先做出理想预期，然后如期收获完美绩效，这种按“计划”产出“结果”的状态，是很多企业管理者梦寐以求的期望。
然而，真实的世界却永远无法支持这样的理想状态。疫情与战争对世界大格局的改变，技术创新对行业规则的颠覆，不同世代价值观的巨大差异，人才流动与更迭的驱动力变化，所有的一切，都让“控制”变得越来越不可能。
那么，在只有变化本身是唯一确定因素的大背景下，如何才能获得高绩效的成果呢？
在《乘浪者：高绩效组织的领导力》一书中，被誉为“开放空间技术之父”的哈里森·欧文向我们展示了这样一群人：
他们总是与变化的时代同频共振，他们总能不断抓住机会，他们的绩效水平一直很高，他们的项目往往能够在极短的时间内完成，而且卓越程度令人难以置信。
哈里森·欧文将这群人命名为“乘浪者”。作为组织管理与变革的资深国际专家，哈里森·欧文认为，在数字化时代大背景下，领导者要首先成为乘浪者，才能拥有真正高绩效的组织，创造高绩效的成果。
《乘浪者：高绩效组织的领导力》这本书中，哈里森·欧文总结全球数十万次开放空间活动的经验，总结出了驾驭组织的新领导力，接下来，我们就一起来看看，这究竟是一种怎样的领导力，如何才能拥有这样的领导力。
一、每一个人都有机会成为乘浪者
“乘浪者”的形象来自冲浪世界。设想这样一个画面：
海面上波涛汹涌，海底搅动、海风吹袭、潮汐等各种复杂力量交融，使得海水无序而随机地涌动，冲浪者站在冲浪板上，乘着波浪，正疾驰而下。穿过波浪的那一刻，我们看到的是冲浪者与波浪、冲浪板浑然一体，激起的巨大浪花被远远甩在身后。
我们所说的“乘浪者”，正是这样的一群人：他们拥有顺应潮流的能力，当其他人看不到任何可能性、甚至只能看到灾难的时候，他们却总是保持着好奇心，并不断地抓住机会，披波斩浪，逆风而行。在他们身上，有着以下几方面的特点：
1、乘浪者从来不是一个人，也不把自己置身于等级制度的顶端，而是与同伴们围坐在一个圈子里。他们对事业的热情和责任激励并团结着其他人，各种积极力量与资源被融合为一体。
2、乘浪者看重计划的重要性，但更清楚计划只是一张地图，而不是真正的领土。在他们看来，地图是必须要有的，但决不能被置于优先地位。
3、乘浪者明白逻辑的好处，但更知道总有不合逻辑的事情会发生，看似反常的现象往往张蕴藏着巨大的力量。
4、乘浪者工作非常努力，会对有热情的事业上投入惊人的时间和精力，但他们有时也会暂时放手，将任务清单和目标搁置一边。
5、乘浪者以获得卓越绩效为终极目标，他们是“高绩效系统”的打造者，在任何时候都会胜过竞争对手。
在我们身边其实不乏这样的乘浪者，他们的秘密就在于：他们深刻认识到这个世界的自组织性质，并敏锐地意识到自身力量的局限性。他们深知，任何试图控制波浪的行为，都只会带来灾难性的打击，因为这个世界从来不是封闭而可控的。
二、摆脱封闭系统骗局
为了打造一个高绩效的管理系统，企业管理者投入巨大精力去防止出现不受控制的变量，每当遇到意想不到的问题，所采取的应对方案则往往是采取更严格的控制措施。这是一种古老而备受推崇的“问题/解决方案”模式。
必须承认，当变量已知并可控的情况下，如果没有其他因素影响，这一模式是非常有效的。对于企业管理者来说，只要能有效封闭系统，摆脱偶然性和不确定性带来的困扰，就可以通过这样的模式来实现组织的高绩效。
然而，现实生活中却几乎没有什么事情是非常确定的。我们做好的计划之所以常常会落空，就是因为系统内部或邻近环境随时有可能发生变化，而这些看起来微小的变化，则很可能会对系统产生巨大影响，这就是我们身边的“蝴蝶效应”。
所以说，所谓的封闭系统就是一个骗局。
美国心理学家、哲学家肯·威尔伯有一句著名的话：“每个内在都有其外在，反之亦然”，他据此提出，当思考一个系统及其组成个体时，应该使用“四象限模型”，指引我们关注表面之外的一切。
“四象限模型”大大增加了系统思考的难度，因为情感、文化、意识形态等难以量化的因素，构成了系统分析的真正问题，而它们又往往对系统功能起着重要作用。事物的普遍联系性，加上变化的快速复杂性，会为实现高绩效设置多重障碍。
在这种情况下，如果把创造高绩效系统的希望，寄托于自身“发现问题并解决它”的能力，就很容易陷入古希腊神话中的西西弗斯困境：当把“组织功能障碍的石头”推向山顶以寻求解决方案时，它往往会以更大的力量返回，并伴随一系列全新的不可预见的问题。
那么，如何解决这样的困境呢？从一些反常现象中，哈里森·欧文发现了解决问题的根本力量。
三、在反常现象中发现开放空间的力量
1995年，一支由建筑师、设计师、公共关系人员和安全专家等组成的23人优秀团队，正在为1996年亚特兰大奥运会地球村项目努力工作着。他们用10个月时间设计的造价2亿美元的展馆，很快就可以动工了。
然而这时，公司突然通知他们，由于奥委会对他们的设计印象非常深刻，所以邀请他们把这座建筑从原计划的地球村边缘位置搬到正中心。
对于任何组织来说，这都是一个绝佳机会，因此没有人会拒绝这样的邀请。但是，对于23人团队来说，这却是一个巨大的难题。
因为，从地球村边缘移至中心区，每天游客会从5 000人提至75 000人，这意味所以建筑设计必须重来。可是，离场馆启用只有不到7个月时间了，要完成新的设计，还要完成建造施工，这简单太天方夜谭了，要知道，之前仅设计方案就用了整整10个月。
所以，当设计团队被邀请到一个会议室，准备用两天时间来研究如何解决问题时，在那间没有领导、只有23个参与者和一圈椅子的会议室里，他们的焦虑变成了纯粹的愤怒，这种愤怒几乎无法平息。
然而，在接下来两天的时间里，这间会议室里发生了超出所有人想象的事情。
在刚开始的一个小时内，小组成员已经确定了他们面临的所有问题和机会；一个半小时后，他们已经分别参与到不同的小组中，去解决各自面对的问题了。
接下来，所有人看似无序地从一个小组转移到另一个小组。小组在不断*，对话在持续进行，一个个问题引发一场场高效的头脑风暴，辛苦工作的人们时不时激烈争论，可又时不时爆发出笑声。在会议室外的局外人看来，这个现场绝对可以说是一片混乱。
第二天下午5点左右，会议室里突然安静了，所有活动停止了，一个新的设计被创造出来了！面对一个新的设计图纸，负责展馆的公司高管简单无法相信，他控制不住地喃喃自语着：“这是魔法，这是魔法。”毫无疑问，在这两天时间里，这23个人的活动已经构成了一个高绩效系统，在没有议程、没有领导、没有分工培训的情况下，他们仅用一个半小时，就从愤怒、混乱的状态快速进入积极高效的讨论中，两天时间完成了之前10个月才能完成的工作，生产效率提高150倍。
类似的高绩效系统其实并不少见，只是它们常常不被注意到。因为，它们很少出现在我们期望的地方，也不会在我们希望它们出现时出现，更不会在我们计划它们到来时出现，而是常常是以某种奇怪的反常现象，出现在企业结构及运行过程中。
那么，这样的高绩效系统有没有规律可循呢？答案是肯定的，因为上述案例的神奇一刻，就是开放空间技术的应用效果。
四、建立开放空间的八个步骤
对于那些不熟悉开放空间技术的人来说，会认为它很简单。在表面上看来，只需要邀请一群对复杂议题有共同关注的人，大家围坐成一圈，创建一个公告栏，开放集市，然后开放空间就可以开始运行了。
其实不然。建立一个真正的开放空间，需要以下八个步骤：
1、开始之前做好功课
首先，要问自己真正关心的是什么，以此弄清目标的本质；其次，要梳理过程中需要什么，除了资金、物质等必要资源外，最重要的是人员。
2、发出邀请
应该邀请的人，是所有关心此事的人。要注意任何邀请都有风险，也许会有被邀请的人不来，没关系，这可以确保来的人确实是因关心而来；也许会有不受欢迎的人出现，没关系，这可能会让团队被激发出意想不到的能量。
3、来到圆圈
圆圈可能是真实的用椅子围成的圆圈，也可能指一个思想的圆圈，总之它是一个圆圈。在圆圈中，所有同事都在视线范围内，有限连接点最多，沟通潜力最大，而自由、开放、快速的沟通是自组织系统的命脉。
4、欢迎热情、负责和真正的领导
热情是创造力的源泉，关心才会真正自愿承担责任。只要邀请热情和责任，真正的领导就会大量出现，每个人都是领导者，领导职能随时可能从一个人传递到另一个人。
5、牢记“四大原则”
原则一：来的人就是对的人。关心是关键因素，只要他们愿意来，就是对的人。
原则二：发生什么就是当时只能发生的事。有意识地关注当下，每一点发现都会有所帮助。
原则三：无论何时开始都是适当的时间。公布的时间表和实际会有区别，没关系，创新和创造力不会根据时间表而来。
原则四：结束的时候就结束了。该结束就结束，不要浪费时间。
6、遵守“双脚法则”
任何时候，如果你既没有学习，也没有贡献，那就应该用双脚去到一个更有成效的地方。这会让我们将注意力集中在真正关心和有意义的事情上。
7、保持“悲伤疗法”
当自组织系统结束，要通过“悲伤疗法”结束一个周期，开始新的旅程，而引导“悲伤疗法”的过程是“乘浪者”的一个重要工作。
自组织中的“悲伤疗法”会经历六个阶段：震惊和愤怒、否认、回忆、绝望、开放空间、愿景，然后重获新生，回到起点，重新从邀请开始。
8、使系统正式化
在有边界的情况下，正式系统确实非常有用；而且对于客户和新人来说，也确实需要一张地图。所以，将成熟的自组织系统正式化是一个必要环节。
不过，在企业正式化（制作地图）过程中，要注意维持系统功能所必需的正式结构和程序越少越好，同时要考虑自组织力量发挥作用时涉及的结构和程序。
五、驾驭自组织，做真正的乘浪者
自主管理、自组织是宇宙万物运行的基本法则，也是高绩效组织的底层逻辑，更是优秀企业领导者应该善借的自然智慧和原始力量，而开放空间技术就是自组织力量发挥作用的一个有效载体。
现在，我们可以沿着“乘浪者”的成长步骤到达海边，开始第一次乘浪了。不过，不要试图第一次就去乘“冠军级别的浪”，可以先从小事做起，比如在员工会议上使用开放空间技术，比如通过邀请而不是分派来组建团队。
当我们可以有效利用自组织的基本力量，实现单靠自己的力量和智慧永远无法实现的目标时，我们就成为一个真正的“乘浪者”，在我们打造的高绩效系统中，一项不可能的任务可以在难以置信的时间内完成，而参与其中的人们，都非常享受他们所做的事情。
那个时刻，真正的“乘浪者”，可以挑战巨浪了！
