译/尺度
编者按：“跨越鸿沟”是创业公司从早期的市场买入主流市场的过程。但现在，经济形势愈发恶化，创业公司需要跨越的鸿沟，逐渐成为了天堑，拦住了它们向前发展的道路。创业公司应该如何生存？应该如何发展？
近日，A16Z合伙人Martin Casado在A16Z官方博客发表了一篇文章，讨论了创业公司在跨越鸿沟时遇到的难题，并基于自己的观察与经验给创业公司应该如何生存提出了建议。原题为“The Unending Chasm, and How to Survive It”，文章由36氪编译，希望能够为你带来启发。
在几乎所有的新产品和创业公司的认知之中，“跨越鸿沟”（Crossing the Chasm）是一个非常流行的概念，也是创业者看待创新理论的一个重要视角。
这一概念最早出现在同名的畅销书《跨越鸿沟》中，其借鉴了之前另一本关于“新产品渗透理论”（diffusion of innovations）的书。
简而言之，这两本书都认为，在特定产品的市场成熟之前，或者说创业公司跨越这个鸿沟之前，产品的“早期的采用者”（early adopters）和“早期大多数”（early majority）之间存在着差距。
对于科技公司的创始人来说，这种模式影响了他们思考所有事情的方式，尤其是在思考销售的时候。
按照这种模式，在跨越鸿沟之前，销售必须是“福音式”的，销售周期很长，创业公司会因为生产力低下苦苦挣扎。
但是一旦越过鸿沟， 这些产品与市场匹配的问题已经解决，挑战就变成公司如何跟上需求。
因为跨越了鸿沟之后，你的公司就从一个艰难的“基于推动的市场”变成了一个“基于拉动的市场”，客户自然会被吸引进来。
这是一个有用的理论，我会用它来思考我自己的公司该如何发展，得到了不少的启发。但在广泛的实践中，跨越鸿沟几乎从未出现过。
更糟糕的是，它让无数创业公司的创始人感觉到，这只是时间和等待的问题。
而实际上，这些年来我们一直在努力进入市场。此外，考虑到技术的快速变化，越来越多的创业公司在跨越鸿沟中花费了更多的时间......而且它们可能永远不会有机会跨越过去。
有时候，甚至非常大的公司也会花费它们整个生命周期的时间来完成一个基于推动的销售周期，一直持续到 IPO 之后。
相对年轻的公司，被迫推出多种产品以适应市场变化；有一些公司转向了服务公司；还有一些公司经历了多年的低利润、长期和复杂的销售周期......但它们仍然可以取得成功。
即使以我自己的经验来看，我们也不得不大力推进产品在市场上的销售，使其收入达到5亿美元甚至更高。
那么，你如何判断自己是否处于这种情况，并据此调整董事会对增长的预期和计划呢？
下面，我列举了一些这种情况的例子——和假设——它们让公司一直处于传说中的鸿沟中，寻找那个难以捉摸的、庞大的、以拉动为基础的市场。
知道自己在哪里，对于跨越这个无尽的鸿沟来说，只是成功的一半。
每一个新的地理区域都是一个新的(通常是非常不同的)市场我见过一些例子，在对美国经济增长的乐观情绪的推动下，创业公司也在国际销售上进行了大量投资。 但最后都没能产生好的结果。
一家公司能够在美国赚钱，并不意味着它可以随意瓜分这个领域其他地区的市场。
虽然这听起来显而易见，但进入EMEA（欧洲，中东和非洲市场）、 LATAM（拉丁美洲市场）或亚太地区有时比进入第一个市场更具挑战性。
一家公司仅在美国的收入就超过5000万美元，但仍未打入全球市场，这种情况并不罕见。
销售领导经常受到指责，但是在一两次交易后，公司会意识到，它实际上正在进入一个完全不同的市场，这改变了他们诊断(并希望解决)问题的方式。
是走向市场的战略出了问题？还是产品本身出现了问题？
通常两者都有：不同的地理区域同时拥有不同的竞争环境和合作伙伴生态系统，以及不同的定价敏感度和监管要求，这些都需要大幅度调整产品。
与市场“现任者”竞争可能意味着无限期地留在鸿沟中由于非标准化的平台支撑着大多数市场“现任者”的位置，竞争环境似乎已经达到了一个新的水平。
比如说，在消费者领域，谷歌和Facebook因依赖它们与创业公司竞争来获得客户而声名狼藉。
在企业级市场中，AWS通常会提供与自身的用户竞争的服务，谷歌习惯于用开源破坏市场。
即使没有这些针对创业公司的措施，传统的“现任者”也仍然保留对“账户控制”和渠道锁定的权力，这意味着创业公司在试图取代“现任者”时劣势很大——即使它们有更好的产品。
以上所有这些，都意味着创业公司将面临激烈的竞争，并且竞争将不断变化，因为市场的规模与创业公司的规模相关。
但是这篇文章的全部意义是在于证明这样的一个事实：即使一家公司从来没有跨越鸿沟，仍然可以成功。
市场并不总是像预期的那么大另一个常见的情况是，一家创业公司运营得非常非常好，但仍然停留在一个相对较小的市场上。
在这种情况下，创业公司实际上已经跨越了特定产品的鸿沟，但是这个产品的市场规模不足以产生可观的流动性。
因此，这些创业公司不得不通过扩大现有产品(最好的情况)或者甚至推出第二种产品，进入另一个市场鸿沟。
虽然做到这一点异常困难，但有时候公司别无选择。
要弄清楚如何、何时以及如何在创业公司生产多个产品是件棘手的事情。
与其像活死人一样忍受没有流动性的生活，不如穿上盔甲重新投入战斗。
一些市场永远不会以拉动为基础认为一个市场在所有情况下都会成熟，并开始“拉动”一个产品，而不是要求创业公司继续“推动”，这简直是一种谬论。
有些产品根本就难以销售（或者说“插入”），难以在市场上占据主导地位。
我所说的“插入”是指产品在公司内部的定位，做任何需要的技术或教育工作。
但是，产品插入可能在许多方面对客户造成破坏：
例如，它可能需要从遗留系统进行大量数据迁移; 或者它可能需要大量定制工作才能与遗留操作环境相结合; 或者更糟糕的是，它需要插入正在进行的产品或系统开发过程等等。
不管是什么原因，这些市场上的产品只有在销售额达到数亿美元之后，才会变得可重复地“容易”销售。
如果你有这样的产品，没关系。 在这种情况下，我通常推荐倾向于服务。
如果产品难以插入，你可以通过将产品作为创业公司的核心竞争力来减少阻碍。
虽然利润率会受到影响，销售周期可能会持续很长时间，但通过这种方式，你可以更好地控制自己的命运。
如果你足够幸运，随着市场和合作伙伴生态系统的成熟，你可以将整合工作交给合作伙伴。
你所在的市场很难向买主出售产品
有时候，你会处于一个艰难的、甚至是不可跨越鸿沟的市场，你需要花费大量的努力来建立一个基于产品的理想买家的业务。
根据我的经验，两个最常见的例子是：(1)非“技术”垂直行业和(2)向陷于挣扎的行业销售技术。
对于(1)非技术性的销售，许多传统的垂直市场根本不知道如何购买软件。
在消费者方面，一个常见的例子是Lyft/Uber曾试图首先向出租车公司销售他们的软件；这个行业根本没有能力或流程吸收本可以帮助它们的技术。
即使一个行业确实有一个购买软件的过程，这个过程往往不符合大多数软件公司习惯的标准购买模式。 比如州政府和地方政府，以及对价格格格外敏感的农业和矿业等行业。
需要明确的是，建立一个大型公司迎合这些买家是完全有可能的。
但要注意，增长可能较慢，客户获取成本较高，而年度合同价值(ACV)较低。
这一切有很多原因：客户可能需要更多的教育。
这个行业可能对价格更为敏感，通常情况下，合作伙伴的生态系统可能需要更多的教育。
另一个突然出现在这些买家身上的问题是他们通常没有一个中心买家。
即使你能够在某个地方与公司达成协议，你也不能随后向上销售或交叉销售，这会使你随着时间的推移保持较低的净利润。比如，把产品卖给州政府和地方政府时，会经常遇到这种情况。
最后，我观察到的一个普遍趋势是，随着(2)技术颠覆了这么多行业，它极大地改变了买方格局，影响了在这些市场上销售产品的所有公司。比如，媒体行业和零售业。
每当我看到一家创业公司的的主要客户来自困境中的行业时，我立刻意识到，它们进入市场的难度将更大——它们的客户群受到了胁迫。
即使这家公司有一款引人注目的产品，能够给这些客户带来很强的投资回报，但遭受颠覆中断的买家的流失也会反映在数字中。
对于创业者来说，最难接受的是，像预算枯竭，项目被取消之类的情况随时都可能发生，而且这是“天灾”，与创业公司在这些市场上的运营情况无关。
对买家进行这种现实调查的目的，不是为了避开那些顾客。而是对你(和你的董事会)的期望进行设定，让你公司的估值与那些现实的增长预测保持一致。
但是，敢于进入一个其他人正在回避的艰难市场，有时会得到主导这一市场的回报。
结语如果一家面向企业级市场的创业公司能够找到产品与市场的契合点，并最终在一个大市场上建立起可重复的销售模式，从而达到一个被市场拉动的点(而不是相反) ，那就太好了。
在这种情况下，快速扩展就是一切。
但是许多公司将不得不在每个季度摇摆不定，苦苦挣扎于可重复性等问题。
买家改变了，竞争环境改变了，市场最终变得比预期的要小，商业化也比预期的要复杂，“插入”本身就很困难。
此外，流入创业生态系统的人才和资金比以往任何时候都多，这意味着好主意很快就会被商品化，并转移到全面的执行竞争中，在市场成熟之前蚕食市场。
但总是有可能通过奋斗获得成功，有机会创造一些伟大的东西。
大多数企业公司都是一砖一瓦(通常是惨不忍睹的)建立起来的。 正如我以前的董事会成员、现在的合伙人本·霍洛维茨(Ben Horowitz)曾经说过的那样,“总会有下一步的行动”。
因此，这篇文章的目的是帮助你集中精力。
首先，要消除那个所有成功公司在取得有意义的成果之前必须跨越鸿沟的神话。
这篇文章的另一个潜台词是重视生存。
这看上去好像显而易见，但事实并非如此：胜利者往往是通过最擅长经受过渡期和贫血期而成功的人。
当有机会占领市场时，加大油门……
但也要意识到上面概述的情况，并相应地调整你的期望，从而采取行动。
