创新影响力（二）：“创新影响力”框架

原文链接：https://www.thoughtworks.com/insights/articles/innovate-to-impact-framework

原文作者：Swapnil Deshpande

译者：祁凡、徐顺发

本篇是《探索如何运用可持续的创新引擎达成长久商业价值系列》的第二篇。

第一篇：

任何组织都希望能够进行创新，但并不是每一个都能成功。大多数时候，他们的失败往往是因为“想要把闪电装进瓶子里”。对此我只能说，“祝你好运”。与此相反，我们更希望能够为成功做计划。在本篇中，我们将深入了解创新影响力框架中的实用细节。一起探索前进旅程上的每一个阶段，以及前进到下一阶段你所需要采取的步骤。

该框架立足于协作式的创新 - 以避开自上而下或者自下而上式创新的陷阱，这些往往均以失败告终（详见第一篇中对于协作式创新的详细描述）。但成功需要的不仅仅是建立一个团队然后祝他们成功。让我们仔细看看你的可持续的创新之旅应该如何规划。它源于一个愿景：你如何使自己在竞争中脱颖而出。

旅程的第一阶段是打造具有创新能力的引擎，以帮助你进行试验。你的创新团队需要了解干系人的所有诉求；团队成员各自的角色；如何在企业内部收集想法；以及如何建立沟通渠道，并且为即将进行的试验建立一个能够有效执行的流程。

然而，试验需要对应到一个目标上：一个让你更接近战略客户差异化愿景的目标。成功的试验将帮助你在这个框架的各个阶段中规模化发展，并为可持续发展的创新铺平道路。

作为创新引擎的一部分，你的团队需要有明确的创意征集机制；验证他们；确保其目标与业务的优先级保持一致；然后仔细评估并确保试验成果能够为业务带来切实的价值。这有助于团队在构建和试验创新引擎的方法上精益求精。

在这一阶段中，你需要考虑以下几个方面：

构建能力，并以最有效的方式为以后的试验奠定基础。

在这一阶段，你需要：

• 寻找创新计划的目标，并为此制定长期的计划
• 寻找关键干系人和团队成员
• 了解组织的战略目标，与领导层建立连接并保持一致
• 产生、验证、选取一组想法进行试验，并在组织内部需求协作
• 优先选取一组想法，并运用快速创新框架对其进行试验
• 对选取最有效和最有影响力的试验的流程进行甄别和回顾
• 对不同的试验重复上述流程，在这个过程中不断调整你的创新引擎

当前阶段的重心是建立创新能力，并有效地将想法转化为产品、原型、或者切实的结果（无论成功还是失败）。一旦你采取以上步骤，你将可以有以下预期：

• 创建一个能够有效进行试验的团队
• 了解组织内部的沟通途径和决策点

证明你有能力在一定时间内将想法转化为产品、原型、或者切实的结果（无论成功或失败）

这能够为你的创新项目赢得足够的关注，甚至帮助你获得额外的资金。

对于这个早期的试验团队来说，最大的挑战之一就是项目可能会失败，或者说，至少不会产生预期的结果。也许面临的失败远多于成功。

这毫无疑问将影响团队的士气。所以你应该一开始就想团队提出这种可能性。因为在这个形成阶段，项目的成功不是唯一的目标：当项目无法交付时，你的团队如何学会适应并快速响应，显得至关重要。相比于一帆风顺的项目，你的团队能够从偏离预期的项目中学到更多。

Google X是一个很好的建立以试验为导向创新实验室的例子。Google X是一个拥有发明家和企业家的多元化组织，他们构建和推出旨在改善数百万人甚至数十亿人生活的技术。他们的目标是什么呢？对世界上最棘手的问题产生十倍的影响，而不仅仅是10%的改进。它网罗各种带有研究性质和风险的项目，并试图以初创公司的速度和雄心来解决这些问题。它的一些著名的案例包括Project Loon（通过热气球为偏远地带提供互联网）和Project Wing（货运无人机）。

一旦你拥有一个可靠的引擎，使你能够将想法转化为切实的结果，并通过一系列实验证明其价值，那么你就应该将注意力转移到在组织内建立影响。可以通过你的创新引擎有针对性的创造价值。作为价值创造者之一，你现在应该关注在如何在组织内部寻求重要业务部门的合作，甄别能够使创新价值最大化的机会，以及如何同用户或者职能部门一起将创新的价值落地。

实验者和价值创造者之间最大的区别是，在后一阶段，你可以通过甄别特定的领域（例如招聘、人员资源或运营），同这些领域的最终用户一起建立假设，并在开始着手解决问题以及提供创新方案之前就达成一致。在这一阶段，潜在的用户和职能部门的人员不断的加入，通过创新引擎，大家一起专注在共同创造并落地具有强大影响力的创新解决方案。因此，你的团队将不断扩大。

此阶段的目的是，运用创新引擎为重要的业务职能部门提供直接以及切实的效益，从而增强与组织领导层的伙伴关系。

为这个阶段的成功，你需要做出如下准备：

• 寻找一个对组织具有战略意义的职能部门（例如人力资源、招聘、销售），并与之建立合作关系
• 进行用户访谈，了解他们的痛点，以及潜在的机会
• 了解业务上下文并探索创新的可能性
• 将想法映射到潜在价值和结果上，针对特定的想法进行试验
• 建立一个包含用户和职能部门在内的工作组，并和他们一起共同产出解决方案
• 运用你的试验引擎来创造解决方案/产品/原型，并有针对性的交付价值
• 度量产出的价值

由于你的创新团队现在正与企业内特定的目标群体进行合作。因此，你可以期待团队能够磨练出，有针对性的解决该群体问题的能力。这有助于构建目标导向的创新文化。

“创新是以客户价值和市场差异化为驱动的。它通过战略部署和人员参与得以维持。”

这一阶段创新的努力将能够直接帮助你的组织达成部分战略目标，或者帮助你的职能部门更接近于实现他们的战略目标。

简单的来说，即为组织内的重要业务职能带来影响力。

在组织内挑选的目标群体将决定你是否成功。因为这必须建立紧密的合作关系。如果你的干系人不能腾出时间，那么你就无法交付。

这会是一个挑战。正如我们第一篇文章中所看到的一样，如果业务一切照常，那么创新就会受到影响。你需要被视作战略推动者，而不是令人分心的人。

商业航空飞机的厨房空间是非常紧凑的。为了要去约数百名乘客，每一寸的空间都显得弥足珍贵。因此，在思考如何让这一处空间的利用率最大化时，达美航空公司的创新团队，The Hanger，想出了一个绝妙的主意，并巧妙的节省出接近两辆手推车的空间：将咖啡杯的手把相对放置。有时，创新的点子并不需要高额的花费。

在展示了自己为企业创造价值的能力之后，我们就可以采取下一步的行动了。接下来我们可以开始思考如何直接为业务增长做出贡献。在思考如何扩大创新活动的影响力时，我们首先应当从思考如何提升组织的销售和市场需求入手，这其中也包括组织的客户。在成为业务推动者的这一阶段，我们应当专注于为组织的创收部门，乃至是直接为客户创造价值。

基于前期在构建交付引擎和为内部职能创造价值阶段所做的工作，你在此阶段应该已经建立了一个创新仓库，并且准备好将其作为你的某项提案或销售宣传中向你的客户展示了。在某些情况下，你可能需要根据具体的售前活动为客户进行有针对性的原型设计或概念设计。你的创新团队应当积极地与客户的财务或销售和需求团队合作，主动发现一些可以向客户展示你们创新成果的机会，抑或是寻找能协助现有和潜在客户取得销售增长的创新机会。

这一阶段我们创新的重点将从为内部职能部门提供目标价值转移到通过创新来支持组织在业务发展上的投入。

此阶段的目标是针对特定客户或市场机会，通过直接支持售前、客户管理团队以及业务发展的相关工作，帮助组织赢得更多的业务。

为了成功地准备这个阶段，你应该：

• 与组织内的面向市场或创收的部门合作以发现潜在的机会
• 了解你的组织想要瞄准的现有客户和潜在客户
• 与客户管理团队和销售团队合作以发现对业务发展有积极影响的创新机会
• 在向相关的（现有/潜在）客户销售的过程中寻找可以展示创新成果的机会
• 向（现有/潜在）的客户提供相关的、可供展示的创新成果以开辟新的商机
• 与组织内的业务职能部门保持拉通，以提供符合市场需求的概念/原型/创新

在这一阶段，你的团队已经与组织的直接创收（或赢取商机）的部门展开了合作，我们相信团队还会为组织赢得更多业务做出新的贡献。这一点对于现有的收入来源尤其如此。

为了实现这一目标，你可以通过向客户或目标市场提供相关的验证性创新示例、概念、原型等方式来支持销售工作。你所带来的创新应该是有针对性的，目的是帮助你与现有客户展开新的对话，以便开展更多（创新型的）工作，并帮助向新客户证明你的交付能力。

通过面向客户、客户和业务进行一些相关的创新实验，你可以更快地进行市场和机会评估。你的团队将很快习惯于了解市场状况并确定机会。

这一阶段的风险也是在随之上升的。你所进行的实验可能需要更大的投资——这通常会带来业务上的挑战。尤其是当你正在进行预投资的创新方案并不能确保会带来新业务的收入增长的时候。

还存在另外一种危险，即客户可能仍在以过去的眼光看待问题，并没有真正为你的增长推动性创新做好准备。因此，在许多情况下，可能在你向他们展示一项全新的创新方案时，他们可能会说：“这看起来不错，但我们可能需要一些时间来为此做好准备。”

美国保险集团 USSA通过直接与客户合作来进行业务改进。企业通过其 USAA 实验室将新想法传递给客户，邀请成员对企业的新想法和概念进行评估和测试。例如，企业可能会要求成员评估其处理自然灾害的流程，亦或者是债务管理的指导原则。通过其创新流程，企业可以针对特定价值主张进行实验，并通过针对性的创新流程来验证该价值的客户需求，并最终将其投入生产环境。

到目前为止，你已经掌握了如何构建创新引擎，了解了如何为组织和内部利益相关者创造显著的价值，并且还掌握了如何为客户提供创新方案以帮助其改善现有的收入来源，是时候开始准备采取下一步行动了。

为了获得显著的增长，你需要创建自己的蓝海，并通过你的创新引擎为客户提供差异化的价值。你需要创建一个价值主张，使其与竞争对手形成有利的差异化，甚至使竞争完全失去竞争力。这便是创新的全部意义，在这个阶段，你应该致力于为自己创造与竞争对手的战略差异化。

此阶段的目的是利用创新为自己建立与竞争对手的战略差异化，并在你所在的市场中取得具有优势的定位。

为了成功地准备这个阶段，你应该：

• 投资研发活动以了解和发现潜在的能为你的客户提供重要新价值的市场机会
• 使用你的市场研究技能为现有客户提供新产品、服务或产品，或发现全新的客户群
• 了解这将如何使你在竞争中脱颖而出并为你提供市场优势
• 投资建立战略能力，以支持向你的客户群体提供新产品、服务或产品
• 成功地向客户传递价值，并且完整地经历客户的获取、保留和增长的整个周期（即获取、保留和增长客户）
• 考虑与你的客户建立战略合作伙伴关系，并帮助他们完成他们自己的创新旅程
• 如果你能够通过自己的创新方案帮助客户在他们所在的市场中获得巨大收益，就可以认为自己成功了

作为创新工作战略投资的一部分，你需要为客户打造出具有创新性的、能够使其在竞争中脱颖而出的新产品、新服务或价值主张。

这些可以通过与你的客户建立战略创新合作伙伴关系，帮助他们打造自己的创新旅程，并且帮助他们为自己的顾客创造显著价值来实现。

这一阶段最大的风险是对通过投资研发来获得具有真正差异化创新的领导决策缺乏信心。
很多时候，领导层更喜欢采用低风险的方式探索新机会，这也意味着他们可能会因此错过为组织创造显著差异化优势的机会。

这一阶段要求组织采取一种全新的方法，并且可能会对其文化、人员和业务开展方式等产生影响，想要迈出这一步需要强大而有远见的领导力。

Airbnb 是一个很好的展示创新如何能促成全新业务诞生的例子；该业务颠覆了全球的酒店行业。其独特的租赁平台让人们可以在其全球 65000 个城市和 191 个国家/地区内浏览、寻找和租赁短期住宿。创新已被证明是 Airbnb 的一大战略差异化因素，并且使其能够在竞争激烈的酒店业中为自己创造出一片蓝海。

在本系列的第三部分中，我们将探讨如何在实践中实现这种影响力框架。

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