早，但是你已经可以看到它们正在遵循和它们的前辈一样的模式，理解这种体验、低成本和全方位的服务是现代零售业成功的关键。
GLOSSIER每平方英尺的收入超过了苹果商店的平均收入
你必须乘坐电梯才能到达位于纽约的第一家实体 Glossier 商店。 上了六层楼，你就进入了 Instagram 天堂。
来源: Harper's Bazaar
但是这家商店不仅仅是为了展示。这还是一项业务——一项出色的业务。
创始人艾米丽·韦斯（Emily Weiss）说，商店每平方英尺的收入比苹果店多，这意味着它甚至超过了Warby Parker，每平方英尺的收入可能达到5000美元。
来源: 华尔街日报
这家商店成功的原因与我们在其他商店看到的相同：客户体验。韦斯说：
“我不知道该告诉你什么，除了这里真的，真的，真的很奇怪！为了让你走出家门去某个地方，你需要有一个理由。这，这是新的奢侈品！”
将美妙的体验与好的产品和低成本的空间结合在一起，Glossier已经取得了成功。
该公司已经在洛杉矶的梅尔罗斯广场新开了1500平方英尺的商店，并在伦敦推出了一个快闪店。所有这些商店都很小——纽约一家甚至没有店面——但是Glossier的名声仍然吸引着人们。一旦到了那里，他们会尝试，在Instagram上发布，然后他们会购买。
以下是一些有助于保持飞轮旋转的因素：
亲自试用产品可以让客户确信，他们在网上购买的产品会对他们有用。
客户在网上分享这种体验意味着，商店将惠及数十万人，远远超过纽约、洛杉矶或伦敦。
客户先在店内购买产品，然后在网上购买，每平方英尺潜在的5000美元收入会变得更加诱人，这使得商店值得投资。
EVERLANE知道你想在买之前接触一下
2012年，Everlane首席执行官迈克尔·普雷斯曼（Michael Preysman）告诉《纽约时报》，“我们将在开展实体零售业务之前关闭公司。”
2016年，他说：“我不知道在服装界有哪家零售商会给人带来很好的零售体验。”
2017年，Everlane开设了第一家商店，普雷斯曼改变了他的说辞：
“当时有一种观点认为，线上体验远远优于线下体验。但是随着我们的成长，我们的品牌已经不仅仅是我们的产品。我们创建了一个社区。”
像Everlane这样直接面向消费者的品牌的特性允许它们尝试这些渠道。它们被激励去创建普雷斯曼所说的社区，因为他们与客户有着直接的关系。任何额外的接触点都可以改善体验，使飞轮旋转更快。
来源：Everlane
SoHo商店被称为“Everlane IRL”，也体现了它们在线商店的风格：简单、干净的线条，让这一切都与产品有关。这家店比大多数Bonobos商店都大，但仍比大多数时尚零售店小，占地2000平方英尺。
客户可以直接进来，而不是预约。与上述其他公司不同，Everlane允许客户带着他们想要的东西出门，因为这家商店不仅仅是一个展厅。
它与普通商店有什么不同？有两个关键特征：
1、这家商店会满足客户的喜好。Everlane意识到客户更喜欢亲自返回和退换物品，商店允许他们这样做。
2、线上商店体验融入了在线体验。消费者使用他们的在线账户结账，他们线上购物和线下购物之间没有任何阻碍。体验是无缝的。
Everlane 刚刚在旧金山开了第二家店，这家店面积达到了3000平方英尺，并计划进一步扩张。 根据普雷斯曼的说法，理想的比率是“70%ー80%的数字化的，20%ー30%是实体化的。”
所以，不久会有更多的Everlane IRL。
CASPER商店关注的是体验，而不是产品
Casper是最新一家直接面向消费者的公司，今年2月在纽约开设了第一家商店Casper Sleep Shop。
这家商店有六间卧室，每间都有不同的家具和设计，客户可以在这里真正上床睡觉。在那里，他们可以测试床垫、枕头、羽绒被和床单。睡眠体验不仅仅是产品，商店还举办睡眠和健康活动。Casper希望商店和它的品牌能与优质睡眠的各个方面联系在一起。
联合创始人兼首席运营官尼尔·帕里克（Neil Parikh）认为这家商店是众多商店中的第一家，“也许会有几百家。”
事实上，Casper紧挨着第一家店开了下一家店。被称为“Dreamery”，更深入地体验睡眠。
在主商店里，客户通过上床睡觉来测试产品；在Dreamery里，他们通过睡在Casper床单下的Casper床垫上来测试它们。花25美元，客户可以美美地小睡45分钟。
这些商店并不是客户在购物前可以尝试Casper床的唯一地方。当Target投资Casper的时候，它也给Casper床垫提供了进入全国商店的机会。对Target来说，这是一个很好的机会：一个顶级品牌在商店里卖得很好。
对Casper来说，短期利益似乎显而易见——Target提供了一个Casper可以立即接入的大型零售网络。然而，从长远来看，这种策略有稀释该品牌和Casper特殊体验的风险。如果你能在美国成千上万家的Target商店中的任何一家测试并购买Casper床垫，为什么要去Dreamery？
结论：实体零售飞轮
上面强调的成功战略取决于无数相互关联的因素。
如果一个品牌选择( 1 )开一个实体零售店，它必须( 2 )创造比其零售同行更好的体验。要做到这一点而又不*，它必须( 3 )降低成本，( 4 )整合整个零售体验。
从2012年的Bonobos到2018年的Casper，每一家公司都在第一步到第四步取得了成功。所有的公司在零售行业中都很年轻，但是通过提供出色的体验和出色的商业模式，你可以期待每个公司继续成长，改变零售环境，为客户提供无缝体验。
原文链接：https://www.cbinsights.com/research/online-offline-retail-ecommerce-brick-and-mortar/
编译组出品。编辑：郝鹏程
