战略首要的问题不是解决难题而是抓住机遇，想抓住机遇就要精准深刻的识别出机遇，企业找外部顾问做战略，往往上来就问一个发展的难题，这就是纯粹的内部视角，对于顾问来说首先上来的肯定是外部视角，会告诉你，现在哪里有机会，哪里是可以掌控商权，哪里可以发现利润区，大的方向和趋势在哪里，别人家是怎么做的，然后才会回到内部视角，当回到内部视角的时候。一般直接上来的是业务和产品层面的难题，不是做不好就是卖不好，这些问题，如果你完全从内部视角分析的话，是很难突破的。一旦你切换成外部视角的话，就明白为什么别人能做好，为什么别人站到了最赚钱的位势，就能从方向、趋势、链条、环节、利润区等外部视角去思考，这个时候解决的不是难题，而是怎么重新定义难题的问题，以前的产品技术到底怎么创新的难题，变成了产品怎么做才能抓住消费者的心，才能从市场竞争中脱颖而出，这就是外部视角带来的机遇问题。
战略到底是什么，本身就没有所谓的战略，战略是可以被自由创造的，也可以被自由构建的，战略本质上就是找到解决企业发展问题的解决方案，可以有方法论的框架，可以借鉴其他企业的发展模式和规律，战略就是一种发展模式转移理论，战略就是从转移到创造的过程，要借鉴一部分，要自己创新一部分，具体的分析和构建本身不是冲突的，而是可以统一起来的，最终的目的是为了解决发展的问题。
能忍住不扩张的企业多半有其他原因，不用谋求扩张，而能持续得获取现金流的企业比较少，稳定的现金流背后是绝对的竞争优势和稳定成熟的市场所支撑的，但是绝对的竞争优势是个伪命题，肯定会被抹平，成熟的产品更是伪命题，肯定会被替代。可见想获取持续的稳定的现金流，要不就持续的产品迭代做精做细，要不就规模化复制扩张追求量的突破。如果把产品的持续迭代归为扩张的一种模式的话，扩张就成了企业的本性，除非你是绝对垄断另当别论。不要说什么年轻的团队喜欢扩张，我告诉你无论多大年龄只要企业想生存和发展，扩张都是本性，能忍住不扩张的企业肯定不是企业的原因，一定是另有安排。
战略一定不是僵化的机械的固定不变的，深思熟虑的战略一定会坚持方向、趋势、规律、原则、顶层设计和模式的稳定性，同时也一定会追求执行、落实、实施和战术层面的灵活性，这个大家一定认同。但是对于系统演化战略来说，系统层面的顶层设计战略也一定是要不断演化跃迁的，从低层次的系统跃迁到更高层次的系统，实现在更高层次的价值创造和更高效率的价值创造，这里面有系统规律和演化规律的洞察识别，是渐变哲学、进化哲学和柔性哲学的体现。
我们对发展环境、战略环境的理解很多时候都是错误的，或者压根就是无关紧要、隔靴搔痒的，或者更激进一点所谓的发展环境很多时候都是自己编制的谎言，那么环境分析就完全成了证明自己谬论的工具，或者是一个楦头。分析发展环境一定不能脱离企业的商业实践和发展诉求，一定要严格深入到企业在实际商业世界里面的竞争和运营状况，所谓的宏观环境分析大部分都是没有什么用的，大的趋势方向都写在政策文件里面，关键是看对你真的有什么用，而不是做一箩筐分析和解读哦，大部分是没有什么用的。或者做什么竞争分析、竞品分析，很多时候也是没有什么用的，你的竞品可能和你完全不搭噶，不在一个时空不在一个市场，消费者也可能不在一个段位，你一个做矿泉水的小厂非要去研究可口可乐和你的竞争，这绝对是空想主义，没有什么用，一定要务实务实再务实，战略是一门可以直插到底的学问，战略更是一门务实到底层的学问。
发展环境是可以被设计和重塑的，环境不是为了分析来推导出什么，这是最低段位的，对于高手来说，环境往往是战略营造的第一步，对环境的重塑和设计能力是高手布局的第一步。所谓山雨欲来风满楼，这个风满楼就是环境的营造，环境的设计和创造。而且懂环境设计的人一定是懂历史懂政治学的高手。你看看如果你碰到一个靑头愣总是让你做什么分析研究之类的东西，你一定要反问他，你能分析出个什么东西，这个东西有什么用，你能分析出来的别人就分析不出来吗？哎，如果真能分析出别人分析不出的东西，那还算上了道了，但归根到底还是个靑头愣。
为什么认知能力是决定胜败的关键，认知能力决定了你想要看到什么样的世界，以及你怎么去设计和构建这个世界，认知能力到位了就知道怎么去构建你思想里的世界，就能定向订制的去做出你想做的事情，认知能力就是做别人想不到的事情的能力，做别人想不透也不会做的事情的能力，你看所有的商业创新和新冒出来的商业，本质上都是认知能力的体现和表现。所以你看企业要做战略设计的时候，一定会经历多次的认知能力的重塑，不然你的战略肯定是没有创新点和价值点的，战略设计过程一定是高亢的，一定是激烈的，一定是认知碰撞的，一定是火花四射的。
企业家不容易，企业家很重要，企业家的崛起是社会和经济文明的象征，本质上也是真正值得尊重和肯定的人群，这更是衡量社会进步的核心指标。企业家精神的核心是创造和责任，创造是财富创造的基础，责任是财富配置的准则，企业家毫无疑问是了不起的群体。企业家精神是一个系统的创新和管理工程，企业家是演化战略的核心驱动要素，也是企业发展的根本基因，演化战略本质上是为企业家构建系统演进的战略解决方案，要动态的看待问题，用发展的眼光看待问题。
一般两种老板最容易陷入战略陷阱中去，一种是脱离实践整天沉迷于战略空想和商业忽悠的套路中去，动不动就喜欢谈个新概念，动不动就搞个模式创新，要不就引进某个前沿的什么东西，来组织大家学习一番，以凸显自己的高明和视野，这种老板看上去见识多，其实对战略的理解比较肤浅，很容易上了各种所谓战略大师的当。另外一种恰恰相反，很少思考战略，往往陷入运营和执行的细节中不能自拔，似乎要证明凡事想的越细，事情关注的越细，管的越深越细，就能凸显出自己的高明和细致，你说神奇不神奇，更有甚者，以能提出别人回答不上来的千奇百怪的问题，来凸显自己的深刻，林子大了什么都能飞出来。这两种战略行为盲动，一定要引以为戒。
做好行业研究和市场分析最重要的是实地调研，一定要深入到社会实践中，逃离书呆子和纸上谈兵的工作陷阱，社会性得实事求是得搞清楚你所要调研的问题，能认知这个观点很难，需要跳出纯粹技术性和文案性的工作认知属性，这是比较困难的，大多数分析师总喜欢搞案头工作，在浩如烟海的数据和信息中焦头烂额，也不走出去，真正到最前沿最一线的地方去蹲守摸底，这就是出不来这个工作固化思维。凡是设计到研究的、分析的、调研的，一定不要看你的报告写的有多全有多长，而是要看你的东西到底有没有用，能不能用，有没有搞清楚事情的真相，直接哪来就能用，这是最关键的。调研新领域就要去最前沿的新领域的店铺和企业里面去实地摸底情况，调研行业先锋就要想方设法搞清楚到底人家是怎么*，有哪些社会性要素，咱们不知道和想不到。这就是要超离出知识分子和书呆子的工作范式，要做个社会人，深入到社会实践中去了解情况。
如果你总是能从不同的角度去思考问题，并且会重新定义问题，用全新的解释和范式来说明问题，那你的洞察能力就得到了很好的锻炼，战略洞察力也不外如此，就是对产品和服务的成败能有更深入的、不一样的认知，这种不同视角的认知就是洞察力的本质，而这种洞察力就是战略能力的本质，你看我没说什么，但是你仔细想就知道我说穿了一个秘密。
全文转自本人个人公众号：系统演化战略马北苍
