国企战略性重组,请小心三种情况,1 1

国企战略性重组,请小心三种情况,1 1

首页战争策略点兵点将三国萌将风云更新时间:2024-06-03

知风云:国企*整合有哪些需要顶层思考?

作者|知本咨询国企产权研究院

编辑|亿亿 校对|阿苓

知乎上有个问题,“再婚家庭幸福的概率大吗?”

下面的数据答案,大致是这么说的:

“有人说,单身的人,幸福率100%;

头婚,幸福的几率大约是61.47%;

复婚,幸福的几率大约是47.93%;

双方二婚都无孩,幸福的几率大约是41.52%;

双方二婚都带孩,幸福的几率大约是22.4%;

……”

也就是说,一个*婚姻,夫妻获得幸福感的可能性,要小于一半;如果说双方都有自己原配的孩子一起生活,那就再降低一半。

我们无法查究这个数据的来源,也没有必要,这些概率数字大体验证了我们一个感觉,管理一个*家庭,是远远难于原配夫妻的……

对于一个家庭如此,对于一个企业也是同样道理。

*婚姻幸福感大幅度下降,是因为人的情感、利益、习惯等各种因素难以改变,同样,几家原本独立生活的企业,走到一起,*整合为一个新组织,这个*同样面对大量管理者和员工的情感、利益、习惯问题,因而有同样的不幸福可能。

集团性公司的*,更是如此!

大企业层次多,子公司孙公司众多,每个企业都是一个家族,这个时候的*,实际是两个以上家族的整合,难度更大。

当我们明白了这个基本道理,就能够知道,“企业战略性整合”这个词,听起来很时尚,有些白富美的意思,但做起来却处处风险,需要十分小心。

在过去30年时间内,国有企业的战略性整合经历了三大阶段(具体参见《国企*整合,30年发展逻辑是什么?未来10年怎么走?》),在建设世界一流企业的历史新阶段,优化国有资本的战略布局,提升国有企业全球竞争力和产业竞争力,依然是政策强调、*需要、企业实战的改革主线条,如何分享战略性整合的收益和好处,同时有效防范整合风险?

其中一个有效的方法,就是我们要提前知道国企*整合有哪些需要顶层思考、小心触碰的环节,做到有备无患。

我们今天先谈三个。

第一,父母治理能力不行,慎言*

战略性*,好处是显而易见的,被人们反复强调的,就是1 1>2。

通过多个企业联合在一起,就能通过规模效应、协同效应,实现原先各家企业自己实现不了的效果。

两个一样的业务,原先彼此竞争,合并成一家,不仅减少重复投资,而且规模扩大还能降低单位成本,这就是规模效应;上下游业务,*进入一家企业,自然减少了讨价还价成本,实现了协同效应。

从理论上说,这个结论是一点儿问题都没有的。

不过,这只是理论、只是理论、只是理论!!!

理论的价值是,让我们看到客观本质。理论的不足是,它抽象掉基本制约变量,但这些变量在现实中确是至关重要的。

为什么过去几十年来,有大量的整合*会失败?不是因为客观上不存在规模和协同,而是因为*是靠人推动的,事情是靠人去办的,整合*中参与主体,才是决定战略性*成败的胜负手!

这其中,排到第一位的,是*家庭的父母,或者更准确的说,是*后将要作为母公司的组织。

无论是收购兼并,还是专业化*,都会使得原来没有关系的两个或多个企业组织,纳入到一个屋檐下。

这个时候,如何安排企业组织结构,如何分配有限的业务和资源,如何把从前的两个家庭,两种文化,两类人,在尽可能短的时间内融到一起来,这些棘手问题的处理,只能依靠“当家人”、母公司。

历史上,有很多从部委、地方厅局脱钩,*建立的企业集团,聚拢了很多行业内、系统内的企业,到现在为止,发展比较顺利、比较出色的,都得益于一个强有力的总部和母公司。

相反,那些总部松软、管理无法,没有价值的集团,很多已经消失,成为别人的*对象。

所以,一个成功的战略性*,需要的第一个前置条件是:

*后的母公司要有成熟有力的管控能力!

宝武集团的战略性*,得到业界的广泛认可,成为世界一流企业的标杆模式,就是因为宝武建立了可以复制的集团*管控体系:

“一总部、多基地”的基本管控模式,使得无论有多少家钢铁同行并入宝武的版图,都要严格执行宝武总部的管理体系指令,不能自行其是,同时按照自己“一企一业,一业一企”的基地定位,做好自己的集团新角色,并且把不属于自己角色的其他资产和业务,全部由总部统一安排调整优化。

宝武集团这样的母公司,利用这种成熟有力的管控方式和*技能,才可能取得今天的业绩。

反过来,这个前置条件也告诉我们,如果一家企业管控体系不成熟,集团管控能力不够,那么推动战略性*,需要谨慎!

第二,子女业务资质不行,慎谈婚嫁

有时候,经常看到两种做法:

第一种做法是,“一帮一,一对红”。

就像小学生排同桌,班主任经常把一个好学生和一个一般成绩学生放在一起,希望能够通过身边的榜样,带动一般成绩学生提高。企业*中,就点兵点将,把几家经营不理想的企业,全部集中给一家能力强的公司,希望这样的*,可以把这些企业都带出来。

第二种做法是,“一根筷子易折断,一捆筷子抱成团”。

在一个地方,在一家大企业,把所有类似的公司都集中起来,成立若干专业化集团公司,从而减少小散乱,提高业务的规模。

这两种*做法,动机都是好的,但效果是否能够达到,有时候并不好说。因为,这样做,是将形式上的组织整合,与企业竞争力提高相混淆了。

一个好企业,再加上几个差企业,就一定能够把差企业拉上来嘛?不一定。而且,如果差企业再有若干不良资产,较大债务压力,复杂历史问题,那么带给好企业的,将不是一个加分项,而是沉重的负担……这样的案例,已经很多了。

同样,如果一个业务是有市场前景和发展潜力的,企业也有实力和竞争力做的更好,那么通过合并归集的方式,扩大规模是能够提升竞争力。但如果一家国企内部,在一个业务领域,每家子企业都做得不好,都没有竞争力,那么把这些原本都不太行的小单位都整合起来,叫做一个所谓专业集团,就能真正提升了嘛?

只能说,原本是分散的一个个小矮人,现在是七个小矮人而已……

所以,我们认为成功的战略性*,需要有第二个前置条件:

进入*的应该是那些有竞争能力和潜力的业务!

这个条件也告诉我们,虽然是“一企一业,一业一企”,但不是所有业务都有必要进行*。战略性*需要的,是企业战略发展必须,战略能力具备,战略实施可行的业务*。

那些经过评估,不符合这些标准的业务,可能不需要合并同类项,而需要通过其他方式处置安排。

第三,家庭内部关系不行,慎做推进

如果把一项企业改革的难度,从一星排列到五星,显然以涨工资为目标之一的改革,难度星级不会高。

战略性*可不一样,难度系数至少五星,因为这是一种存量改革,势必要对现有利益分配格局进行改变。

任何一个*改革,一定有一个被整合企业,这种角色位置的管理者和员工,有各种各样的担心,有对既有利益的冲击影响,对于*肯定不会双手欢迎,在一个*项目中,要对这种认知风险,有充分的准备。

2008年,两家大型物流企业进行整合,本来有特别理想的*计划,但由于两家企业领导班子意见冲突,导致这个整合计划拖延了很多年,最终也无果而终。

这个结果,还属于冷战的状态,不算最差。

2009年,建龙钢铁集团收购吉林通化钢铁集团后,在整合过程中由于通钢员工不满情绪积累,造成恶性群体性事件,就把*整合的“家庭关系”问题,变成了实实在在的热战。

这些风险事件依然清晰在目,就时时提醒我们,国企战略性整合,需要有第三个前置条件:

*双方不能产生重大和直接的矛盾!

处理好*强势企业和被*企业关键人员的关系,作为一个前置条件,是希望在*前就对*后可能出现的冲突矛盾因素,进行充分评估和详细准备。

比如,要选择好推进*的时机,要提前调配好双方企业的领导层,以便于更好的关系融合。令人高兴的是,近几年一些央企集团的整合时机选择,就可圈可点。

再比如,有一些企业集团提出,整合*设立一个一年到三年的过渡期,并且保证被整合企业的管理层利益、位置尽可能不受影响,这种做法对于调解内部关系,是比较有效果的。

我们总结今天的观点,国企战略性*,请小心三种情况会导致1 1<2,它们分别是:

*是靠人推动的,事情是靠人去办的,整合*中参与主体,才是决定战略性*成败的胜负手!全面考虑参与主体的特点,才能让战略性*胜算更高!


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