Supercell是业内少有的持续成功的手游公司之一，它总是在努力打破此前创下的记录。目前，这家芬兰公司已经打造了多个爆款，而且几乎每一个都定义了一个细分品类、获得了数十亿美元收入，但这个独角兽却只有300多名员工。
从2010年创办到如今坐拥5款大作，Supercell已经走过了十周年。北京时间5月15日上午，该公司CEO Ilkka Paananen在公司官网如约发布了Supercell公司10周年的博客文章，在基于Supercell员工和自己经历的基础上总结了10条经验。
以下是GameLook编译的完整内容：
Supercell CEO Ilkka Paananen
今天是Supercell的十岁生日，坦白说我简直不敢相信这是真的。我想要感谢所有的Supercell人、合作伙伴以及最重要的人，也就是我们的游戏玩家，让我们走到了这里。
当我们创办公司的时候，我们受到了暴雪、任天堂和皮克斯这样公司的启发，这些公司都能创造被全球亿万人喜爱的成功娱乐产品。最重要的是，他们已经持续了数十年，尤其是任天堂已经超过了100年。
这只是我们的第一个十年，仍有很长的路要走，但这个灵感一直不断提醒着我们的梦想：创造被玩家体验很多年、并且被永远记住的游戏。
随着我们接近10周岁，我们一直在反省我们的过去，以及所有值得怀念的时刻、成功、失败与心得。为了庆祝这个里程碑，我们觉得向所有人分享我们学到的东西可能会比较有趣，我们还尝试尽可能经常回馈这些年支持过我们的玩家社区，并且希望其中的一些心得不仅可以帮到我们业内同行，还能帮到其他领域的团队和公司。
不过，我认为如果这些经验来自我们所有人，而不仅仅是我，那会更酷。所以我寻求Supercell人分享他们这些年来的经验，结果公司多个团队的成员都分享了他们的心得，我也增加了自己的所思所想。
在进入正题之前，我想增加一个重要的免责声明，这些心得和文化加起来是对Supercell行之有效的，但它不一定适合其他人。我们的成功有很大一部分原因是运气，所以，在你打造自己的游戏公司和文化的时候，不要照抄Supercell的文化，你需要打造适合你自己公司的文化。即使如此，我还是希望我们的一些心得能够带来一些思考的方式，当你考虑什么文化适合自己的时候，可以获得一些启发。
下面来看看我们的这些心得：
1、始终坚持“无限游戏”（没有双关语）
如我所提到的那样，Supercell的梦想是创造让尽可能多人体验很多年、而且被永远记住的游戏。我们想要玩的是Simon Sinek（注：“黄金圈”理论作者）所说的“无限游戏”，我们整个公司也是基于这个想法而打造。
而且它展现在我们团队（通常被称作细胞）做所有事的思考当中，我们的团队不会发布一款无法实现我们梦想的游戏。我们的团队在beta阶段测试游戏的时候，最重要的考虑因素就是玩家们能持续玩这款游戏多久。这是我们所有团队都关心的事情，就像一位同事所说的那样：
“留存、留存、留存，在给游戏研发新功能的时候，不只是早期留存（当然也需要），还要始终关注长期留存”。
这意味着我们不仅在测试期间会砍掉游戏，还会真的砍掉好的游戏。比较典型的案例是《Smash Land》以及最近被砍掉的《Rush Wars》，这两款都是经过优化而且有趣的游戏，它们早期都得到了不错的反馈和评价。但他们并非玩家可以玩很多年的游戏，所以研发团队决定取消项目、不再继续研发，对团队来说他们的时间放在更新、更好的游戏上才会最好。
但这并不是结束，我们的团队总是在想，对玩家和社区来说，什么才是正确的长期目标。这展示了研发团队如何处理游戏更新、内容创作和社区活动。团队会尽可能不去想下个季度或者下一年的事情，而是考虑在下一个十年游戏该做什么。
一个出色的案例就是《部落冲突》团队对这款游戏的思考，团队觉得有必要还上因时间而积累的游戏设计问题和技术问题的债，而且他们的方式是优先为基础问题寻找解决方案，而不是寻求短期影响力，他们投入了两年多的努力终于开花结果。如果是在一个追逐短期（比如季度）目标的企业文化中，这永远都不可能实现。（GameLook注：具体可看《部落冲突》主管Eino的GDC演讲）。
2、优秀的团队打造伟大的游戏，但出色的个人并不一定能组建出好团队
2010年，我们创办Supercell的信念是，打造伟大的游戏主要是招聘优秀的人才，并且为他们提供尽可能最佳的环境、让他们专注于游戏研发。为了描述这个想法，我们想出了“优秀的人才打造伟大的游戏”这样的话语，当我们筹集第一轮资金的时候，这甚至是我们的口号。
然而，多年之后，我们意识到重要的不是招聘到最优秀的个体/人，而是打造最优秀的团队。所以我们决定改变这个口号，虽然很小，但却是很重要的改变。
对我个人来说，过去十年最深的领悟就是，打造一个可以发布新大作游戏的团队有多么的困难，你需要万事俱备：
你的游戏需要与它发布时候的用户兴趣匹配；
你需要不同能力和不同思维方式的超级优秀人才；
最重要的是，在一个心理安全的环境中，这些人才需要紧密合作。
这条心得自我们初期开始就一直是公司文化的基础，而且我们还在学习打造优秀团队的方法。不幸的是，我们还没有发现打造这样团队的良策。至少对我们来说，这是个不断试错的过程，然后就是对运行良好的团队做改变的时候，一定要谨慎。
我们打造新团队方面一个非常确定的事情就是，首先打造一个紧凑和功能完善的核心团队，比如2-4人。这就让问题变得有些简单了，当只有几个人的时候，考虑事情就比十个人更容易。实际上，我们通常讨论的是，如何从只有两个合作极好的人开始建立团队。这需要完全的信任，他们知道彼此的想法，与此同时又有着不同的看法，让彼此变得更好。有时候，我们把这叫做“神奇双人组”。一旦有了牢固的核心团队，增加人手和增长团队就变得容易很多，但是，如果你没有坚实的核心，不要轻易给团队增加新人。
3、慢招人，始终提高标准
我们非常幸运的是，处在一个这样的业务模式里，你拥有的员工数量并不一定直接与实现更好的结果相关。事实上，很多时候可能是恰恰相反。
我从第一任董事长Petteri Koponen（注：天使投资人、Supercell第一任董事会主席）学到一个最重要的经验就是他对于招聘的建议：当考虑是你是否应该招聘某些人的时候，尝试想象一下你公司人才的平均水准。然后问自己，新的招聘是否能够提高这个平均水平，如果能够提高平均水准，那才是应该招聘的人。
Supercell的同事们是这么表达的：
“与优秀的人共事可以让所有事变得更好，如果团队对自己的游戏很有热情而且知道他们在做什么，这会让所有事都变得如此简单”。
某同事这么说：““对我来说，最大的收获可能是雇佣注重质量的人有多么重要，以及拥有注重质量的公司文化有多么重要。当我加入Supercell的时候，让我最惊喜的一件事就是，单个员工对于他们项目的归属感（我觉得非游戏团队也是如此）。这很关键，他们不仅会关心游戏的整体质量，甚至会关心每一个小细节，这样团队不仅会让这款游戏很酷，对我们的玩家来说也是非常好的”。
所以我想要给其他开发者说的是：试着雇佣以质量为导向的人，最重要的是，在公司层面上把品质标准设得尽可能高。当人们日复一日地看到他们的同事真正关心他们正在做的事情时，这是有感染力的。这只会创造一种真正积极的动力，让人们从他人那里获得灵感，并最大限度地发挥自己的潜能。“
4、保持尽可能小的规模
拥有比较小的团队，在这些年间也带来了一些令人惊喜的好处。通常，至少在我们的案例中，小团队实际上比大团队做的工作更好、质量更高。或者，就像一位Supercell同事所说的那样：
“一个团队有较少的人手，让它专注于真正重要的事情以及给公司带来最大影响力的事情。反之，更大的团队通常只能‘发明’一些看似有用的工作”。
这种专注在新游戏研发的初期带来了特别的帮助：
“很明显，小团队的专注力是打造优秀事物的关键。但更具体来说，两个简单的单词可以正确地纠正专注点，尤其是在新游戏研发当中，那就是：玩法优先（gameplay first）”。
尤其是打造新游戏的时候，当在初期阶段的时候，一切皆有可能，这个指导方针很多次帮我们找到最该优先去做的事情。非常好的案例：如果没有“*手级的核心玩法”，就没有必要专注于花哨的系统、工具或技术，因为如果玩法不够出色就是浪费时间，无效的反复修改会*死项目，专注力的丧失更不会实现游戏成功的梦想。
十年过去了，所有的Supercell人仍然可以同框
我们还学习到，团队的成长会过早增加团队的复杂性，这会使得改变方向的时候会更难。有很多时候，我们不得不把团队变得更小才能重回正轨，这种做法已证明行之有效。
5、文化是所有人行为的总和，而不是PPT上的装饰或写在墙上的标语
如我上一篇博客（点击阅读:Supercell CEO展望下一个十年）提到的那样，过去一年我最喜欢的书是Ben Horowitz所写的《What You Do Is Who You Are》，你们可能从书名猜到，他讨论的是由行动决定的文化，而不是你所说的东西。我非常赞同，我愿意把他加到自己的经历中，文化是由最艰难的决策定义的。
在我们的案例中，这些决策包括：
砍掉不符合我们“可以玩很多年”梦想的游戏；
对有趣的想法说“不”，因为我们要集中精力聚焦；
如果团队没有达到预期的效果，一定要对其做出改变。
Supercell的特别之处，也是我最引以为豪的是，绝大多数这样的决定都是团队自己做出的，团队以外的任何人(包括我)都没有参与其中。
对于团队合作效果不佳而不得作出改变，一个Supercell同事谈到了它的重要性：
“游戏研发是整个团队努力，所有人都扮演一个重要角色，如果一个人不出力或者与团队精神相悖，这个人会影响降低整个团队生产力、工作效率。为解决这样的问题而换人，会释放出整个团队尚未开发出的潜力”。
写在我们墙上最重要的东西，就是来自玩家的反馈
我们文化动作另一个有趣的案例：团队主管很多时候会把他们的职位交给其他（他们认为）更适合的人。比如《皇室战争》营销团队早期就发生过这样的事情，最近《荒野乱斗》团队也是如此。没有人告诉他们这么做，他们自愿这么去做，因为他们认为对于Supercell来说，这才是正确的事情。我们还有很多案例，是个人或者整个游戏团队砍掉了自己的项目，转到另一个项目帮助游戏发布工作。
这些都是Supercell人对公司文化负责的优秀案例，这些动人的时刻比任何PPT或者备忘录对于我们的公司文化都重要百万倍。
或者，就像一个Supercell同事所说的那样：
“公司文化及其形成需要贯穿公司的每一个环节，从新人招聘到做日常决策，到与同事的交谈方式，如何应对犯错，你如何微观管理（或不这样做），以及如何允许做出看似糟糕的决策。
即使针对文化的小动作也能毁掉它，这是极为罕见的，比如，听到Supercell有人轻视其他人的想法，无论这个想法有多么愚蠢。我认为这在一定程度上确保了人们主动提出改进建议和想法的门槛非常低，因为你觉得自己的想法总能被人听到”。
What you do is who you are.
6、用信任代替控制
决策应该由最适合做决策的人来决定，我们相信，团队做的决策越多，对我们就越好，主要有以下两个原因：
团队最了解自己做的事情，因此他们才是做出最佳决策的最优人选；
如果团队可以自己做出决定、而不需要寻求其他人的批准，他们执行起来会更快、更开心。
对我来说，在Supercell最好的时刻就是公司发生了不可思议的事情，而我却没有为之做什么，甚至是最后一个听到的人。这也是我所希望的Supercell的运营方式：在理想情况下，团队可以做所有的决策，这样我就不用做决策。当我说自己的目标是成为世界上权力最小的CEO，指的就是这件事，人们当时觉得我在开玩笑，但实际上我是认真的。
不同的Supercell同事谈论了信任的价值以及对于自己的意义：
“相比绝大多数其他公司和他们的企业文化、Supercell人被允许拥有更大的权限。大多数的公司都是基于等级制度、流程和文化来管理员工，但并不让他们贡献自己最大的能力。Supercell向人们展示的是，当企业去掉了审批、流程、等级和官僚主义之后，我们的人才可以带来不可思议的成就。这也是Supercell拥有5款大作并且获得十多亿用户、创造玩家难忘的长时间优秀游戏体验的根本原因”。
“对我来说，最不可思议的事情就是公司内人们相互信任的程度。我的工作是反欺诈、抓住作弊者，我想在任何一家公司，不仅是在游戏公司，这都是个敏感话题，但我得到了工作上所需要的所有信任”。
“我去过很多公司，他们招聘优秀的人才而且信任他们，但仍然采用非常死板的审批过程和指导小组。Supercell是我发现第一个给人们完全信任的公司，让我看到了团队真正的意义”。
还有很多Supercell同事指出，你应该相信其他人，不只是在公司内部，还包括在公司之外：这意味着你需要放弃“控制”权：
“我觉得‘主人翁’意识超级重要，团队和其中的成员觉得他们拥有自己做的工作，他们可以做重大的决策。我发现这不仅在团队内部如此，你还需要把这种‘主人翁意识’给信任的合作伙伴才能最佳实现（尤其是美术外包），如果他们觉得自己是重大游戏项目的重要部分，他们也会成长。相比把项目牢牢控制，给予他人信任、会让你学会信任其他人”。
“与你的供应商打造紧密的合作关系，让他们觉得自己是你公司的一部分。外包最高的价值来自于信任合作伙伴，让他们尝试，并且觉得参与到产品积极的改变之中”。
信任其他人并不意味着你不能给出建设性的批评。与之相反，每个人都有责任主动要求对自己的工作给予反馈，也有责任对他人的工作给予反馈。反馈可以让想法变得更好，我还认为，团队如何处理反馈，会让你更容易得到更重要的反馈。
当所有事情很顺利或者所有人都赞同做某些事的时候，做团队决定很容易，但如果不是这样、情况就会变得艰难很多。
我们很多次都遇到这种情况。比如，经过了五个月的研发、当《海岛奇兵》公司内部试玩版做出来之后，很多Supercell的共同创始人和游戏主管开会都认为这款游戏应该被砍掉。实际上，在一个关键游戏主管会议上，十分之九的人都认为这个项目应该被放弃。我们当时在想该做什么，当时的感觉是我们走到了十字路口。一方面，砍掉游戏似乎是正确的商业决策；另一方面，如果我们做了决策，并且否掉了团队想做的事情，就意味着我们独立团队文化的终结。
我们认为，因为公司文化比短期商业结果更重要，所以我们应该信任团队并且让他们做自己认为对的事情，所以这就是我们做的事情。幸运的是，《海岛奇兵》团队是对的，其他所有人都错了。但是这里最重要的是，我认为作为一个公司，即使团队错了，我们作为一个公司也作出了正确的决定。
《海岛奇兵》发布过程展示了团队独立的实际行动
更有趣的是，在《皇室战争》和《荒野乱斗》项目上，这两个项目开发团队之外的Supercell同事都曾质疑过这两款游戏。我非常自豪的是，我们的公司文化让这些团队不顾其他人的反对发布了这些游戏。
我想说的最后一个与信任有关的事情是，我想号召所有人抵制“写报告文化”。在“写报告文化”里，人们会做其中一件事：1）他们写报告是为了让别人看；2）他们根据别人的报告做事。这样就没有多少时间真正工作，很明显是没有意义的，通常在团队和人们相互信任的情况下，这些是不需要的过程。在我们的发展史中，我们不得不多次提醒自己，尤其是当团队距离很远、在不同工作室办公的时候。所以，当不同的团队从事与其他人不相关项目的情况下，我们倾向于让他们独立工作。当我们分享信息对公司更高利益有用的时候，交流是好的，但我们发现它还可能是一把双刃剑，做的越多并不总是更好。
7、不要让对失败的恐惧指引你做事，坚强并尝试新事物！
我们任何一个成功的项目在一开始都没有明显的征兆。实际上，恰恰相反，当我们发布最大的游戏的时候，完全不了解游戏会成长到多大的规模。我还记得在《部落冲突》最初版本发布的前几天，团队有人告诉我，他认为游戏永远不会像《卡通农场》那么成功（后者当时已经发布）。
而且，我们随后发布的三款游戏（《海岛奇兵》、《皇室战争》和《荒野乱斗》），早期都在公司内部遭遇了很多的质疑。在《荒野乱斗》案例中，在团队决定发布之前，该游戏用了很长的时间做研发和测试。很多Supercell同事对于美术风格和操控方式有着复杂的感觉，甚至还有人怀疑《荒野乱斗》是否有资格成为一款“Supercell游戏”。但是，团队不断努力改进游戏，在测试期间做出了大量的改变，并且从玩家社区看到了积极反馈之后最终发布了游戏。
简而言之，我们这些年的经验发现，我们真的知道的很少。我们所做的很多事情都是经过深思熟虑的猜测，并最终尝试。一位Supercell同事说的很不错：
“没有人知道任何事。玩家们在变，公司在变、我们也在变，生活就像是一个持续移动的标靶”。
当我首次来到Supercell的时候，我觉得成功是因为我们有超级优秀的人才，他们知道打造大作游戏的秘密。但我开始意识到，我们的超级优秀人才只是对他们所做的游戏非常在意，再加上创意自由和独立的公司文化（关键），这才让他们有了创造伟大事物的机会”。
作为相关的点，这位同事还谈到了直觉的重要性，而建立这种直觉的唯一方式就是成功以及失败（甚至是巨大失败），如果你不够谦虚，就无法提升自己的直觉。
“最终，我们所拥有的只是自己的直觉。好的直觉建立在过去伟大的成功和失败之上，它并不一定能给我们未来的答案，但可以让我们找到最好的赌注，很明显我们有数据和图表指导我们，但我觉得它们更多的是指引我们的直觉”。
我认为最重要的是打造你的直觉，而且这是个长期过程，你必须成功和失败、越大越好。
对你的直觉，你需要一定的信心和信念，这也是你需要与可以找到灵感的人共事的原因，他们可以鼓励你冒险和做疯狂的事情。你必须谦逊，要明白自己并不了解所有事情，否则你的直觉就会没有新意”。
打造新事物和创新是困难的，它需要承担风险。顾名思义，冒更大的风险意味着失败的次数比成功的次数多。如果人们害怕失败，他们就不会冒这些风险，因此就没有创新，也就没有大作游戏。为了鼓励我们的员工勇于冒险和失败，我们努力创造一种不仅可以接受失败，而且预料会失败的文化。事实上，我们尽量不把它们看作是失败，而是学习机会。
我们为实现这一点所做的实际工作之一，就是庆祝我们从失败中获得的教训。我在Supercell最喜欢的日子之一，就是几年前的一个周五更新会，其中一个游戏负责人谈到了从砍掉一款游戏中学到的知识，我们的营销团队分享了关于一个失败活动的回顾，在这个失败的营销活动中，我们损失了一大笔钱，导致了Supercell很长时间内首次出现支出大于收入的月份。我为这些人感到骄傲，他们在所有人面前对发生的事情都非常诚实，这确保了整个公司从他们的经历中学到了很多东西，正是这些时刻使我们的公司文化更加强大。
8、抵制住创作流程和规则的冲动，哪怕你犯了错
人们总是倾向于努力控制局面，我们大多数人在自己能控制的时候都更有安全感。在公司里，为了让我们实现这种感觉，我们往往乐于制定规则或者流程，尤其是在我们失败了之后，“让我们确保不再犯这个错误，所以这是新规定…”
我们发现这种方法不少情况下都是有问题的。首先，在当时起作用的规则往往现在是没有意义的，因为规则创造之后，一些事情发生了变化；其次，有时候人们倾向于遵守流程做事情，但却不一定是有意义的。
举个例子，很多年前，我们制定了一个规则，所有新游戏有三个月时间做出可玩版本，因为我们想让新游戏更快速获得概念验证。开发人员随后开始更早地启动项目，而且不告诉任何人，确保他们可以在这个时间段内做出可玩版本。这创造了一个不健康的环境，开发人员试图玩转规则，而不是专注于尽可能做最好的游戏。而且，把一个规则运用到所有游戏里是没有意义的，因为会有些游戏六周就可以做出可玩版本，但还有些游戏需要六个月。
我们放弃这些规则、回到我们的起点耗费了一些时间，我们决定仍然相信所有团队都会尽自己最大的努力，为他们的游戏、也为Supercell做出正确的决策。
9、传统的目标设定方式在我们的独立细胞里行不通
与信任相关的一个有趣心得，是我们过去和现在为Supercell设定目标方式的差别。很多年前，我们发现应该为Supercell设定年度目标，因为所有公司都会这么做。所以我们召集了公司所有主管，用了他们数周的时间试图找到下一年最重要的公司目标。一旦我们最终赞同这些目标，就会在开年公布。
然而，公司全会进行六个月之后，我曾问一个同事他们对于按照目标做事情是什么看法。在随后的讨论中，我们发现：1）大多数人都不记得目标是什么，因为有 2）这些目标与他们特定的团队无关，或者只是与所有人有关。
随后有些人问到：“我们的目标不是创造让很多人玩很长时间的伟大游戏吗？”我回答：“没错，是的”。这个人又问：“我们不是要通过最佳的团队和最佳的公司文化来实现吗？”我说：“完全正确”。他又追问：“所以其他目标还有什么？”我：“不知道”。
只有和单个团队相关，目标才有意义
因此，我们在这里学到的是，在我们这样一个以团队为中心的文化中，我们需要以非常不同的方式考虑目标设定。如今，我们认为，作为一家公司，我们真正的目标是打造伟大的游戏，让尽可能多的人玩很多年、并被永远记住，这是我们的长期目标。每一年我们都在短期目标/预算的限制之下离这个梦想更进一步，如今我们只是让团队在这个框架内设定自己的目标，让他们告诉所有人他们的目标是什么。去年，我们在两场每次1小时的全体员工会议上呈现了各个团队的目标，我们认为这样做最大的价值在于，它可以让团队停下来思考中长期目标。作为额外的益处，公司的所有人都乐于听到其他人计划做什么，这很鼓舞人心。
10、写下你的价值观并定义你的公司文化（随着公司的升级而不断改进）
这些年之间，很多人听到我讲公司文化对于Supercell的重要性，你们或许已经发现，我个人在Supercell所犯的最大错误、就是用了太长的时间写下并定义我们的价值观和公司文化。
Supercell有六名创始人，我觉得我们所有人对于想要打造的公司文化都很清楚。但是，我几乎用了2年的时间，并且等到公司增长到40人的时候才写下公司文化。之所以没有更早这么做，部分原因是做备忘录或者文化符号听起来是非常商业上的事情，但最重要的是因为我忙于做其他事（当时觉得更重要和更紧迫的事情）。
真正让我最终决定写下公司文化的是一次会议，当时有人在谈论“责任”（我们的价值观之一），但很明显他的思维方式与我们创办公司时候对于责任的定义完全不同。
这对我来说是一个很重大的提醒，所以我做的是与所有的Supercell同事单独谈话，希望找到他们认为的价值观是什么。然后我进行了总结并写下了一些东西，确保它们与我们想要打造的公司一致。这是很大的投入，但却是值得的，我甚至希望在只有我们六个人的时候就写下来。
学到了这个教训之后，如今我们每隔一两年都会重新审视我们的公司文化和价值观。我们三人领导小组与Supercell的所有团队在四个办公室会面，而且我们会讨论文化，让团队成员去挑战公司文化档案最新版本的任何东西。我发现这是改善公司文化很好的方式，而且也确保最近的经验能够包含在内。
另对于记录公司文化我犯的另一个错误是想要过度简化它。在某些时候，我们觉得拥有太多的价值观，没有人可以记住它们。所以我们试图简化、用容易记住的短语，把它做到尽可能简短。但这导致了一些问题：人们理解这些话的方式不同，而且我们说这些话的意义他们也不清楚。所以，我们后退了一步，实际上为公司文化写了一个非常详细的旧式备忘录。没错，你需要一些时间去阅读和理解它，但还有什么是比我们公司文化更重要的东西？我们公司文化文档的下一个版本还会加入Supercell真实的故事，用行动展现我们的文化，可以理解的更透彻。
额外的经验：最重要的事情就是，你要享受这个过程
对于最后一个心得，我会引用一个Supercell同事的话，因为我自己不会说的更好：
“生命是短暂的，享受这个过程。找到激励你的人，让你做的更好，让自己成为更好的人。我们不知道自己在做的是什么，所以专注于打造一个优秀的团队，和尽可能创造最佳的环境让团队成功”。
好了，经验就是这些了。如果你读到了这里，那么恭喜！我们并不知道等待我们的未来是什么，但我们对未来感到兴奋，而且现在已经可以用双位数来算Supercell的年龄。我们很确信的一件事、就是坚持我们成为创造游戏最佳工作场所的目标，对我们来说，这意味着继续尝试打造更好团队、以及让这些团队更好运行的公司文化之旅。
最后，我想要感谢所有过去和现在的Supercell人以及帮助我们来到十周年生日的合作伙伴们。最重要的是，我想要感谢这些年来支持我们的游戏玩家，你们每天都给我们带来新的灵感，感谢你们让我们做自己热爱的事情。
仅代表Supercell公司所有人
Ilkka
