做计划：怎么拆解可执行的计划？

做计划在传统项目管理里，是个特别重要的模块，内容篇幅特别的多，PMP 的学习内容中，49 个过程组中，有 24 个都是和规划相关的，而它涉及到的文件多达 33 个。我们之前采访了很多的同学，围绕做计划相关的问题，我们也收集了大量的真案例，我们总结和梳理了一下，其实就无外乎如下这四类：

第一个，领导让我牵头一个陌生项目，我啥都不懂，这咋计划？

第二个，领域熟悉，项目复杂，相关方多，任务很艰巨，怎么做计划？

第三个，怎么在做计划的时候提前识别风险？

第四个，如何共识计划？

我相信很多朋友都遇到这个问题，就是项目组里的项目经理、PMO 好像就是一个拉会催活的，怎么样能够让大家听自己的，推进项目？怎么在做计划的时候就能够达到共识？我把它放到最后一个问题。

问题一：面对陌生项目，怎么做计划？

我相信每一个人在遇到一个陌生领域的时候，你的自然本能会告诉你，要不然我先去看看书吧，或者我去网上，搜一搜资料，要不然我到身边我熟悉的人去问一问，或者干脆我报一个班学习一下，这是你的自然本能。

我再给大家一个更加高效的快捷方式，这个快捷方式就是找一名私教。

找私教，你可能会问我了，我做一个项目为什么要找个私教？那我找个顾问行不行？这个时候我要告诉你，顾问可能更加关心是项目本身，然而只有私教，他关心的是你的成长，所以这就是区别。

问题二：面对复杂项目，怎么做计划？

做模块化思维。什么叫做模块化思维？我坦率地讲，我们做计划不是为了执行，

做计划是为了能够获取一个不变的模块。

那么你通过做计划所运用的这些表格在我看来，它其实就是一个母鸡下的蛋，你掌握了母鸡，你就控制了所有这些蛋。

而这个模块也就是这个母鸡，无论计划怎么变，计划赶不上变化。即便所有的这些表单，这些表格这些工具通通作废了，但只要你手里掌握着这些模块，你就能够应对复杂的局面，这就叫做模块化。

我给大家一个棘手项目的特征清单，大家跟我一一过一下.

首先棘手项目里边对这个项目本身没有特别清晰的定义，就结果

很难衡量。

第二，也没有标准答案，没有可选项。

第三，不要做价值判断，没有好坏之分。

第四，没有及时的反馈，你不知道找谁去反馈你。

第五，没有试错练习，你不要说我启动项目之前我先试错一下，做个 MVP ，没这话。

第六，关键是你没有先例可循，你说我照猫画虎？没有，因为你能做出和他完全不一样的，是个性化的。

第七，相关方在做参与棘手项目的时候，经常各执起见。猫有猫道，狗有狗道，公说公有理，婆说婆有理。

第八，不论是什么结果，棘手项目落到你的头上，你就得抱走，你就会一直负责下去。