经过长时间的稳定运营，大型企业已经建立了成熟的管理模式、制度体系和业务流程。然而，在行业面临重大变革的关键时期，这些原有的体系可能会成为实施新业务战略的障碍。
当新市场、产品和品牌不断涌现时，它们在组织管理方面与传统业务之间有何异同？随着新业务模式的逐步发展，公司如何调整其原有的组织架构、管控方式以及职能建设的深度来满足新的需求？对于大型组织而言，如何有效应对这种战略变革是一大挑战。数字经济应用实践专家骆仁童博士表示，科特8步法是一个很好的模式，它提供了解决方案，认为成功的大规模变革涉及八个关键步骤。
组织变革的八个关键步骤如下：
1. 增强紧迫感：通过分析市场和竞争，以及潜在的危机或机会，使相关人员认识到变革的必要性和紧迫性，从而激发他们采取行动的意愿。
2. 建立指导团队：组建一支具备领导才能、公信力、沟通技巧、权威性和分析技能的指导团队，他们将为组织变革提供方向和支持。
3. 设定愿景：创建一个明确、简单且振奋人心的愿景，以及实现愿景的战略和首要任务，让所有人都能清晰地看到变革的未来和路径。
4. 感召众人：通过有效的沟通渠道，将愿景和战略传达给所有相关人员，建立共识和责任感，激发他们的能量和热情。
5. 赋能行动：排除变革的障碍，修改严重阻碍变革的系统或架构，鼓励冒险和创新，为愿意投身变革的人提供必要的支持和资源。
6. 创造短期成效：通过精心选择的初期项目，以足够的速度取得一些短期成效，为整个组织变革提供强有力的证明和动力。
7. 再接再厉：在取得初步成功后，加倍努力，持续推动变革进程，直到完全实现组织变革的愿景。
8. 巩固成果：通过培育新的企业文化，包括群体行为规范和价值观念，以及适当的人事变动和培训活动，将变革成果固定下来，并确保它们在新环境中得以持续和发展。
这八个步骤构成了许多组织变革的基本模型。虽然每个组织和变革过程都有其独特性，但遵循这些基本原则将有助于提高变革的成功率。在这个复杂的世界中，灵活运用这些步骤并根据实际情况进行调整是非常重要的。
变革一：组织结构的敏捷化与直营模式
随着全球新能源渗透率的提升，中国大陆市场已成为竞争红海区域。为了应对市场的快速变化和消费者的多样化需求，企业组织结构的敏捷化和专业化变得尤为重要。
在这一背景下，比亚迪和岚图汽车等企业通过调整组织架构，实现了更高的敏捷性和专业化。其中，比亚迪通过化繁为简的策略，撤销部分事业部，同时成立新的事业部以应对市场变化。这种调整不仅提高了组织的灵活性，还有助于强化内部竞争，促进产品迭代。
除了组织结构的调整，比亚迪还通过合并汽车销售公司为四大事业部，强化了销售的话语权和针对性。这种变革使得不同网络之间的竞争优势得以体现，同时也避免了新产品对老产品的分流，从而有效提升了销量。
与比亚迪类似，岚图汽车也采用了前端敏捷小前台的组织结构。通过规划不同级别的直营店并建立共享共创互动机制，岚图汽车让用户直接享受到标准化服务，增强了与品牌的互动。在渠道布局层面，岚图汽车增加多元化直营触点渠道直达消费者，并在岗位层面增设新的专属岗位，使得客户服务渠道和触点更加全面与多元化。
在管控层面，岚图汽车的直营店模式取消了店总这一环节，各个中心的店长、经理只需向区域各自条线业务主管汇报，实现了管理的扁平化。同时，直营模式下的职能岗位由区域职能管理中心统一管理，节省了大量职能人员并提高了资源利用率和工作效率。
数字经济应用实践专家骆仁童博士表示，企业更加敏捷、扁平和专业的组织结构才能适应市场的快速变化。在这一过程中，组织结构的敏捷化和直营模式的崛起将成为重要的发展趋势。
变革二：数字化转型的推动下，传统车企正在努力打造协同性强、效率高的组织结构。
早期，大型企业通常在信息技术事业部下新增数字化项目组或部门，但随后逐渐演变为独立的专业数字化事业部，以满足内外部的数字化需求。随着企业对提质增效和整体数字化专业能力要求的提高，数字中台的成立成为了一种趋势，旨在赋能集团前端各个事业部和后台职能部门，实现全方位的数字化，包括研发生产、营销服务、产品和管理等方面。
广汽集团采取了“统一组织、两级架构”的模式推进数字化转型。他们建立了统一的组织结构，对所属企业的数字化团队进行集中管理，以解决资源分散、协同成本高的问题。此外，他们还打造了数字运营平台，推进管理数字化转型，实现了经营数据的自动化获取和利用，以及构建了集团数字化工具，确保数据的一致性和清晰度，及时把控企业经营现状。
长城汽车则以单一车型组织独立作战单元为核心，设置数字中台实现数字化赋能。他们的前线作战单元直接面对消费者，倾听市场需求，并获得经营层的资源支持。中台则提供数字化支持，贯穿各个作战单元。此外，他们还利用数字化工具和手段赋能后端职能平台，实现内部管理的降本增效。他们的作战指挥中心通过改变决策机制，促进跨组织间的协同，提升决策效率和质量。
变革三：生态化战略下的组织结构变革
随着汽车行业向生态化战略转型，传统的直线职能制组织已经无法满足新的业务需求。为了适应这一变革，传统车企如广汽集团正在积极打造平台型组织和嵌套型组织，以实现放权激励与有效管控的平衡。
广汽集团通过创新孵化型平台组织结构，持续推进体制机制和管理模式创新，成功孵化了多个前沿技术项目，并加快了高科技的自主研发及产业化应用。这种组织结构的变革不仅激发了内部创新精神，还挖掘和激励了创新人才。
为了实现有效管控，广汽集团设立了孵化决策后台、资源赋能中台和敏捷创新前台。孵化决策后台通过内部孵化创新企业的方式，打造生态化组织结构，培养新型复合型人才，为未来的创新发展打下人才基础。资源赋能中台则由广汽集团牵头，联合各方资源，为孵化企业提供全方位的孵化赋能。而敏捷创新前台则通过员工持股等方式，提升科技创新效率，助力科技人才实现创业梦想。
此外，广汽集团还从过去的“师、团”级单位的作战方式转向“集团军”，挖掘自主品牌“产销研服一体化”新动能，促进多元业务部门权责的统一。通过内部设立经营管理委员会，与整车事业本部合署运营，实现了强化自主品牌事业和经营管理一体化深度整合。
数字经济应用实践专家骆仁童博士指出，广汽集团的组织结构变革不仅适应了生态圈战略的需要，也为新业务的培育和发展提供了有力支持。这种变革不仅提高了运行效率和体系竞争力，还促进了权责的统一和经营团队的主动性。
另外，在重大变革过程中，真正的挑战并非是改变本身，而是人们对于角色变化的恐惧，这种恐惧往往被管理者忽视。无论是工作还是生活，当人们面临重大变化时，往往会发现自己很难适应新的角色。尽管大部分人都能接受自己长期以来的角色设定，但这通常是下意识的。数字经济应用实践专家骆仁童博士指出，许多企业管理者从未真正思考过如何改变自己的角色，因为他们甚至没有意识到自己一直在“扮演”某个角色。因此，当他们被告知需要改变角色时，往往会感到无所适从。
数字化变革正在开启一个全新的未来，企业在迈向这个美好的未来之前，必须经历转型的挑战。数字经济应用实践专家骆仁童博士强调，在这个过程中，企业的管理者和普通员工，都同样至关重要。通过运用一种名为“组织角色分析”的工具，管理团队可以深入了解员工的真实状况。
这项工具要求我们从三个维度来审视员工的工作状态：他们的现有角色、组织对此角色的看法，以及员工在角色中的个人体验。在心理上，我们会努力减少角色模糊性、冲突和过度负荷，同时增强自主性，以便做出必要的调整。如果我们无法实现这些目标，挫败感可能会引发消极的情绪反应。
在团队共同讨论这些问题后，我们通常能够制定出切实可行的调整方案，使角色更加明确、一致和可控，同时增强自主性。团队或个人进行角色分析的方式可能各不相同，但关键是要让人们意识到那些他们原本未曾察觉的冲突。换句话说，有些问题当事人并不知道自己不知道。只有当人们解决了这个问题，他们才算成功了一半。在个人转型中，调整角色是不可或缺的一步。同样，在组织转型中，角色调整也至关重要。忽视角色调整，无论是对个人还是企业，都是一种冒险。
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