项目管理封神之路系列课程
项目管理十大知识域
项目沟通管理是计划，收集，存储和更新项目信息的过程。项目经理花费最多时间的沟通管理知识领域。实际上，项目经理90％以上的时间都花在了沟通上。
“沟通管理知识域”中的关键术语和三个过程：
-规划沟通管理；
-沟通管理；
-监控沟通。
需要理解并记忆的内容：
干系人Stakeholder:项目经理必须是项目管理方面的专家，而干系人则是需要完成哪些工作以及如何完成工作的技术专家，或者是其他会受到项目影响的个人或者团体。项目经理就像是管弦乐队的指挥，而没有乐队队员，场地工作人员，观众等诸多干系人的参与就无法做好工作。
启动大会Kick-off Meeting:
-让团队成员互相认识
-建立工作关系和沟通渠道
-设定团队目标
-审查项目计划
-确定问题领域
-建立个人和团体责任
-获得个人和团体的承诺
沟通障碍Barriers to communication:
-没有渠道 :缺乏清晰的沟通渠道
-距离 :物理距离或时间距离即时差
-技术语言上的困难 ：沟通障碍的存在可能导致冲突加剧
-噪音 ：会使人分心的环境因素；不重视
-有害的态度 ：敌对的态度会阻碍沟通。所有妨碍沟通的因素都是噪声，但并非所有噪声都会阻碍沟通。
项目经理在沟通中的角色Communication role of project manager:
-花费大约80-90％的时间来获取和交流信息
-是所有项目沟通的关键，并且必须具备与高层管理人员，客户，项目团队，竞争项目团队（同行）沟通的能力
-是确保项目团队与客户之间真正，双向沟通的联络点
-项目经理的沟通涵盖了所有方面：整个组织的横向，纵向和对角线沟通
建立有效的团队沟通Build effective team communications:
-成为有效的沟通者
-成为交流伙伴并建立关系
-避免沟通障碍（即消极或抑制的负面反应）
-创新思想
-使用紧密的矩阵，项目团队在统一地点工作（集中办公）是团队的最佳沟通
-有一个项目作战室
-使会议有效
-制定会议政策
-仅在有实际需要时才召开会议
-明确会议目的
-准备议程
-鼓励参与
-发送记录
-跟进所有任务和行动项目
通用管理技能General management skills:
-引导
-沟通交流建立方向；激励信息交流可以是书面/口头；正式非正式; 垂直水平的沟通
-谈判
-解决问题与他人协商达成协议；问题定义与决策相结合
-影响组织做好事情的能力
组织架构与沟通Organization structure and communication：
-3种类型的组织：职能组织，项目组织，矩阵
-在矩阵环境中，沟通和信息流被认为是最复杂的
-最积极沟通：信息自由流通
规划沟通管理
规划沟通管理是根据现有程序和干系人的需求制定沟通计划和流程的过程。该过程的主要输出是沟通管理计划。
沟通需求分析确定项目干系人的信息需求
用于识别通信需求的信息源：
- 组织结构图
- 干系人登记册
- 项目章程
- 项目文件
沟通技术及其影响因素：
- 需要信息紧急度
- 技术的可用性
- 使用是否方便
- 项目环境
- 信息的敏感性和机密性
沟通模式：
通信模型分为三个部分：
- 发件人
- 信使
- 接收者
沟通方式选择：
正式书面：复杂问题，项目管理计划，项目章程，远距离沟通；
正式口头：演讲，业务陈述；
非正式书面：电子邮件，手写笔记，短信，即时消息；
非正式口头：会议，对话
管理通讯
管理通信是根据通信管理计划创建，收集，分发和更新项目信息的过程。此过程在执行过程组中发生。
此过程的主要好处是，它可以在项目团队成员和干系人之间进行有效的沟通。
沟通方式
- 面对面（最有效），会议，视频和音频会议，电子邮件，即时消息等。
有效沟通的技巧和注意事项
- 发件人-收件人模型
- 媒体选择
- 写作格式
- 会议管理技巧
- 演讲技巧
- 便利技术
- 倾听技巧
绩效报告
- 包括收集和分发项目绩效信息
- 包括状态报告，进度报告和预测
- 请记住，报告是前瞻性的，而不是前瞻性的工具
项目通讯组件包括：
- 绩效报告，
- 交付状态
- 进度状态
- 产生的费用
沟通渠道 = [n *（n-1）] / 2，其中n =人数
关于项目经理的期望
- 在整个项目中，必须继续满足干系人的需求，并解决他们的问题
- 让利益相关者感到他们的需求和关注正在被考虑关心
- 与利益相关者保持开放的沟通渠道是关键，因此他们可以将潜在的变化，增加的风险和其他信息告知项目经理。
监控沟通
监控沟通是分析项目生命周期中的沟通并将相关的工作绩效信息发送给干系人的过程。
阻碍沟通的因素包括以下内容：
- 有噪音的环境
- 沟通方相互之间的距离
- 错误的信息编码方式
- 做出负面陈述
- 敌意
- 语言障碍
- 文化障碍
有不同类型的绩效报告：
- 状态报告 –此报告描述了有关绩效衡量基准的项目现在所处的状态
- 进度报告 –描述已完成的工作
- 趋势报告 –随时间检查项目结果，以查看绩效是否正在改善或恶化
- 预测报告 –预测未来项目状态
- 偏差报告 –将实际结果与基准进行比较
- 挣值报告 –使用“成本管理”部分中所述的术语，整合范围，成本和进度计划措施以评估项目绩效
- 经验教训文档 –绩效报告用作将来项目的经验教训
经验建议：
- 报告应提供干系人所需的信息种类和详细程度
- 报告应根据项目需求设计
- 阅读并执行报告的最佳方法是在发送报告时使用最适当的沟通方法
- 您不应该花费所有时间进行报告。请记住，许多报告只是过去的事情。查找有关过去的信息意味着现在要解决该问题为时已晚。您需要继续管理项目，而不只是报告项目，才能使项目成功
- 报告应包括针对项目管理计划中设定的绩效评估基准进评估。请记住，您应该具有可以衡量的绩效衡量基准（合并的范围，进度表和成本基准）。这些衡量指标表明您作为项目经理食肉成功的判别依据。
- 报告必须真实，不能隐瞒真实情况
需要记忆的：
- 识别所有干系人：
-遗漏的任何一个干系人都可能在以后造成问题，并可能导致变更甚至是延期。在项目后期进行的变更成本更高且更难以集成。
-干系人登记册中包含的干系人列表；
-最开始确定的干系人列表是启动项目的一部分，并且在项目执行期间需重新评估此列表。
- 确定所有干系的需求：
-项目经理必须尽一切努力在开始工作之前获得所有需求；
-有多种方法可以确保您满足所有需求：从仅询问，到进行需求审查，或者告诉干系人以后发现需求遗漏会对组织和项目造成负面影响。
-这些需求不仅应包含干系人如何使项目产品发挥作用有关，还应包括他们的沟通需求
- 确定干系人的期望
-这些是利益相关者，或他们的部门又或者是整个公司期望发生的事情。它们往往比能说出来的需求要更加含糊不清，或者它们可能是未定义的需求。这些需求可能是被干系人有意或无意的隐藏了。
-未知的期望将对所有约束产生重大影响
-将期望转化为需求，并成为项目的一部分
- 确定干系人的兴趣
-干系人可能只是对项目中的部分感兴趣，因为可以有机会学习新技能，有机会证明自己的技能，甚至是因为在项目的某个环节他们可以不用工作；
-优秀的项目经理会确定每个利益相关者与项目相关的利益，并尝试将它们构建到项目中，或者作为回报实现它们
- 确定干系人的影响力水平
-在某种程度上，每个干系人你都将能够对项目产生负面或正面影响。只是他们的影响程度不同，需要被确定和管理
- 规划如何与干系人沟通
-项目管理侧重于在采取行动之前进行规划。由于沟通是项目出现问题的最常见原因，因此规划沟通至关重要
- 与干系人沟通
-项目业务会议中包括的干系人，他们接收项目信息，包括进度报告，更新，对项目管理计划的更改，甚至对项目文档的更改。
- 管理干系人的期望和影响
-干系人管理并非只在项目启动阶段，而是必须贯彻项目的整个生命周期。
