当你越来越没有归属感；公司各项制度越来越多，考核越来越细，压力越来越大；当你天天忙于开会、培训、检视、填表、汇报，参加各类形式大于内容的活动；当你发现各级领导越来越多，部门越来越多，层级越来越多，规矩越来越多，文件越来越多，微信群越来越多；当你发现做事越来越难，遇到困难孤立无援，一个简单的工作，流程复杂，手续繁多，签字无数，效率低下；当你发现天天喊着、墙上挂着＂以客户为中心＂的口号、标语，但实质是＂以领导为中心＂，最后无论大小事，最好的办法还是直接去找老板；当你发现周围同事火气越来越大，负面情绪越来越高，常为一些小事引发冲突、背后中伤以及部门之间的内讧，推责，扯皮成为常态时……恭喜你， 你的公司正在患＂大企业病＂！
所谓＂大企业病＂，也叫＂帕金森定律＂，是官僚体制现象的一种别称。源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书。
帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的领导，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能*人；第二是让一位能*人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能*人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
帕金森得出结论：在企业管理中，管理机构会像金字塔一样不断增多，管理人员会不断膨胀，看上去每个人都很忙，但组织效率却越来越低下。
这些大企业病，有以下显著特征：
1，机构臃肿，领导众多，等级森严。官不大但个个僚都不小，屁大点个事都要层层请示、报告、审批，越是鸡毛蒜皮的事情越要花费很多时间来讨论。最后为了协调工作，公司只能成立各种各样所谓跨部门＂委员会＂，大到“公司战略发展委员会”，小到“食堂管理委员会＂、＂厕所和公共卫生、绿化管理委员会＂……。由于部门间复杂的利益关系，这种委员会愈来愈多，于是，不得不在各＂委员会＂外，又设立各种核心决策委员会或核心管理机构，以此类推，天天开会，乐此不疲。
2，信奉所谓“管理出效益”。所以＂加强管理＂永远是公司工作的主题，也是众多管理部门刷存在感的最爱，然后天天加强，月月加强，年年加强……，特别是换一任领导，就更要强化一次管理。
比如让市场一线人员每天都在填写各种报表，天天早会晚会视频会，进行各种检视汇报，参加各种线上线下的培训考试，使得一线人员根本没有时间、精力、心情去从事真正的营销工作和为服务客户，最后到了月底季末，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定又是一线人员素质太差，培训、管理不到位，所以管理还要大力加强……。最后，公司就会进入一个＂加强管理＂的死循环，越管越死，直至死亡！
3，人事遴选庸才。为了所谓的＂公开、公平、公正＂，按＂德、能、勤、绩＂要求，从民主推荐、民意测评、外部机构调查、笔试、面试……公司设计了复杂的人才选拨方法，但游戏的最后会发现，按这个复杂程序选拨出来的所谓人才，大都四平八稳，擅长＂捣浆糊＂、＂和稀泥＂，基本上＂庸才＂居多，那些能开疆拓土战市场的真正人才则少之又少。最后你还会发现，这些所谓公开选拨出来的＂人才＂，还是跟最上面的那几个决策人有关，是＂谁谁谁＂的人，是为了＂某某方面的＂平衡，什么公开竞聘，大都是晃子而已。
4，各类文件满天飞。公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，而且要求员工传达、学习、考核；多年下来，谁也不知道该如何“遵守”这些制度了，因为实在是太多了，而且文件之间互相打架，朝令夕改早成常态。
文件、制度满天飞的背后，其实就是管理部门太多，中后台人员太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”还在叫人手不足。这些不赚钱的员工多了，他们也必须想法设法体现自己的价值，那么就必然要拟制这样那样的文件、规章制度、工作流程、考核办法……，从而彰显自己的价值，至于这些文件制度是否有利于市场营销、有利于一线作战、有利于企业发展，则不在他们考虑之中，也与他们无关，因为他们的存在就是为了加强管理和考核别人的。
