虽然重回家乐福卖场，但不代表蓝月亮对实体店的认输，而是他们在酝酿更大的变革，只是这变革，大有走火入魔之势
蓝月亮前程无忧的招聘帐号被封了。原因是被面试人举报涉嫌*。
在BOSS直聘因为李文星*案被弄的焦头烂额的时候，前程无忧自然不敢冒这个险，尤其是这个投诉量还不在少数。
而让蓝月亮陷入*疑云的，就是蓝月亮最近推出的月亮劵项目。做为一个跟了蓝月亮公司三年的帐号，我虽然能看懂这背后的目的，却越来越觉得蓝月亮走火入魔了。
孤注一掷的线上渠道
2015年蓝月亮因为终端卖场费用过高，退出卖场，到2017年又重回家乐福市场；所有人都认为这场与终端卖场的博弈，蓝月亮是输了。
然而罗秋平的骨子里是不愿意就这样的服输，只要一有机会，他就想着继续革终端卖场的命。尤其是在蓝月亮离开卖场这两年，洗衣液的市场格局也被重新划分。
洗衣液应该是日化产品里用户忠诚度最低的产品，消费者购买产品更多是看企业的促销政策，谁的价格低，谁家更实惠就选择谁家。
况且蓝月亮本身就是个易招黑的体质——基本上每个行业老大都是易招黑的体质。在离开大卖场这两年，终端的陈列没有了，流言更多了。消费者心理已经接受蓝月亮因为质量问题被下架了。
重回家乐福的日子，蓝月亮做了大量的促销，可整体表现并不好。做为华南区域影响力较大的欧尚、大润发系统，蓝月亮却迟迟没有回归，或许是因为双方的价格还没谈拢，也有可能是看到家乐福的表现，让罗秋平怀疑重回卖场的决定是否正确；这也与罗秋平骨子里不愿意服输有很大关系。
即然后退的路不好走，那就继续沿着自己的想法去走吧，继续孤注一掷赌线上渠道。
这些年，罗秋平一直相信电商才是蓝月亮未来的发展方向。对于电商渠道的鼓励与重视，也是其它部门所羡慕的。电商经理刘志强曾经拿过50万元的月薪，在某些场合，刘志强的对外称呼是蓝月亮中国的总经理。这是销售总监方小勇都不曾有的待遇。
这也说明罗秋平对电商渠道的看中。
被拉黑的蓝月亮员工
最近蓝月亮的员工又开始在朋友圈里大量发售卖“月亮券”的广告，又开始疯狂的向自己的亲人朋友们开始兜售月亮券，而她们的亲人家里已经堆满了蓝月亮的产品。
有人说“别一爱国就让我们买东西好不好”，蓝月亮是企业每一次变革，就逼着员工和员工的亲人朋友大量购买蓝月亮的产品。
蓝月亮之所以被投诉，就是因为企业以招聘的目的招聘太多的人，而这些准员工要想变成员工就要去推销月亮券。就象投诉的信息所说的“到员工要转正的时候，会以各种理由告诉这些员工，你不适合公司，以达到帮企业免费卖货的目的”——这是不是很象最近网上曝光的“以高工资名义，让大学生免费做劳动力”的文章，所以被封号也就再正常不过了。
月亮券是内购会的另一种形式。纳爱斯的内购会也是一种虚拟内购券的形式，是可以全员参与的内部折扣形式。其实根本没有券，只不过是换一种方式来做折扣，公司给到一线人员一个底价，大家可以用各种方式来做折扣给到经销商及终端门店。
这样的好处是可以帮助经销商清理库存、抢战排面、获得免费地堆等，但实际执行过程中，由于销量压力过大，很多一线执行把这个价格做低于公司的底价，企业做的越多亏的越多。
这个内购会罗秋平也是抵触的，做内购给到终端卖场一个低价，但终端卖场并不会因为这个而降低后台的费用，你该给的扣点、节庆费一分不能少，有的甚至档期的陈列费也要给出来。
本着不向终端认输，又想借荐这个方法的套路，蓝月亮推出自己的月亮券活动。
月亮券说白了就是你在蓝月亮公众号的月亮小屋里，注册成蓝月亮会员，花钱买一张点券，目前是分为300元和600元两种，以前是500元和1000元，或许是因为价格太高了，才除为300元和600元两种。
（默认是600元的，这设置挺好）
收割未来
罗秋平的目的是好的。
一、对于消费者来说，大家习惯于线上购物，这个月亮券是实打实的优惠；
二、对于蓝月亮的月亮小屋APP也是一个宣传导流的作用，甚至蓝月亮都想进一步摆脱对京东、天猫等电商平台的依赖，这些电商平台的收费也越来越接近线下实体店的价格，动不动就逼客户二选一。
三、把蓝月亮的机洗至尊推广出去，一方面消化库存，一方面又能让更多消费者用到机洗至尊，感觉到机洗至尊的好处。
四、最重要的是帮助蓝月亮回拢资金。毕竟不是所有人都能一下子提300元的洗衣液。
只是每一次这样的活动，罗秋平的目的是好的，但执行起来就有一点涸泽而渔，急功近利了。
2015年蓝月亮推出全民配送的业务，要求所有一线员工与公司解除劳务关系，转签成顾问形式，与公司不再是雇佣关系而是合伙人关系。每个顾问要往公司打12800元的保证金，并且能开3个点的税票，拿8个点的返利。
当时很多对蓝月亮有情有义的员工，发动自己周边的亲人、朋友成为蓝月亮的顾问，这大部分的钱都是员工们自己垫资。
还有很多社会配送人员也成为蓝月亮的顾问。因为这种形式毕竟是可以兼职的，只要有人网上下单，公司会安排就近配送。
如今两年过去了，当初的保证金进的货，员工并没有卖完，只是暂时缓解了蓝月亮当时的资金困难，并没有挽救蓝月亮离开卖场后的销量下滑。
最近当初的顾问开始继续的退货，蓝月亮又开始资金一紧。
然而蓝月亮明显没有吸取上次的教训，又开始收割员工以及员工朋友圈里的人。这一次的力度小，但面积更大，无数的非销售线的员工也要参与其中。什么人事、行政都要参加。而当初发展顾问的时候，只是针对一线的销售以及促销人员而己。
只不过这次蓝月亮更精明了，要求购买月亮券的人退券的日期只能在购买的七个工作日内，使用的时间是三年以内，到期可申请延期六个月，如果三年六个月还没使用完，对不起，券作废。这就避免了三年六个月后的全民退货。
每个人定任务一天10张，每个你推过的人也可以变成你的下线，继续分享二维码，这些你的下线销售的月亮券你也可以拿提成。这个象不象*，或许说是直销更好，只不过是蓝月亮有产品。
而在销售初期，要把员工集中起来，由市场负责人培训，每个人三天卖掉30张券，三天达不到30张就清零，重新培训，继续卖。很多员工无奈只好自掏腰包购买。
在集中销卖的日子，就是把盯紧员工，让他们一个一个的*扰朋友圈的人，一定要推出10张的任务。集中培训的日子，除了没限制人身自由外，其它与*一般无二。
而这些*扰朋友圈的人们，两年前就已经收割过一遍朋友圈了，只是不知道这两年间他们又拉了多少朋友。
这样的话，早晚蓝月亮的员工就要被所有朋友亲人拉黑。
员工在卖月亮券的时候又不能耽误本职工作，不得不说在充分利用员工的时间性上，蓝月亮是走在其它企业的前面。
激进的罗秋平
与内购会的不同，月亮券主要是针对非经销商人员，也曾有员工发动经销商来采购月亮券，但后来被蓝月亮公司发现，蓝月亮公司又推出了相应的经销商政策。
况且月亮券主要是靠卖券越多，提成越高。明显经销商更多是坐批，发展下线不容易。
在月亮券的销售过程中，要求清洁顾问要把自己的工资卖出来才能拿提成。——（比如清洁顾问的工资是4000元，那你就要卖出去价值4000元的券，才能拿提成），因为毕竟清洁顾问（就是促销员）在门店能接触更多的消费者，这保证了大家的公平性。
从2015年开始，蓝月亮的变革就没停过，目的就是摆脱对终端门店的依赖，只是十几年的积习怎么可能那么容易改变。这变革过程中，罗秋平太激进了，总想着一天就把变革执行到位，结果却是搞的整个团队鸡飞狗跳，无数优秀的人员离开蓝月亮，去到竞品那里。
而新进的员工，明显战斗力在下降，忠诚度下降，大量的人员更迭，对蓝月亮来说，就是伤筋动骨。
支持罗秋平变革的是他心中不灭的战斗之火以及大量所谓终端调研的数字。无论是社区店的月亮小屋还是机洗至尊上市到后面的洗涤学院、月亮券，蓝月亮公司都经过充分的自己调研。
每次调研的数据都很漂亮，都支持着罗秋平的梦想。只是这调研的数据有多少是员工为了数据、报告漂亮自己掏腰包或者让经销商掏钱来捧的场呢。
就连宝洁、联合利华这种年年花大价钱给到专业的调研公司都无法避免销量大幅下滑的企业，你蓝月亮只靠自己员工的数据，怎么能证明你的梦想。还是说你都知道这些数据是假的，但你只是需要这些数据来证明你是对的。
而后你的任性，市场并不买单，再重新想个出路。
据说蓝月亮有这样一个段子。对于调研回的数据，老罗找销售的人开会，他问第一个人，说你有没有自己买，那哥们很老实，他说买了。老罗马上跟旁边人力资源的人说，这个人不错，有担当，给他加工资。
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然后又问第二个人，说你有没有自己买，第二个人也老实说，自己买了。
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老罗马上翻脸了，说怎么能这样，不是欺骗吗，把他开除。
这或许是个段子，但可能也真实发生过，无论怎么样，都说明罗秋平的激进与不现实。
竞品作为
在蓝月亮离开终端卖场这几年，他的竞争对手们都没闲着，在四处的扩张地盘，重新划分终端的格局。纳爱斯的看到内购会的问题，有些区域已经不在执行，就是简单的做些抢战终端排面的活动。
我虽然一直批评立白的广告比较没底线，但立白在终端的表现隐隐有当年蓝月亮的气魄。
电商虽然是一个好的平台，但终端才是接触消费者的第一扇窗。如果终端没有什么用，阿里、京东也就不会一边破坏终端卖场的生态结构，一边自己重新开门店。
洗衣液是一个终端刺激感觉强的产品，你忘记当初月亮是怎么用一个个终端实例，当场让辣椒油消失的案例嘛？曾经掀起多少消费者购买意愿。
我一直强调，蓝月亮是一款好产品，非常好的产品，但它的路走的太任性。洗衣液不是吃喝，如此快速的引流、一次次收割员工的朋友圈，真的好嘛?
罗总，请仔细想一想，你在脱离终端卖场的路上是不是走火入魔？终端你真的能完全脱离，其实有更好的吸粉方法，你选择了最难走的那条路。
做为企业的老板，你现在应该做的是如何引源，如何找到合适的资本，而不应该局限着怎么改变你的销售渠道。蓝月亮不出牙膏、皂、粉，这些策略是渠道无法弥补的。
战略的偏差，执行的激进，只会让蓝月亮越走越难。
望三思！！！
PS：蓝月亮的员工不要再加我私人微信向我卖月亮券了，否则一律拉黑。
