一个产业生态里最核心的是机制，机制就是市场蛋糕的做大和生态链上所有公司的发展壮大之间有没有关系？云大厂对这套机制有很大话语权，它们的格局和开放程度，决定了机制的先进性
文 | 吴俊宇
编辑 | 谢丽容
生态合作伙伴是云产业中不可缺少的一环。没有生态，就像大树没有枝叶。
在云的生态逻辑中，云厂商提供基础设施，销售、软件、服务、咨询、集成等类型的合作伙伴与云厂商联合销售、项目合作、研发共创。合作伙伴的能力和数量，决定了一家云厂商业务覆盖的深度和广度。
云产业增长最核心的机制是，市场蛋糕做大，生态链上所有公司都发展壮大，进而形成“飞轮效应”。逻辑很简单，合作伙伴需要云厂商的平台、项目和商机。合作伙伴不仅可以销售云资源，自身变大时对云资源消耗也会变大。合作伙伴和云厂商都可以因此赚到足够的钱。2022年12月，国际研究机构Canalys调研40多家亚马逊AWS全球合作伙伴得出了一个结论，合作伙伴每销售1美元亚马逊AWS，就能获得6.4美元收入。
2023年中国云市场正在进入“战国时代”。科技企业如华为云、阿里云、腾讯云，电信运营商云如天翼云、移动云都在试图进一步巩固以自己为核心的产业生态，以进一步卡位市场。
IDC今年4月数据显示，2022年下半年中国公有云（IaaS PaaS）市场前五强分别为阿里云（31.9%）、华为云（12.1%）、天翼云（10.3%）、腾讯云（9.9%）、亚马逊AWS（8.6%）。
各大云厂商收入大幅增长的同时，也相继加大了伙伴合作的深度和力度，这也是当前云产业的风向。以华为云为例，目前生态中有超过400万开发者和4.1万家伙伴企业，其“朋友圈”正变得越来越繁荣。
云厂商主导着生态合作机制，它们的格局和开放程度，决定了生态的先进性。云厂商和合作伙伴的关系是双向的。如何形成良性的生态合作关系，这是所有企业都在面临的课题。
从云厂商的视角来看，中国市场仍处于云转型阶段，伙伴生态仍需培养。因此需要从简单的商业分销朝软件、服务、咨询、集成等方向升级。合作伙伴的自身能力、盈利水平也会因其云转型能力提升而提升。
从合作伙伴的视角来看，它们对中国云生态的期待是，既希望云厂商让利，又希望借助云厂商发育自己的核心能力，还希望开放生态，能同时在不同企业的生态中获取价值。
云厂商做大生态，最简单直接的逻辑是，提升分销佣金、降低平台抽成。不过，这种云厂商、合作伙伴之间的利益分配并不是真正做大蛋糕的核心。因为，中国云市场尚处于转型期，想要加速云转型的进程，云厂商与合作伙伴需要培育能够面向行业市场的销售、软件、服务、咨询、集成等复合能力，进而提升云转型的深度和广度，做大中国数字化市场蛋糕。
为实现上述目标，华为云现阶段经营伙伴生态的思路是，构建以能力为核心的伙伴体系。在华为云的合作体系中，伙伴可以有成长发展路径，形成销售、软件、服务、咨询、集成等核心竞争力。
华为云希望授人以鱼也授人以渔，在战国时代中对合作伙伴形成更大吸引力。
转型期三大特点中国尚处于云转型的早期。中国企业与欧美企业的IT支出结构有明显差异。在中国市场，云代表的软件服务在IT支出中的占比低于欧美成熟市场。
市场调研机构Gartner在2022年4月的一组数据显示，中国软件支出在IT支出中的占比仅为4.9%，相比之下，全球市场软件支出在IT支出中的占比为15.2%。
市场需求的变化也带来了中国市场生态企业发展阶段的差异。我们在2021年曾分别统计中美云计算、咨询、集成、软件等各领域企业公有云收入占比发现，美国企业公有云收入占比通常在70%以上，中国企业公有云收入占比通常在10%-40%之间。
由于上述差异，中国云市场的合作伙伴生态有当下发展阶段的特殊性，其中有几个特点：
其一，云转型普遍能力不足。中国云市场包括云厂商、合作伙伴都处于云转型阶段，大多数合作伙伴处于云能力建立初期。
其二，尚处生态培育期。中国云生态尚未形成类似美国市场的自然循环，需要云厂商制定游戏规则，培育良性生态。
其三，云厂商承担了制定政策、分配利益、引导生态的任务。云厂商既要为合作伙伴让利，还要帮合作伙伴构建自己的云能力。
美国云市场是成熟期的云市场，形成了平台生态效应。云计算兴起过程中，一批咨询、软件、集成、服务伙伴自然聚合在亚马逊AWS等云厂商周边形成了松散的“云原生”生态。比如亚马逊AWS与合作伙伴的默契是，AWS只提供基本的公有云服务，如计算、存储、网络、数据库等，其他都交由合作伙伴负责。
去年12月，国际研究机构Canalys调研40多家亚马逊AWS全球合作伙伴得出了结论，合作伙伴每销售1美元亚马逊AWS，就能获得6.4美元收入。生态合作伙伴对AWS投入的深度、广度会带来收入乘数效应。生态合作伙伴越成熟，收入乘数就会越大，利润规模也会越高。
亚马逊AWS还制定了生态合作伙伴的指导框架。框架中伙伴类型包括云转售、咨询规划、软件产品、实施服务和技术解决方案等。该框架旨在引导合作伙伴提升自身能力。按照亚马逊AWS的设想，随着合作伙伴能力提升，进而为客户提供不同级别和类型的价值，从而获得更大的增长和盈利。比如，云转售通常利润率不足10%，云咨询、云托管利润率通常为30%-40%，但软件、技术解决方案的利润率通常超过60%。
在美国云市场，云厂商的收入主要由合作伙伴带来。合作伙伴不仅帮助云厂商销售云资源，还利用咨询、软件、实施、技术等能力销售云转型能力。市场研究机构IDC在2020年估算，微软云95%的收入是由30万家合作伙伴贡献的。微软云每赚1美元，合作伙伴就能赚9.58美元。在微软云生态周边，合作伙伴收入总计9840亿美元。
相比之下，中国云厂商收入结构中，合作伙伴的收入占比较低。我们掌握的一组数据显示，在中国头部云厂商收入结构中，合作伙伴带来的收入通常低于30%。合作伙伴目前还处于能力模型的提升阶段。平台企业希望伙伴从简单的云转售、分销转变为具备销售、软件、服务、咨询、集成等复合能力。
每一家中国云计算厂商都在探索建立适合中国市场的生态合作体系。华为云相关人士表示，构建云生态的关键在于，授人以“鱼”更要授人以“渔”。由于中国云市场尚处转型期，除了让利，更需要构建以能力为核心的伙伴体系。
在为合作伙伴提供分享利益的部分，2022年华为云制定了相关政策。比如开放三类市场机会帮助服务合作伙伴获得业务增长，包括NA（超大型）项目、中资出海项目、华为内部项目。华为云把30%的NA项目开放给服务合作伙伴，未来这一比例将会提升至60%。
为构建以能力为核心的伙伴体系，华为云为不同类型的伙伴量身设计了差异化发展路径。在华为云的伙伴体系中，包括数字化转型咨询与系统集成、软件、服务、硬件设备、学习与赋能、总经销商等六种伙伴角色，伙伴可以根据自身业务的发展方向，选择一种或者多种不同的角色进入华为云。
中软国际是中国老牌的软件服务厂商。在传统IT阶段，中软国际就与华为云形成了紧密的合作关系。在云转型阶段，中软国际是华为云销售和服务合作伙伴。
中软国际云智能业务集团副总裁、云军团业务线总裁闫国栋表示，中软国际是华为云最早的伙伴之一，中软国际决策层的共同观点是，华为对行业发展的洞察力精准，因此，当华为决定布局公有云业务，中软国际也紧密跟随，并在组织架构上和华为云对齐，成立了云军团业务线。“在他们（华为）布局的时候我们跟上并紧密合作，只要能占到华为云一定的市场份额，就说明我们的路子是对的。”
闫国栋透露，过去，中软国际云智能业务是把咬紧华为云的市场份额为目标。今年开始，中软国际云智能业务把紧咬华为云10%的能力份额作为战略目标，希望能够形成对中软国际业务发展的底座支撑。对“能力份额”这一说法，闫国栋说，中软国际希望在咨询、服务、技术、渠道等方面对伙伴生态体系实现全面布局。
中软国际2022年报显示，当年总营收203亿元，云智能收入66亿元。云营收占比32.5%，云收入增速24.6%。我们了解到，中软国际云智能收入主要包括云分销、云管理、云运营以及行业解决方案等板块。其中分销收入约20亿元，其他收入主要由解决方案、管理运营等能力型收入构成。
“利”和“力”，合作伙伴都想要目前，中国云厂商做生态普遍原则是“被集成”——云厂商聚焦核心技术和通用平台，细分场景的行业解决方案由伙伴来补齐。初衷是，云厂商无法覆盖所有市场，也无法满足所有客户的所有需求。
“被集成”是2014年之后华为在传统IT阶段和合作伙伴逐步共同确定的原则，也是目前大部分云厂商与伙伴合作时的主导原则。这个大原则下，平台、伙伴的蛋糕界限被划清。双方会根据中国市场现实进行适当调整。如行业市场开拓初期由云厂商带领伙伴打标杆，市场成熟后交由合作伙伴负责复制推广。
在“被集成”原则下，合作伙伴对云厂商的期待是不变的。他们既希望云厂商让利，又希望借助云厂商培育自己的核心能力，还希望云厂开放生态，能同时在不同企业的生态中获取价值。
合作伙伴对云厂商最基本的要求是，要让利。这也是销售型伙伴最大的诉求。云厂商对伙伴最简单直接的策略也是让利，做法包括设置合作伙伴专属市场，提升分销返佣收益。
通常中国云厂商70%的收入都是直销，30%的销售收入由转售构成。对销售型伙伴来说，转售业务的利润率通常在10%以下。因此云厂商返点和佣金的多寡直接决定了销售型伙伴的利润规模。随着中国云市场进入战国阶段，阿里云、天翼云、移动云等为吸引销售伙伴，纷纷调高了销售佣金。其目的在于，提升合作伙伴带来的收入在总收入中的占比。
在短期内，提高返点和佣金可以最大程度地吸引分销伙伴，但是从长期看，帮助伙伴构建成熟的云转型能力才能保证生态的良性循环和可持续发展。在让利基础上，合作伙伴希望能够借助与云厂商的合作提升组织水平、行业知识、市场覆盖以及技术能力，进而发育出核心能力。
一位云厂商生态销售负责人此前对我们表示，数字化转型正在进入工业、政务、教育、电力、煤矿、交通等行业垂直市场。中国云厂商面临更复杂的客户需求。这需要具备软件、服务、咨询、集成等综合能力的伙伴来应对。发育出上述复合能力的伙伴也能更深度参与市场，同时具备抗风险能力。
软件类合作伙伴最关心的是市场覆盖和技术能力。黑湖科技成立于2016年，主要为工业企业提供协同软件。黑湖科技CEO周宇翔对我们表示，他最关心如何借助华为云的平台覆盖更多制造业客户，并通过华为云的AI技术研发新的产品解决方案。
服务类伙伴面对云转型阶段的中国市场需要有更强的组织能力、交付能力。一位中软国际战略人士对我们解释，培育垂直行业的数字化能力要3年-5年以上发育周期。解决方案想要发育成熟，需要靠一个又一个项目沉淀行业知识。这需要华为云等头部企业带着伙伴共同进入项目。前期经验沉淀阶段虽然研发成本高、利润空间薄，但未来形成行业壁垒后会逐步获得高利润。
翼海云峰2014年成立，是一家在华为云平台上成长起来的专业数据治理服务商。翼海云峰CEO 陈磊对我们表示，在与华为云共同完成大型项目后，通常公司组织能力、交付能力会得到较大提升，这将为未来类似的项目交付打下基础。
陈磊说，对于任何公司来说，生存第一位，企业经营者每天都要关注现金流，这是“紧急而重要的事”；但另一方面，公司能力的增强，这件事情同样非常重要，它可能显得没那么紧急，今天不做没关系，明天不做也没关系，“但是天天不做，最终你会被自己惩罚。”
华为云相关人士表示，华为云坚持共建、共营、共销理念，长期与合作伙伴共建能力、共营市场、共赢商业，建设以能力为核心的伙伴体系。华为云正在平台、行业两个方向培育生态。
在平台层面，华为云试图将伙伴好的经验、服务得以复制。如联合伙伴沉淀了多个基础aPaaS和行业aPaaS。华为云云商店上架的商品数量超过1万个，云商店年度交易次数超过42万，年销售额超过千万的伙伴达到137家。截至2022年12月，华为云云商店平均年交易额增长率达125%，平均拓客增长率达132%，平均订单增长率达106%。
在行业层面，华为云与军团协同，联合伙伴沉淀行业资产。目前华为云与伙伴围绕行业场景，在工业、政务、教育、电力、煤矿、公路、海港、机场、轨道等领域沉淀了相关的行业API和aPaaS平台。大量行业数字化经验走过了从0到1的积累，沉淀了可复制的产品。为了与伙伴联合拓展腰部客户，华为云还为伙伴输出了上百名实践经验丰富的专家，联合拓展腰部客户提供体系化、专业化、标准化、全流程支持。
这对合作伙伴来说，做厚平台、做深行业的合作框架是清晰的。在这套框架中可以按自身特点提升能力模型，同时发展销售、软件、服务、咨询、集成等复合能力，并在不同的行业中复制相关的能力。
理顺机制，做大蛋糕云产业增长的经济学，在很大程度上就是产业生态迭代和创新的经济学，平台产业生态里最核心的是机制，市场蛋糕做大和生态链上所有公司都能发展壮大之间是不是有直接关系？有，就是好机制；没有，则不是。
而掌握游戏规则的云大厂对这套机制有很大话语权，它们的格局和开放程度，决定了机制的先进性。
一位资深IT产业人士对我们解释，企业在做生态建设时，通常会形成不同的思路和模式，一种是产业链管理，另一种是平台产业生态。产业链管理思路的实质是，以降低成本为核心目标。产业链管理的逻辑链条上，云厂商位于上游，成本由下游的伙伴承担。这种线性价值链的关系中，云厂商和伙伴永远都处于利润博弈的状态。按照这种逻辑发展可能会出现的现象是，生态无法真正长大。
平台产业生态的实质是，主导企业和合作伙伴共同发育能力、探索市场，形成生态网络效应，做大数字化蛋糕。这是一种指数型的价值成长链条，其价值在于探索产业无人区，把蛋糕从零做大。
在云计算厂商生态较量中，华为云的优势是，希望和伙伴共同建成共建、共营、共销的生态合作体系。最大程度满足伙伴的期待。
一位同时与多家云厂商合作的SaaS企业负责人对我们表示，作为SaaS企业，不同云平台在其生态体系中有不同定位。其中华为云是其出海东南亚的重要伙伴，其他云厂商是其融资、流量和平台的支撑方。借助不同云厂商的优势，公司优势得到了最大程度的放大。他进一步解释，开放的生态才能够形成良性循环。给合作伙伴选择空间、合理利润将最大程度反哺云厂商。
在多位合作伙伴看来，生态与生态的竞争终究回归商业本质。周宇翔表示，能否处理好与合作伙伴的关系，将直接凸显不同云厂商生态的差异和优劣。云厂商的战国时代只是暂时的。各家的差异化在于销售体系、交付体系、服务体系的质量，这些都要靠合作伙伴来建立。
一个被普遍认同的共识是，云计算厂商想做好生态，除了给“鱼”，更要给“渔”。
