6月27日，北京，天气晴好。
最近几日，奔波于北京唐山两地，事情多而杂，基本上没有时间看书写东西了。今天正好和朋友沟通了关于连云港一家文旅集团的转型发展问题，对闲置文旅资产盘活的问题亦有所启发。
在前面关于闲置文旅资产盘活的讨论中，基于地方文旅集团在区域和城市文旅产业生态构建中的特殊而重要的地位，我对其所应该并能够扮演的角色进行了提要式分析。
在我看来，考虑到很多地方文旅集团本身就是地方文旅资产闲置的“重灾区”，甚至可以说盘活闲置文旅资产就是在盘活地方文旅集团，两者之间有着很强的战略匹配度和现实等同性，在新的发展阶段和背景下，积极参与甚至主导推进地方闲置文旅资产的盘活，注定是很多地方文旅集团的必修课。
理想很丰满，任务很直接，但现实往往可能很骨感。对于很多正在遭遇内忧外患、新“仇”旧“恨”的地方文旅集团而言，如何才能在存量困境纾解和增量价值创造之间、闲置资产盘活和新兴业态拓展之间、市场运营创新和政府责任担当之间建立最佳平衡点，并尽快实现可持续的短期、中期和长期价值回报呢？
在此提出三个方面的基本观点和建议：
其一，公司上下首先要从发展理念、战略规划、项目设计、营收计划、人力资源、绩效考核等各个层面向产业运营、科技创新、精细管理、文化传承、内容为王、产品主义、服务经济、产城融合、数实结合等逻辑和方向全面回归。为此，公司可以围绕这些问题邀请相关专业人士在集团内部进行一系列的专题培训，以尽快凝聚共识。
集团领导要真推动转型，推动真转型，全面、准确、深刻理解新时代和高质量发展的背后的政治内涵、经济内涵、社会内涵、文化内涵、生态内涵等。当地政府亦需要对地方文旅集团的领导班子进行重新审视，该调整的调整，该加强的加强，需要公开招募的就面向全社会公开招募。
所有员工，既要有基于现实和面向未来的危机意识，更要有基于现实和面向未来的机遇意识，充分认识到，站在新的发展节点，躺平是不可取的，躺赢更是不可能的，转型成功是政治问题，转型失败也是政治问题。
其二，在全面梳理和盘查集团及各级子公司所属闲置文旅资产情况的基础上，对这些闲置文旅资产所涉债务情况进行全面梳理，包括但不限于规模、结构、偿债期限、债权人结构、经办人去向、决策过程等，并请专业机构对债务违约风险以及可能带来的连锁风险做出明确评估，为制定务实而高效的化债方案做基础准备。
基于闲置资产梳理和债务风险盘查，邀请专业机构结合文旅产业发展趋势、区域经济转型规划和集团内部情况调研，策划并制定集团未来三年到五年发展规划，纲举目张，务实前行，步步为赢。
该规划所应该秉承的基本逻辑和需要达成的预期效果是：短期看现金收益，中期看迭代空间，长期看资本运营。用一位地方产投集团董事长的话说就是，短期内没有现金流企业就没法活下去，所上项目没有迭代空间很快会再次成为负担，如果不能为后续资本运营提供支撑，存量负债就不可能化解。
其三，对集团所属闲置文旅资产已有和可能涉及的运营管理团队进行全面考察，并从资产盘活、专业运营、全面转型等需求出发，对运营团队进行重建。
而且，在重建过程中，除了可以从集团内部进行人才挖潜，还需要以更加开放的人力资源政策向社会招募专业人才，以在更高起点上快速推进相关项目的运营和所涉资产的盘活。
对于目前已经出现的将有关资产和项目的运营权通过委托运营的模式托管给相关机构，尤其是民营公司的做法，我并不看好——尤其是一些体量较大、所涉资源类型复杂、对所在片区发展影响较大的个项目，看起来是在推进所谓的市场化改革，其实就是在甩包袱，不仅会在客观上降低转型的节奏和效率，而且，还会延误转型的时机，与地方文旅集团的转型目标也并不一致。
较为理想的选择之一是，通过国有企业混改的方式，实现对运营公司和运营团队的优化，既可以为资产盘活过程中的所涉及到的区域发展规划调整、基础设施配套完善、新增合理资本运作提供保障，还可以在一定程度上降低再次搁浅闲置的风险，并为整个集团的转型提供更具想象空间和更大力度的支撑，也就是我们上面提到的，这次需要盘活的不仅是一个个具体的闲置资产和项目，还需要纾困和盘活地方文旅集团。
叶一剑
方塘智库创始人
