“胖东来”这个名字，是全国各地的商超百货老板们心目中的行业传奇。
马云说：它引发了中国零售商的新思考，是中国企业的一面旗子。
雷军也专门去考察过，说它是中国零售业当中“神”一般的存在。
1995年仅用1万元起家的胖东来，绝对是一家颠覆认知的企业，它的可怕之处在于，创始人于东来竟然可以放弃将企业做大做强的想法；竟然对同行完全不设防，还“欢迎拍照”；竟然全年闭店57天，让员工每年享有四周的假期……
甚至，胖东来不但提升了许昌和新乡两地百姓的幸福指数，而且提升了城市精神文明和市民素质，已经成为当地的精神文化地标。
更令我们震撼的是，胖东来成为灯一样的企业，照亮其他企业，河北信誉楼、衡阳香江百货、山东德百集团，越来越多的“胖东来”式企业涌现……
那么，为什么胖东来能活成所有人都爱的样子？但是，被封神的胖东来，为什么不走出河南？
郁金星是混沌学园研究零售领域案例的领教老师，此次关于胖东来的案例研究内容扎实，很多内容都是郁老师实地探访胖东来、与其管理人员沟通交流得到的真实反馈，因此案例分享的内容价值极高。
本文的案例内容来自混沌「一思维创新商业案例TALK」系列直播第六期郁金星老师关于胖东来案例的分享。
本次金星老师的内容分享分为四个部分：
1、 通过胖东来的成长故事探索其经营的本质
2、 胖东来有什么独到的经营策略，它又是如何持续击穿不断进化的
3、 胖东来的组织能力是如何进化的
4、 关于胖东来，我们能学到什么样的经验
相信读者认真读罢本文，会对胖东来这家“另类”的零售企业有完全不同的新了解。「一思维创新商业案例TALK」系列直播均在混沌App研值商城上架回放，同学可以自行兑换课程重复学习。
直播嘉宾 | 郁金星 混沌创新领教
一反常态的胖东来
胖东来是从河南的四线城市许昌起家的一家零售企业，它的创始人兼董事长叫于东来。于东来1995年创建了早期胖东来的雏形“望月楼胖子店 ”，到现在为止在许昌和新乡开设了三十几家超市商场，有7000多名员工。
胖东来的规模其实不大，2021年它的总销售额近70亿，这个数字在中国的零售行业连前100强都进不了。
那么为什么这样一家不算大的超市会引起这么多人的关注？
首先，胖东来这家超市的经营与同行相比有一些非共识的做法，比如它每周二会闭店一天休息，春节要从除夕休息到大年初四，全年的闭店总天数达到了57天。除了闭店外，胖东来还让员工每年享有四周的年假。这些做法在零售行业是很难想象的，因为通常我们认为春节是零售行业的黄金时间，但是胖东来却要去主动规避，为什么？
另外，一般情况下商家经营的秘密都不希望被同行了解，但胖东来却一反同行互相设防、彼此保密的习惯，不仅张贴“欢迎拍照”的告示，而且还主动的把自己的心得、经验、制度毫无保留地公布出来，这一点也很反共识。
最反共识的是，在零售企业普遍追求做大做强的趋势下，胖东来却在2012年半年之内主动关闭了16家全部仍然还在盈利的超市，主动让出了市场份额。
所以，胖东来的这些行动就不由得使人好奇，它的创始人于东来到底是一个什么样的人？
我们都知道一个企业的创始人其实决定了一家企业的原生基因，甚至决定了公司认知、决策底层的“一”，所以我们今天就从于东来这个人的转变与历程出发，看看胖东来的“一”究竟是什么。
于东来的三个转折点，
看清胖东来的本质
1、作为商人，要“真品换真心”
于东来1966年出生在河南许昌的普通工人家庭，文化程度并不高，先后卖过冰棍、水果、电影票，也当过工人，经历过下岗。后来他跑出去做生意，几经沉浮，数度失败。
但于东来很坚韧，他屡败屡战。但到了1992年的时候，因为他进烟草的时候被假烟犯骗走钱，因而背负了很多债务，甚至后来因此进了班房。
到1995年的时候，于东来认为以前投机的方法不能获得好的发展，所以他向兄长借了1万块钱，开了一家不到40平米的糖烟酒小店，又开始一次艰难的创业。这时候他这个小店的名字叫望月楼胖子店。
但是没想到，开店的第一年他就赚了将近80万元，一举还清了所有债务，他是怎么做到的？
实际上，在90年代中期国内整个的市场监督管理机制是比较落后的，消费者的维权意识也不足，所以就导致假冒伪劣产品泛滥成风。
这其实是市场环境十倍速坏了，但是在这种十倍速坏的环境里，也蕴藏着巨大的机会。
机会是什么？就是当时中国商品流通加快，也带来了“十倍速红利”，于东来因为他自己被假货坑惨了，所以承诺绝不贩卖假货，用真诚待客，并借着红利，他赢得了人生的第一桶金。
于东来个人的经历和成长，以及对普通老百姓生活的真实体悟，让他有了用“真品换真心”的想法。
这也是于东来前半生悲催人生的第一个转折点。
这个时候于东来的“一”是“真品换真心”，这是他这一时期底层的价值理念。
2、作为好商人，要真诚“利他经营”
等到1997年，于东来把胖子店扩大了，变成胖东来烟酒公司。这家店的服务理念换成了“真品换真心，不满意就退货”，甚至于东来还提出一个比较大的企业发展目标，叫“创中国名店，做许昌典范”。
但是1998年一场突如其来的大火彻底改变了于东来，因为当地无业游民与店员的争吵导致了前者报复性纵火，而这场大火把价值三百万的店面化为灰烬，同时带走了八条鲜活的生命。
那时，其实是于东来自己人生的至暗时刻，他想为什么我的员工会跟顾客争吵？为什么城镇会有这么多无业游民？为什么这个社会的戾气这么重？为什么人与人之间缺少关爱？
通过这件事情，于东来陷入深深的痛苦和自责之中。后来在朋友和邻居的帮助下，于东来走出了人生这段无比灰暗的日子，并重新开张。
经历这次磨难后于东来的企业家精神开始真正被唤醒，社会责任的意识也开始萌发。
后来他说1999年以前，他想到的跟大家一样，只是为了生存，但是从99年开始，他说想要做一个伟大的人。“每个人的心中都有爱，有善良，期待被关怀，渴望幸福。我要让所有到我店的人，无论是顾客还是员工都感受到人与人之间的关爱”。
所以这个时候，于东来的精神世界就变成了好商人，这是于东来人生的第二个转折点。
后来于东来借助着中国零售市场十倍速好的发展红利稳扎稳打，完成了所有业态的布局后，从原来一个街头巷位的烟酒公司转型到现代化商贸集团，标志性事件就是2002年开设胖东来生活广场。
之后，胖东来在新乡、许昌接连扩张，并连续击败国内外的零售业巨头，而且运营管理上也开始精细化、标准化、系统化。
但是就在胖东来看起来顺风顺水达到鼎盛的时候，于东来却选择了一个特别令人出乎意料的举动，就是大面积的关店，而且这些店其实都还在盈利中，还是主力店。
为什么？大家都不明白，很多人猜疑说他们模式不行、资金链断裂等等，甚至一些内部员工们在微博上发动对于东来的人身攻击。
实际上，于东来特别郁闷的地方在于，为什么公司就一定要做大、一定要上市？如果这个公司没有给顾客创造高质量的服务，员工没有在这个工作中找到快乐而是增加了一种负担，难道不应该关掉吗？
于东来对企业的认知是不一样的，他把企业比作是人，是人的活动，是人的活动关系组成的系统。
基于这样的认知，他说“零售业其实正在处于一个变革迭代的时期，很多企业盲目扩张其实是一种不负责任的、功利主义的心态在作怪，胖东来拒绝走这条路，盲目开店、大举扩张，管理资源和水平跟不上，服务能力不达标，既坑了员工，又坑了顾客。”
于东来此时对经营的认知已经发生了改变，原来是以“真品换真心”，但是这还是有利益心在的，因为要“换”别人的心，但这时他认知到“真诚利他”才是经营的本质。
这种认知一方面来自他对过往行为的反思，之前他认为开店就是一种投机行为，什么赚钱就去什么，急功近利。但他后来深刻认识到，一家公司其实从单一业态到多种业态是需要很长的时间的，但是胖东来扩张的有点快。所以服务不达标、顾客投诉多，而这样的工作更是在浪费员工的青春。他认为早期盲目发展的所带来的苦果，需要改变。
3、作为企业家，更要“用爱经营”
于东来爱员工和顾客，他说零售业基层员工的休息权长期被忽视，他们也应该拥有完整的生活。
“我想昭告天下的是一种生命的状态和生活的态度，我们太贪婪了，我们走得太快了。我想通过关店表达这样一个理念——我们要少一点，走慢一点，但是让灵魂能跟上我们前行的脚步，这才是人生！”
所以于东来有句话特别打动我，他说“永远不要让责任和*大于自己的能力。”
善友教授的课程里面他有一个这样的发问：假如企业有生命，有自己的灵魂，有自己的使命，企业是由创始人创造出来的，还是经由创始人创造出来的？
“由”和“经由”一字之差，但含义大不同。代表着创始人从哪里去寻找企业发展的动力？是向外看还是向内看？
于东来心中把胖东来当做一个生命，一个自己的孩子。有了这样的认知，所以在这十多年来，他有了自己的增长战略，他总结为三点：
第一是据点式作战，坚守本土，不搞扩张。
第二是修炼式经营，坚持完善自己，完善软硬件。
第三是内生式增长，提升单店人效和坪效，即便关店收缩，仍然保持了每年15%的增长率，这个就是内生式增长。
这对应的是于东来在战略背后他的三个思考：
第一，摒弃贪婪，要时刻保持清醒的头脑。
第二，控制*，警惕自我膨胀。
第三，夯实基础，避免急功近利。
于东来用内生式增长重新定义了企业增长的内涵，实现了企业发展的反熵增。这次“非共识”的选择其实是于东来的企业家时刻，也是他企业家精神的转折点。
这时候于东来的精神世界蜕变成为一名企业家，这是他人生的第三个转折点。
此时的于东来真正在用“爱”来经营。一个“爱”字，体现着于东来的真性情，是他品格中最亮的底色。
他说，“我们坚持‘从爱出发’做经营，秉持在不利用他人，不伤害他人，不违背善良的基础上，做自己喜欢做的事”。这样的话，20年后胖东来一定是最棒的企业，也许不是最大的，但一定是最快乐的企业。
胖东来坚持用爱对待商品、对待员工、对待顾客。
还记得多年前的那场大火之后，于东来的困惑和痛苦吗？于东来用了整整二十年，用“爱”的方式，潜移默化地改变着社区乃至整个城市的文化风貌……
进入许昌这个城市，你就会发现，从住的酒店，还有的士，服务质量及细节都做得非常的到位。很多新乡的零售业和服务业向胖东来学习，于是新乡整体的零售服务业水平上去了。
比如，于东来认为自己开超市会扰民，所以附近居民的水电费他全包了，等于互相照应，请人家多担待。
再比如，于东来给新店选址，还会按照自己的经营水准去考核周边的酒店、餐饮等等业态。要是觉得人家服务不到位，他还会派出胖东来的团队去给人家培训，来把整个社区的服务水准拉齐。
在胖东来附近有一家酒店叫瑞贝卡，环境好服务好。有一次，同行的一位参会人员因为胃肠炎疼痛，大堂人员立即开个房间让他休息，并且送来了免费药。一问他们，听到的答案是：我们是向胖东来学习的。
“我想通过我们的努力，改变这座城市。”
同时胖东来积极履行的社会责任，主动奉行社会主流价值观，参与慈善和救灾，并且把纳税额作为企业的第一经营指标。
2020年，胖东来对外宣布：“疫情期间，蔬菜按进价销售。”
据悉，于东来的财富一直不多，从未上过富豪榜。可于东来喜欢捐款，地震救灾，非典新冠从未缺席。
1996年刚挣到几万块钱时，他就因为一则新闻，跑到北京支援国家造航母；
2003年非典，他捐了800万；
2008年汶川地震，捐钱捐物近千万，还带着员工去灾区救援；
2010年青海玉树地震，又捐了100万；
2020年新冠疫情爆发，他又第一时间毫无宣传的捐了5000万。就连这次捐款被报道出来，还是媒体在武汉红十字会公布的捐款名单上看到的。
一思维小结：
于东来认知、胖东来战略的“一”是什么
讲完了成长的故事，我们详细梳理一下于东来的认知升级之路，他的“一”到底是什么？
1995年到1997年是他的破局期，当时他借助了外部商品流通的十倍速红利掘得第一桶金，这时候他的内在的价值观是“做一个小商人”。
到了2005年借助了零售行业的十倍速发展红利做起来的时候，他的内在的价值观变成了“成为一位好商人”。
而在这一时期，他的企业家精神也已经开始萌芽，到了变革期，2005年到2012年大量闭店的时候，他的企业家精神开始出现了一个巨大的转折点。
2012年至今十多年过去了，他已经进化成一个社会企业家。企业家精神的进化，这是于东来在认知层面的进化，随着外部十倍速和内在价值观的内外合一，让自己的企业也发生了不断的进化。
我们再去总结一下于东来经营的“一”战略，它是怎么进化的？
在企业的初创期，这个“一”其实来自于供给端关键要素的成功，用真品换真心这样的本质认知带来了企业第一阶段的成长。
到了成长期，其实企业的“一”是来自于需求侧，企业到底为谁创造价值。所以这时候他提出的价值主张，就是“利他经营”。
再往后胖东来穿越了几次零售业周期的发展，期间一直没有停止过进化，进入了一个长青期。那么这时候的“一”就已经不是前面的真品换真心、利他经营，而是来自于企业的一种精神基因、本体理念，就是“用爱经营”。
跨越零售周期
全阶段的胖东来分别击穿了什么？
那么在不同的周期阶段，胖东来是怎么经营的，又击穿了些什么？
一切商业系统的成长，其实都是解读出消费者的关键信号，然后用自己的能力做出一个最关键的举动，这样就可以让系统实现从量变到质变的飞跃，我们把这种找到“信号”并采取关键举动的过程称为击穿阈值。
1、第一次破局，对丰富商品击穿
那么在1999年于东来第一次破局时，他到底看见了什么信号？
当时许昌大型的购物商超快速发展，但是那时候人们购买力很有限，所以这种大型商场并不是大多数购物者的首选，但是路边小店价格虽然很便宜，但是品质却无法保证，假冒伪劣的产品特别多。这是当时许昌零售业的外部的十倍速变化。
给大家一个方法论，我们该怎么样选择击穿点？
首先，要看到外部的十倍速红利，接下来看消费者此时有什么样的需求，然后加上自身能力的选择，那么中间的交集其实就是需要去击穿的点。
当时外部的信息是什么？就是商超购物兴起，商品种类开始丰富，但是小店的假货泛滥，品质无法得到保证。消费者需要什么？需要购买方便、价格实惠、品质有保证，而且有更多的选择。
这时候初创期的胖东来击穿的是丰富的商品。
首先，是用“量贩”来提供丰富的商品，1999年他把量贩的概念引入许昌并开了一系列的量贩店，包括名牌服饰量贩、鞋业量贩、电器量贩等。
其次，还提供便捷的购买，2002年他开了大量的连锁便民社区店。也是在这一年，胖东来首次推出免费干洗、熨烫、缝边服务。同年，胖东来提出“不满意，就退货”的全新经营理念。
所以胖东来在初期的崛起，抓住了十倍速的红利，并找到了击穿点——丰富的商品、可靠的品质和放心的服务。
2、第二次破局，对服务的击穿
到了2012年大规模关店，于东来完成了第二次破局，他又看到了什么信号？那时候的外部环境发生了什么变化？
那时候政策遏制三公消费，同时零售业盲目扩张导致大量的恶性竞争，所以行业内掀起并购潮，各商户都纷纷在打价格战。
当时的问题是什么？一方面受到政策的影响，三公消费对行业产生的巨大影响，另一方面资本的无序扩张导致了大量的价格竞争，这就是问题所在。
这时零售业出现了矛盾，到底是选择品质至上还是价格至上？到底是加强管理还是缩减成本？到底是以服务取胜还是以效率取胜？
在这些信号，这么多要素中该如何选择，就是考验企业价值主张的时刻了。
在这个阶段于东来的价值主张是“利他经营”。他并没有选择缩减成本或者提升极致效率，他抓住了解决问题最核心的单一要素：极致的服务。
实际上，胖东来在20多年的发展中经历整个零售业发展的各个周期，始终立于不败之地，它到底凭的是什么？
其实就是服务，那么到底是什么样的服务？
就是二十字方针：丰富的商品，合理的价格，温馨的环境，完善的服务。
丰富的商品就是去做保障性的功能消费，但是同时又引领时尚生活。做到人无我有，人有我优，品类齐全，价格分段，把握品质。胖东来在2004年加入了国际自愿连锁采购联盟IFA，并且联合了河南当地的几家企业成立了四方联采，所以它的采购成本就得到了降低，同时有很好的品质把握。
其次，先质优再价廉。只关注前三、前五的优质品牌，品质得到保证后才去考虑性价比。
同时胖东来还设置了急购热线。顾客到胖东来购买商品能看到温馨提示说“因为陈列位置有限，如果您在商场购买不到所需的商品，可以留下您的联系方式。我们将单独为你采购。”
曾经有一个顾客，为了给母亲配药，需要买4两荞麦面，那天她跑遍许昌都没有买到，胖东来也没货。
她虽然在胖东来留了联系方式，但没抱任何希望。让她没想到的是，第二天晚上，胖东来就给她送来了荞麦面，还不收钱，他们说：“大娘有病，这是我们应该做的。”
在顾客眼中，在胖东来没有买不到的东西。
而且最关键是采购没有任何加价，整个过程的运费和成本是由胖东来自己承担的，这就叫丰富的商品。
第二合理的价格。胖东来有一个特别奇葩的行为是在经营的十多年中，从来不做产品促销，零售业不做促销其实是很难以想象的。
那为什么胖东来不做促销？其实还是在倡导理性消费。
首先胖东来杜绝暴利产品，严控商品毛利率，它希望给顾客培养正确的消费理念。同时把自己商品的进价和销售价标在一起，比如西瓜的进货价是1.9元售卖价是1.99元。
于东来认为胖东来商场所提供的服务很差，所以没理由向客户要高价。于是就直接把商品的利润标出来，让顾客自己选择愿不愿意为现在这种服务的价格买单，如果客户觉得不值就不要买。
他通过这种方式借着顾客的压力来优化自身的品类管理。
其次是专业的批量直采，胖东来除了加入采购联盟之外，还建立了自己的直采体系、采用买手制采购，并构建了自有的品牌体系。目前胖东来生鲜熟食基本上已经达到了60%以上的自采率，将来这个部分会达到80%，进一步的降低采购的成本。
再次是温馨的环境，许昌一个四线的城市，但顾客到胖东来会感觉特别有国际范。而且因为人性化的卖场设计，客户可以在很宽阔的空间逛得很舒服，整个商场四季恒温，尤其重视顾客的休息场所。
而且商场的商品陈列也很考究，以至于欣赏商品陈列都简直是一种享受，甚至可以说是一种商品摆放的艺术。还把商场味道的经营做到了极致，充分调动人们的五感，所以顾客感觉逛胖东来真的是一种享受。
最后是完善的服务，比如说购物车，胖东来只购物车就有好几种类型，给老人用的购物车不但有配专门的发大镜，还有椅子方便休息。
再有比如挑香蕉，生的、熟的、半生不熟的，胖东来提供香蕉的色卡，帮助顾客来挑不同品级的香蕉，而到了冷冻的货架旁边会配一个保暖手套，就是怕顾客拿这些冻品的时候冰手。
在服务创新上，原来几十项的免费服务现在已经扩展了一百多项。而且有不满意就退货的政策，胖东来2000年的时候设计了服务投诉奖励机制，顾客只要对服务不满意而投诉就奖励100块钱，后来更是把奖励标准提升到500元，用客户的投诉来倒逼自己的管理改进，通过客户共建的方式来不断优化管理水平。
大家想想，消费者到一个购物中心去消费的底层逻辑是什么？其实就是安全感。胖东来做的就是去打消顾虑给到顾客安全感。比如胖东来的退换货规定说如果顾客买到的生鲜食品不好吃，可以无条件退款。只要顾客觉得不满意就可以无条件退货，而且如果买贵了还可以退差价。如果胖东来收错钱，买的东西就免费送给顾客。
那通过这些服务，就构成了客户服务的铁三角：免费服务、客户投诉处理、不满意就退货，最后形成了客户的忠诚度。
胖东来其实在这个阶段是用极致的服务构建起一种人与人之间的信任网络，形成了自己的品牌效应和网络效益，同时提高客户的转换成本，重新定义了当地零售业的商业规则，形成了自己企业独有的企业护城河，这是胖东来能够在当地持续击败零售巨头的根本原因。
3、第三次破局，对体验的击穿
2016年的时候，胖东来遇到了第三次破局点，这个阶段它看见了什么信号？
那么这时候呢，其实就是我们今天经营者要回答的第二个问题：顾客到底是什么？
有很多人说呢，顾客是上帝、顾客是流量，顾客是利润的来源。但是于东来的认知不一样：首先顾客是人，他是有需求的人，而且是追求幸福的人。
那外部经济的环境呢？这时候外部的十倍所红利是什么？
到了经济富足的时代，人们不是说要过得更奢华，而是体验更丰富，体验更多的可能性。
消费者的需求随着时代不同的变化都演化出不同的机会。在这里我借助梁宁在《产品思维30讲》里面的一个方法论 “点线面体”，来拆分一下什么是零售业的“点线面体”。
在零售业的早期，顾客需要满足的是“点状”需求，比如价格需求就是廉价的农贸市场可以完成、品类需求就是百货商场可以完成、便利体验需求杂货店可以完成。
那么零售的发展期其实是满足顾客的“线状”需求，比如说廉价和多样之间可以选择超市。产品的多样和便利之间的可以通过shopping mall来完成。廉价和便利之间是通过连锁的便利店来满足需求。
那么到了电商的崛起期，其实廉价也好，多样也好，便利也好，这种综合性的需求基本都被满足了。这时候正是中国本土的零售业品牌做起来的时候，需要满足的是面状的需求。
到了新零售时代，这时候需求发生了什么变化？
顾客在价格需求上希望有高品质的商品和恰到好处的折扣；品类选择的需求变成了优选，希望有专业平台的能力做背书；体验的需求是优质，要有趣、有爱、有个性、要爽，所以要满足“体”状的整体需求。
这时候消费者实际上诞生了新需求的三种模型：价格需求、品类需求和体验需求。
而于东来就选择了体验的需求，因此在这个阶段他提出了“用爱经营”，他说要把“幸福的体验”变成了一种价值主张、变成一种购物体验的载体。
胖东来是如何击穿体验的？
于东来说我们不是把商品销售给顾客，而是把幸福传递给顾客，那他不自觉地引入了一种叫做全面体验管理的体系。
什么叫全面体验管理？比如在商品陈列上面有非常详尽的商品说明，比如海鲜的各种吃法以及一些食物的禁忌。
再比如热水器区，它甚至像科技馆一样把整个热水器的工作原理图呈现给顾客。再比如买摄影器材，如果大家不知道怎么拍照，那么胖东来有一整面墙来示范，教大家怎么去拍照等等。
实际上，不单单是陈列商品，胖东来甚至把一整个区域划分出来指导消费者学会如何科学选择。
在于东来看来，商品背后都是有着工艺与文化的，胖东来有责任把这些告诉顾客，用专业能力来体现胖东来的价值。他是认可“灵魂产品”的，在他看来每一件商品都是有生命的、有思想的、有情感的、有价值的，所以就必须要尊重商品，要把对客户的爱、对自己的爱融入到商品中去，这样的商品才是有灵魂的商品、才能更好地服务顾客、服务社会。
于东来有句口号：“我要把胖东来做成商品的博物馆，商业的卢浮宫”。
胖东来做到的是从前端的产品陈列到后端的采购管理，整个体系的全面体验管理，一层层通过马斯洛的需求层次理论跟客户的体验发生关系的。
第一个阶段是通过丰富的商品、合理的价格、温馨的环境满足了顾客安全的需求和生理的需求；第二个阶段是通过完善的服务满足了客户情感的需求和尊重的需求；第三个阶段创造一个商品文化的场域，来满足客户求知的需求和审美的需求。因此胖东来才能够创造这种极致的幸福体验感，这就是客户心智。
从商业角度看，胖东来又击穿了什么？
看了前面胖东来在几个经营阶段的层层击穿，那么商业角度上胖东来又击穿了什么？
在这里我引入一个经济学的概念叫交易成本，由诺贝尔经济学奖得主科斯提出的。他说交易成本其实就是交易费用，是完成每一笔交易的过程中交易双方在买卖前后产生的各种与此交易相关的成本，包括采购、信任、谈判、沟通，以及在这个过程中所花费的全部时间和货币的总和。
零售企业的交易成本分成两大块，一块是内部交易成本，一块是外部交易成本。员工的怠惰会造成企业损失，以及企业内部的管理、商业体的管理，这都是内部成本。外部交易成本包括筹资、广告、税负、顾客的信任成本、供应商的信任成本，以及社会摩擦力的成本等等。
胖东来在这些降低成本的环节上是怎么做的？提升员工素质、塑造企业文化、通过客户的反馈机制来设置监督，降低管理成本；不靠促销靠口碑，大幅度降低了广告费用；超出预期的服务获得客户的高度信任；建立起来的商誉赢得了供应商的支持；而且胖东来提升了城市的形象，获得了政府政策的一系列支持。唯一提高的一点是胖东来主动提高纳税。
但是综合下来，它实际上降低了企业的总交易成本，这是胖东来能够盈利非常重要的一点。
所以胖东来是用一个最朴素的做法，在人情社会里像亲人般地关爱客户，赢得了超级互信关系，而这种互信就能把交易成本变得非常低。
所以，胖东来单点击穿的实际上是交易成本。
那么它在商业上击穿阈值了吗？我们看一组商业数据，许昌作为四线城市，它的人口核心区才50万，新乡市区的人口差不多120万，而胖东来2013年在两地的经营收入达到近百亿，也就意味着当地每人每年要在胖东来消费5000多元，可谓做透了当地的市场。
去年年底的东来讲堂上，于东来说2021年在许昌新乡两地的超市经营的毛利率仍然达到22%，净利润达到了3.5%。
一思维小结：
胖东来经营进化的“一”战略是什么
分析完经营阶段不同的击穿过程，我们再梳理胖东来的经营“一”战略的进化。在破局期1995年到1997年的时候，外部的十倍速红利是“一个商品匮乏的时代”，内部的核心竞争力是“量贩”的模式。这一时期符合普通老百姓马斯洛需求理论的生理安全阶段。
然后到了胖东来的成长期，这时外部的十倍速变化就变成了服务经济的时代，核心竞争力就变成通过极致的服务能力给到消费者归属感和尊重感。
到了变革期，也就是电商、新零售的时代，外部的十倍速要素已经变成了体验经济时代，这时候内部核心能力就是全面体验管理，满足客户的认知和审美的需求。
所以这时候用户的成交逻辑是什么？
在商品匮乏的时代通过信息来成交，服务经济的时代是通过信任来成交，到了体验经济时代则是通过能否提升顾客认知来成交，这就是胖东来的经营进化。
所以第一个阶段初创期的时候，是“用真品换真心”，这时的击穿点是丰富的商品。到了成长期，他的击穿点来自于发现的一个主要矛盾，这个主要矛盾就是极致的服务。到了它的长青期，击穿点就是价值主张，就是胖东来追求的“幸福的体验”，这就是它的经营在几个阶段的进化过程。
所以我们找的“一”，它是一个ing的过程，一个持续进化的过程。
胖东来的组织管理是怎么持续进化的？
胖东来给顾客提供了这么多极致的服务体验，它靠的是消耗员工的体力和情绪吗？美国社会学家霍克·基尔德曾经提出过一个理论叫情绪劳动，就是员工在工作的时候展现出某种特定的情绪以达到所在职位工作目标的一种劳动的形式。
比如说服务业的员工要礼貌有耐心，即便是客户不满意也要笑脸相迎。那这些在脑力和体力之外的另外一种劳动，就叫做情绪劳动。
所以服务行业的这些员工长期的处于情绪劳动中，会被各种负面的情绪所裹挟。他的生活也就越来越不快乐，越来越没有幸福感。
很多人认为员工是首要资源、员工是人力资本、员工是企业最大的资产。
但是胖东来的认知就不一样，它认为员工首先是人，是完整意义上的人。
什么是完整意义上的人？首先就是具有独立意志、个性自由的人。其次人只有在组织中才能发挥作用，也就是组织人，这二者是构成人性化的基本内涵。
基于这样的认知，于东来有着清晰的管理路径，他人性化的管理具体路径就是在初期，充分运用了马斯洛的需求理论；在成长期借助了巴纳德的现代组织理论；变革期践行着德鲁克的人本管理思想。
初创期的“一”战略：马斯洛需求层次理论的实践
胖东来在初创期是怎么用马斯洛需求理论的？很简单，就是充分地满足员工的衣食住行要求，让员工没有后顾之忧。除了在工资上比同行业其他人高很多，比如1996年，市场上工资200元，胖子店员工就达到了1000元，每年胖东来还给员工送年货，年底能够给家里拿回去一万多块钱……
于东来说，“我从来没有认真地算过给员工发多少钱才合适，只是考虑他们一年能挣多少钱，办多少事。”
第二是于东来通过分股的方式来将利润向员工补贴，他在1999年的时候就做了股份的分筹，当年的净利润才1700万，他就分掉了1000万，同时他实施半班制坚持到今天。
这样满足了员工财务的安全感，又在时间上满足了员工对亲情、爱情和友情的情感需求。他认为没有社会的幸福，就绝对不会有个人长久的幸福。
所以他在肯定员工贡献的时候，还让员工活得有尊严。他分股权并不是把股权当做金手铐去留住人才，而是非常超前的认为“劳动者是有劳动力权的”，人劳动就应当有权来分得这个股份。
同时他还创倡导工匠精神，让员工专注热爱自己的工作，他通过一系列的星级员工评定帮助员工成为品类专家。他的四位保安都通过岗位的学习和考核，成为了国家级的珠宝鉴定师。
胖东来是在帮员工做人生规划的，让员工懂得什么叫生活，这就是第一个阶段对马斯洛需求理论的践行。
凯文·凯利在他70岁生日的时候说过一段话：“如果你不停下一分钟来听听那些音乐家或街头表演者的演奏，你就欠他们一块钱。”看到于东来的行为，我把这句话改了一下，“如果我们的生命中出现了一位员工，我们就有责任欣赏他的才干、改善他的生计、照亮他的人生，让他看到我们的瞩目、善意和赞许，否则我们就辜负了他，也就欠他一块钱。”
所以，管理的主体是人，管理的目标就是激发人的心灵，胖东来这种管理成果其实就是为马斯洛的人本心理学理论的有效性和实践性做出了非常有力的注脚。
这时候的迭代就是员工的满意度，从而带来的顾客满意的反馈。
成长期的“一”战略：巴纳德现代组织管理理论的实践
那在成长期，于东来导入了巴纳德的现代组织管理理论。
巴纳德的组织管理理论第一条是建立共同的目标。既然胖东来的企业目标是做成“商品的博物馆，商业的卢浮宫”，达到世界一流标准，那么为了达成这个目标，于东来认为就要培养100个顶级的工匠，培养岗位和品类的专家，让员工也因此有了跟企业目标一致的个人目标和成长方向。
第二条就是激发贡献的意愿，丹尼尔·平克在《驱动力理论》里讲过驱动力，原始社会农耕社会的驱动力是1.0，是靠生物性驱动的；在工业经济时代，驱动力2.0是追求外部动机、寻求奖励、逃避惩罚，叫“胡萝卜 大棒”的模式。但是到了信息技术和知识经济的时代，我们要用驱动力3.0充分调动员工的内部动机去主导自己的人生，重视工作的使命感和意义。
那么胖东来的驱动力3.0是怎么做的？首先，他树立非常高的目标，要培养出“马未都级”的专家，大家知道马未都先生是中国著名的文化学者以及收藏家，培养达到收藏级的这种专家是需要很高水平的。
其次，他让员工自主经营，就是总店定政策分店自主经营；自主学习，看到国内外优秀对标的同行，自己出去学习，不需要向公司汇报，公司报销相关费用；自主管理，所有岗位的实操手册全是各级主管和员工自己制定的，而不是公司制定；同时搭建员工成长的平台，用榜样的力量为员工树立标杆，引导员工热爱自己的工作，全情投入。
再次，他还很重视加强信息交流，于东来内部信息交流其实是全方位立体化的，首先他跟员工的互动沟通是通过自己的微博，或者通过胖东来的官方网站、公众号、企业内刊等等。
举一个例子，胖东来的平安短信，就是每次晚上下班晚了的员工，他的主管都会给员工发一条短信问员工是否已经到家，不要小看一条平安短信，这就能体现出胖东来的人本管理做到怎样的地步，真的是端到端，到了每一个员工身上。
通过共建共同的目标、激发贡献的意愿、加强信息的交流这三条最核心的巴纳德组织管理论，于东来完成了员工从自由人到组织人的转变，这是对巴纳德现代组织理论最好的实践。
那么这时候“一”战略的迭代是员工的敬业度，那么顾客有什么反馈？
先说个小故事，2015年的时候胖东来撤出新乡的时候，得知此事的市民纷纷请愿让胖东来留下，甚至当地副市长亲自出面挽留。所以到了2016年胖东来新乡店重新开业时，即便没有做任何的宣传，现场也是人山人海，交警不得不到现场维护秩序。
所以这时候由于员工的敬业度，胖东来能够击穿极致的服务，就得到顾客忠诚度的反馈。这就形成了一个闭环，通过利他经营的价值主张，员工培养出高度的敬业精神，才有了极致的服务体验，也就有了顾客的忠实度，这就是成长期“一”战略的闭环。
变革期的“一”战略：德鲁克人本管理理论的实践
在变革期，于东来还引入了德鲁克的人本管理思想，一方面胖东来的顾客群体因为这种经营思想，个人的素质、审美能力都会得到提升。除了顾客，供应商在产品质量管理水准和信守承诺的契约方面也都得到提升。甚至胖东来还辅导加盟它的那些企业，无论是咖啡店、美发店还是珠宝店，都帮助加盟商提升自己的经营能力、管理和服务水平。
企业是人的活动关系组成的系统，就是通过这种心理层面的人本管理，强化员工的贡献意愿，同时有效地在组织层面实现人本管理，反过来促进各类人群的需求和素质提升。
这样的良性循环会让各级员工的能力呈现出一个持续提升的状态，也能跟上下游的企业、顾客和社区的关系越来越和谐，所以这样的企业跨越周期、持续成长一定是必然的。
整体上看纵坐标是马斯洛需求层次理论，横坐标是巴纳德的现代组织理论，而德鲁克结合这两者，提出了一个集大成的人本管理理论体系。
所以每个企业家都应该像胖东来一样，有自己的主张，每个企业都应该像胖东来一样有套适合自己的理论，并在这套理论的指导之下。找到属于自己的那套管理路径。
新时期的“一”战略：于东来“能干会玩”新理念的实践
随着新世代员工的加入，胖东来的组织管理又有什么进化？
面对这个问题，于东来创造性地提出了一个“能干会玩”的理念。他说玩是人的天性，能干会玩是一种生命的平衡，也是生命质量的提升。
胖东来有一整套玩的机制保障，首先从时间上保障，为什么实行半班制、两人一组轮换、每周二休息、延长春节假期，其实就是让员工回家陪自己父母、陪自己的小孩。2014年胖东来给每位员工额外再增加一个月的年休，到现在为止员工每年有接近90天的休假期，于东来还不满足，他想未来要做到每年给员工150天的休假期。
第二是设施保障，胖东来每一家店都有员工的健康娱乐中心，时代广场店甚至花六百万请了诚品书店的设计师专门给员工打造了图书室，其他还有设施齐全的员工健身区、豪华的休息区等等。
第三个就是组织机制的保障，胖东来人力资源旗下有一个宣教部，专门负责员工的各项文化娱乐生活的组织。它甚至比一线的运营部门的权限还要高，而且还有资金保障，该花的钱只要使用合理，就绝不抠门儿，这是胖东来有的机制的保障。
所以“玩”就变成了胖东来人性化管理的有趣组成部分，实际上只有通过玩，员工才能愉悦身心，他每天才有饱满的精神，充沛的热情来服务那些顾客。那么通过这种玩，不仅能拉近人跟人的距离，懂得生命的价值和意义，员工的认知也提高了，因此才能够带动顾客的认知提高。
其实不论是德鲁克说“让凡人做非凡之事”，还是稻盛和夫老先生说“要付出不亚于任何人的努力”。其实他们都没有脱离“工作人”的范畴。
但是“能干会玩”的提出是因为，于东来把员工当作完整意义上的人，而不再是单纯的工作人。
完整意义上的人，除了工作之外还应该有娱乐休闲的生活。所以大家现在明白胖东来为什么每周二铁打不动地闭店，为什么在春节的黄金时间会给员工放假。
这时候马斯洛需求就再次跟员工管理产生了层次的关系，一般的企业可能就是雇佣关系，只满足员工生理和安全的需求；而优秀的企业会跟员工形成一种伙伴关系，满足员工情感的需求、归属的需求，尊重的需求；而真正卓越的企业是跟员工成为事业共同体、命运共同体，满足员工求知的需求、审美的需求，以及帮助员工自我实现。
所以，如果说胖东来人性化的管理能够培养出员工的高素质，那么“能干会玩”才真正造就了员工的幸福感，从而成就了这样一家非凡的公司。我认为这一定是未来组织发展的必由之路。
那这个阶段胖东来的“一”战略进化成什么样？它的迭代就是员工的幸福感。
其实河南人对胖东来有一种发自内心的自豪感，从某个角度来讲，胖东来其实不但提升了许昌和新乡两地百姓的幸福指数。而且，提升了整个城市的精神，提升了市民的素质，它甚至已经成为当地的精神文化地标，而这正是员工幸福感的体现。
它的反馈是什么？是顾客的幸福感。它的本体理念是用爱经营，那么胖东来的爱首先触及到员工，让员工感受到幸福。接着员工才能把这份幸福的体验传递给顾客，顾客才会获得幸福感。然后形成了用爱经营，这就是它这个阶段“一”战略的闭环。
一思维小结：
胖东来的组织能力持续进化的底层逻辑
我们看到胖东来在破局期的时候，通过马斯洛需求理论解决员工的衣食住和员工分股，满足了员工的身体和安全的需求。
成长期的时候用巴纳德的现代组织管理理论，建立共同目标、激发共同愿景、加强信息交流来完成进化。到了现在，他给到员工的是归属和尊重。
到了变革期，在德鲁克人本思想的基础上，于东来创造性地提出了“能干会玩”。并且在时间、设施、组织、资金上面提供了保障，设置了一整套的制度。这时候帮助员工提升的是认知、审美和自我实现，这也才是胖动来真正激活组织的根本原因。
再来完整的看胖东来的“一”战略的进化图，在它的初创期的本质认知是“真品换真心”，通过员工的满意度去提供丰富的产品，让顾客满意，形成一个闭环；
成长期提出的利他经营的价值主张，增强员工的敬业度以能够提供极致的服务，进而顾客才能产生忠诚度，实现了第二个阶段的闭环；
在长青期当用爱经营的时候，员工充满着幸福感，进而会把这种幸福的体验通过服务来传递给顾客，顾客会产生逛胖东来是一种美好生活的幸福感，也完成了闭环。
这是胖东来的战略进化。
关于胖东来，我们能学到什么
我在研究胖东来案例的时候思考两个问题，其中一个是于东来这样做的动力来源到底是什么？后来我拈出了一个词，叫做“乡绅精神”。
什么是乡绅？这是一个中国特有的词汇，指的是在乡土社会里面比较有影响力的地方贤达，他们通常会对自己所在的乡村承担推动发展和维持和谐的责任。在历史上甚至是支撑政权的主要力量。
乡绅会干什么？修路办学，抚恤孤寡、接济穷人、维护族群利益、制定乡规民约。所以牛津大学的人类学家项飙说，“乡绅其实是把家乡当做自己最重要的意义世界，乡绅的诉求实际上是社区幸福的最大化”。
胖东来从自己和社区的关系角度出发，他其实提供了一种有价值的输出来滋养彼此之间的关系，他甚至跟自己的顾客、跟周边的社区形成了一种互嵌式的共生关系，让自己与这些关联者一起成长。
早期做胖子店，他就是希望邻居们之间互利互惠，后来做胖东来，相当于把乡亲们关照好。这样的理念在中国人看来，其实就是一个人把自己所面对的市场当成一个社区、当做家乡之后，流露出来的那种非常自然的东方式的乡绅式价值观。
于东来显然算得上一个新乡绅，他给顾客提供贴心的服务并且把纳税列为自己的第一指标，还因为担心顾客养成冲动的消费习惯而不做促销等等。
其实他是把整个许昌社会当做自己的主场来承担责任和输出价值，这就是我们所说的乡绅精神和社区关怀，也是在地方经营的企业独有的思考问题的方式。
这种新乡绅精神，其实是源于于东来看到自己内心自主性的根源，他用这种心力去给员工尊重和快乐，进而能够关爱客户，关爱社区。所以于东来是用胖东来作为载体，实现了企业从经营到文化构成的完整价值，所以在这里可以看到他的核心动力是他的乡绅精神。
第二个问题是胖东来为什么不扩张，实际上成就你的也必将束缚你，你的动力源和护城河，其实也成为了你的能力圈和边界。在我的认知中这也是胖东来无法走出许昌和新乡的底层原因，因为他的乡绅精神就要服务本地百姓。
但是它有着另外一种破圈的方法，实际上全国来胖东来门店学习的老板特别多，而且胖东来从来不设防，还跟办行业学校似的主动配合。甚至胖东来每个月都会专门给出经费，腾出时间来跟这些全国各地来学习的同行商讨、交流、学习。
于东来自己定义说，胖不来的属性其实就是一所“学校”而非企业，“我就是想把这个企业做成一个样板。”胖东来不需要扩张，只需要把所有的环节做成这个行业的标杆，做成样板就可以了。
因此，胖东来的文化手册里面讲到自己的使命叫“传播先进的文化理念”。
因此胖东来被同行称为“灯一样的企业”，通过这种方式，胖东来让自己的经营理念不断的向更远的区域去传播、落地，进而推动自身使命的实现。
在这种使命之下，实际上它不需要扩张，或者说只是换了一种扩张方式，因为它的使命是传播先进的文化理念，进而与它的“一”战略结合，形成了整个胖东来的体系。
我们能学到什么？美国的行为科学家赫兹伯格说，“人生的强大动力，并不是源自金钱，而是源于获得学习的机会，在责任中成长，能够为他人做贡献，以及拥有获得他人认可的成就。”
如何鼓动人的强大动力？于东来给出了自己的答案。
他说“我是心中有爱、率真、善良、舍得、有思想的独立个体，我存在的使命和价值是传播商业文明、改善商业生态、改善社会生态、提升人们的生活品质，我的终极价值追求是做爱的传道士”。
这也是他自己的人生战略飞轮：爱、善良、舍得，进而对顾客爱、对员工爱、对社会爱，他就获得了客户满意、员工幸福、社会认同。形成了自由、快乐的内核，这是于东来个人的人生战略飞轮。
所以归根结底，“爱”才能够让员工幸福、顾客满意，让事业成功，让人际关系和谐。我把它称之为爱的增长飞轮，这是于东来个人的认知带给我们的启发，也是我认为最为宝贵的、值得我们学习的经验。
人心中的一个小支点，可以撑起撬动世界的大杠杆。
