SWOT实战：自我分析迭代（大牛高爆神器迷失）

SWOT分析，是认知自己的利器。

最好的不一定最适合你

2019年3月5日，在新年前后活跃一时的聊天宝团队爆出大规模裁员。

2019年2月，ofo陆续上线折扣商城功能，进行新的变现尝试。

2019年1月，熊猫TV的年度盛典上，COO讲述了互联网寒冬公司遭遇的艰难。

在这个农历猪年的开始，潮水逐步退去，我们看到了很多所谓真相，拥有大量粉丝群体的锤子科技走弱，曾经风口上的资本宠儿ofo仍在挣扎，拥有国民老公王校长背书的熊猫TV黯然离场。这些告诉我们，因为过份追逐风口、过度依赖资本、产品运营不善等原因，再风光一时的公司都难以抵抗住这种打击。

那么落实到我们个人身上，我们该如何努力、如何提升、如何择业呢？如果行业的洪流如此猛烈，什么样的能力才能让我们屹立不倒？

要解决这个问题，首先要抽象出职场的模型。

也就是说，所谓工作，所谓职场，所谓职业选择，到底是怎么一回事？什么样的规则跑的通，什么样的价值观不可取？

这里从三个方面阐述：

工作的本质是价值交换：工作，其实是一种价值交换的过程。我们会发现很多产品，叫好不叫座，很多大牛，有价无市。原因就是因为，不能仅仅评估自己的能力水平来判断价值，要考虑到企业方的需求，和我们能供给的资源，才能得到一个价值。
行业的起伏是迷雾：很多情况下，行业的飞速发展会导致我们待遇的虚高。这种情况下，不理性的思考很容易让我们眼高手低，忽略了供需平衡，扭曲了工作的本质。
做长期的价值投资：很多小伙伴觉得工作的待遇就是金钱，金钱决定一切。其实不然，要全方位考虑：首先要评估待遇总包，包括金钱、社会地位、平台资源、人脉积累等；其次要看发展趋势，是否在平台内供需有优势，且趋势向好；最后要确定可持续性，如果你被一家公司一年100万挖走了，但是后面面临失业，从10年的纬度来看，也是亏的。

所以我们的策略是：

搞清楚自己的长处，我们能为各种各样的岗位需求提供什么帮助？
搞清楚大环境的形态，到底对我们有什么需求？哪些需求价值最大？
理性分析执行，不冲动冒进，不投机。

那么如何了解自身，了解环节，并结合分析出我们的战略方针呢？这里有一个简单的方法，就是swot法。

SWOT是产品经理的上帝视角

SWOT法又称态势分析法，是一种通过分析对象内外部因素从而得出战略结论的分析方法。

这种分析方法的核心理念在于：通过对影响因素进行分类梳理，再通过聚合考虑来得出结论。

也就是说，如果我们要宏观地去看供需双方的情况，想要得出我们的战略方针，swot是很好的分析模型。

同时，SWOT的方法和思想和产品经理的思想是很契合的。这是因为：产品经理做事是讲究目的和结果导向的，而要达到这个目的和结果，需要3个能力：

问题分析和洞察能力；
逻辑思维下的任务拆解；
价值分析和优先级排序。

这三个能力的方法论对应到swot是很契合的，SWOT同样运用了拆解、整合、评估的思想，重点解决了3个问题：

通过对内外部强弱项、机会劣势的列举，梳理问题的因素；
通过对因素对的聚合考虑，得出行动计划即任务拆解；
考虑各个方案的效果和价值，安排优先级顺序。

在以上底层逻辑的基础上，如果能用SWOT分析法结合产品经理自身的规划，一定会有很大收获。那么下面我就以用SWOT分析法分析产品经理自身为例，详细讲述一下操作方法。

SWOT自我分析实战

Swot分析是需要一定步骤的，尤其是对于自身自我的分析，切忌大而空，会导致方案过多且不可落地，分析成本极高。

所以需要严格按照分析的步骤，逐项拆解，去伪存真地分析出那些真正关键的因素，得到真正有价值的方案。

1. 确定分析边界

SWOT分析从本质上讲，是一种分析和洞察，而任何分析和洞察都是具有边界的，否则会陷入迷失而得不到可落地的结论。

那么如何能确定边界呢？我们首先要确定分析目标，这里往往从痛点入手。

比如，一个刚入行的产品经理小A可能存在如下痛点：

没有大厂经验，不知道如何规划工作，往哪个方向努力
产品方案总不好，不知道如何生存下去
知识焦虑太严重，不知道该学什么东西

我们帮小A梳理了以上3个痛点后，根据小A自身的价值观和痛点的严重程度评估，我们决定先选择职业规划战略这个方向来进行SWOT分析，那么我们的分析边界就是——现阶段的职业规划发展战略。

那么既然定好了这个边界，就意味着边界之外的东西不要过多地思考，比如副业、个人爱好、感情生活等。但有关联性的因素可以纳入其中，比如自己运营的社区可以带来跳槽机会等。

2. 梳理因素

确定好边界之后，我们可以开始梳理因素了，即优势=strength、劣势=weakness、机会=opportunity、威胁=threats。

梳理的时候也有一些注意事项如下：

优势和劣势是可以相互转化的，未必要考虑得那么严格，如果近期有可能转化为优势的，可以先写在优势里。反正最后优先级梳理的时候会再次评估，这里只需要把可能性尽量囊括进来。
优势和劣势的评估是需要相对性的，不能完全地主观臆断。比如：虽然你的设计水平不如设计师，但在产品团队里是佼佼者，这也算是一个优势。
机会和威胁的发现，是依靠于眼界的。所以在梳理机会威胁之前，一定要充分了解问题，否则是做不了swot分析的。比如：在做职业规划之前，至少要把市面上职业规划的书籍浏览一两本，再通过网络资讯了解几个成功案例，否则你的分析就是不切实际、坐井观天的。

在以上3点原则的前提下，我们可以进入因素的梳理阶段——即穷举自己4个方面的各个情况。

列举的时候，要记得标上分值。分值的目的是，确保各个同类因素之间具有相对比较，这个分值将会变成我们后续排优先级的基础。

赋值的时候，可能会存在一定疑惑，有的细项不知道赋值多少。

这里我推荐一个比较赋值法：

我们的优势中有一条是：原型能力好，那么给这一点赋值多少呢？

可以先进行纵向评估，即我的原型能力在产品经理里面可以占前百分之多少？假设为60%左右，不妨赋值6分。

继续第二条优势：沟通能力。因为沟通能力不好量化，可以和自己的其他优势进行比较，那么就问自己，自己的沟通能力和原型能力比，哪个更能拿得出手？如果是沟通能力，那么沟通能力可以赋值7或8分。

以此类推，可以得出一个大概的细项分值。

那么接下来看看案例：

以下方面10分满举例：优势分数越高则越优；劣势分数越高则越劣；机会越高则价值越高；威胁越高则危机越大。

我的优势：

8分：产品战略分析能力、产品定义能力、产品后台设计能力；
7分：产品前端设计能力、写作能力。

我的劣势：

8分：项目管理能力；
7分：沟通汇报能力、PPT能力。

我的机会：

9分：重点AI项目、和领导直接汇报
8分：独立负责的C端APP

我的威胁：

8分：和各个团队的人脉关系紧张、项目的规范机制没有建立、项目的核心难点没有攻破
7分：业务对需求延期的情况很敏感、开发很讨厌让他们加班的产品
6分：当前APP的体验不好

至此，我们的梳理阶段就完成了。这意味着，目前关于swot四项关键因素，已经梳理出来了。供需双方的基本态势，也已经明了了。接下来就是进入供需连线的阶段，也是我们的整合分析阶段。

3. 整合分析

整合分析，就是把供需双方协同考虑。具体做整合时，按照以下4个优先级顺序来做：

优势机会：是核心需要努力和发扬的点，是打造核心竞争力的机会。
劣势风险：维持生存的点，不做的话很可能功亏一篑。
劣势机会：业余时间可以提高的能力，把劣势变成优势，打造更多核心竞争力。
优势风险：短期不需要考虑，或需要克制的点，避免把有效的精力浪费到错误的方向。

这样以来，我们不但能得到什么该做，也能得到什么必须做，什么往后放，什么业余时间持续做。

那么具体做什么呢？就要看具体分析了。

具体分析的时候，就是一一把2个因素结合起来协同考虑，看看可以转化为什么事情：

比如产品后台设计能力（优势） AI项目（机会），意味着下一步工作重点是优化平台架构，兼容更多业务场景。
比如项目管理能力（劣势）和团队关系紧张（威胁），意味着需要投入更多精力在项目管理上，读一些项目管理的书。
比如PPT能力（劣势）独立负责的C端APP（机会），意味着可以通过提升PPT能力，出一版产品改版的方案。
比如写作能力（优势）开发讨厌让他们加班的产品（威胁），意味着不要沉迷于文档，要多沟通互动提升效率。

这样分析之后，我们会得出许许多多的方案。但这些方案，并不意味着我们要一一落实。因为方案的价值和收益有大有小，所以需要进入价值评估阶段。

4. 价值评估

整合分析之后，我们已经得到了所有的该做的方案，和应该注意的地方。但这些事情之间，其实是有高下之分的。比如同样是优势机会结合产生的方案，也会有更高价值和更低价值的。

这里面有3大原则：

合理性：这个方案确实在逻辑层面符合我们的分析和因素。
可行性：这个方案切实在本分析周期内可行，并非幻想。
有价值：这个方案的价值足够大以至于值得一做。

根据二八原则，我们要选出最合理的、最可行的、最有价值的方案来进入我们的执行池。

这时候，我们的打分就可以派上用场了。举个例子来说：

产品后台设计能力（优势） AI项目（机会）=优化平台架构=8*9=72分
产品前端设计能力（优势）独立负责的C端APP（机会）=APP视觉改版=7*8=56分

同时，优化平台架构和APP视觉改版，都是下阶段切实可行、符合SWOT因素的方案。那么相比之下，2个方案的价值明显是“优化平台架构”要大于“APP视觉改版”。

结论是，我们要先从优化平台架构入手。

这样评估之后，我们会得出一个以价值作为排序依据的方案执行池。这个执行池可能无比庞大，我们不确定是否可以全部执行，或者先做哪个后做哪个。这时，就需要进行价值PK和优先级排序了。

5. 优先级排序

在优先级排序阶段，需要进行成本评估。

产品经理最重要的就是这创造价值的同时，还能兼顾成本。价值和成本的考量，可以得出我们做事的优先级。世界是一座大的藏宝城，探险的先后顺序很重要。要通过考虑成本和前置条件，来确定这个方案在执行层面，应该属于第几顺位。

这里可以结合四象限法、番茄钟法和敏捷排期的思想来解决：

四象限法：通过紧急和重要性的四象限，优先解决重要且紧急的事情，同时有计划性地做重要且不紧急的事情，然后尽量地把紧急而不重要的事情固化下来或指派他人，最后远离那些不紧急且不重要的事情。
番茄钟法：假设1天有8个工作小时，通常可以分为16个番茄钟，每个番茄钟包括25min的工作时间和5min的休息时间。
敏捷排期：通过对方案的拆解和冲刺，保证每一天有一个最小稳定版本完成。这是我们的自信心和动力保障。

首先我们要列出来各个方案的价值和工作量情况，看看是否超出了我们的周期总工作量。比如：如果要加强项目管理，可能需要我们每天开站会，也就是每天增加1个小时的工作量，即2个番茄。总工作量超出的情况下，就要按照价值和紧急程度来砍需求了。

如上图所示，我们假设分析周期是1个月，1个月20个工作日，每天8小时即16个番茄，共有320个番茄供我们排期使用。根据计算，所有方案是470个番茄，显然是超出的。通过价值分析，我们砍掉了150个番茄的方案，剩下的以投产比为优先级逐步落地执行。

砍完需求之后，我们就把剩下的排一下优先顺序，进入执行列表依次执行，最好打印出来放在桌面上，作为一个可以持续提醒自己的战略指导方针。

6. 执行起来

进入执行层面之后，是需要一定思想基础作为助力的，这些助力包括：

仪式感：一般在番茄钟开始的时候，我会把手机静音、扣在桌面上，同时把桌面看起来乱的东西收起来，警示自己即将开始做事了。这让我建立了非常好的行为心理反馈，能够提升做事的效率。
专注准备上：这是不合理的。我们应该以一个番茄钟为最小做事单位，这样方便规范控制我们的情绪，不会轻易放下手中的事情来徒增切换成本。所以一旦我们开始一个事项，就尽量把这个番茄钟做得完美，而不是遇到困难就半途而废。
灵活调整：在执行的过程中，会出现复杂的突发状况。比如：最近事情很多，30分钟的番茄钟会导致我们响应不及时，所以不妨调整为20分钟，到不忙的时候再调整回来；如果有重大政策变动导致我们的机会不复存在，不妨当场进行一个简单的review，把之前涉及到这个机会的项目方案重新调整一下，一般不会有太大变动。

做好这三点，我们可以确保在执行中，可以牢牢围绕SWOT的结论而不跑偏。不论任何分析方式，无论高深简单，只有可执行落地的，才是有价值的。执行完一个周期后，我们进行一次复盘，问自己3个问题：