经营公司的过程就是一个不断做选择的过程。对于领导者来说，无论是要解决问题还是把握机会，都要学会及时做决策。
其实，在经营公司的过程中，很多时候都是在做选择。在公司的每一天，面对选择时你都要异常坚定，因为在很多时候，为了支持一个决定，你必须同时拒绝另一个甚至放弃更多的机会。每天放在我办公桌上的问题、质询和机会都有几十项之多，为了避免使自己深陷其中，我通常会坚持这样几个原则。
决策的第一个原则是要敢于做选择，不要把问题抛在一边。这一点不是每个人都能做到的，比如我父亲就十分痛恨做选择，因为他总是认为还会有更好的选项或是害怕风险太大。
让父亲饱受折磨的犹豫性格并没有遗传给我，反而有时候我常会被指责做决策时缺乏耐心。我觉得有时候这种指责是有一定道理的，因为通常我宁愿先做决定，然后再继续完善。如果有新的重要信息传递进来，我愿意倾听，然后再作出调整。
决策的第二个原则是要提前做好功课。还记得我们的旅行社和家庭安保项目吗？在经过了这两个项目的考验后，整个公司的决策能力有了大幅提高。举例来说，当初在万怡品牌的设计时期，如果我们没有投入大量的精力来对竞争对手进行彻底了解，那我们就不可能将多元化发展项目成功推进到中低档酒店服务领域。
但从另一方面来说，研究进行到一定程度总会结束，最后必须作出选择。即使你饱受分析无力之苦，也不要拿消息还不充分、计划还不完美来当借口，逃避决策。很多时候，我们需要通过了解信息来作出一个决定，但所作出的决定并不需要尽善尽美，所以即使手头拿到的是关键信息，也并不需要详细研究每一个细节。
像是退出万豪管理服务公司（Marriott Management Services®）、万豪分销服务公司（Marriott Distribution Services®）、行政酒店（ExecuStay®）和万豪长者生活服务公司（Marriott Senior Living Services®），拆分Marriott Vacation Club®International，将公司的发展视角专注于中国、印度、巴西酒店市场等，这些决策都是预先做好功课、然后做决策、最后毫不犹豫地投入执行的最佳体现。
另一个贴切的实例就是我们决定向生活时尚酒店市场扩张。在做决策之前，我们历经了多年的激烈讨论。当看到精品酒店市场的增长超越界限，不再只是一个小圈子的时候，我们作出了决策。如果不想落后，我们必须开发出全新的产品，以跟上竞争的步伐。
那我们是怎么着手进行的呢？不管是开发EDITION®、傲途格精选、万豪AC酒店品牌，还是重振万丽品牌，这些都需要大量的时间和实事求是的规划。但关于要不要进入生活型酒店市场的基本决策，是在我们意识到这个领域值得认真对待、而非一时流行之后就立即作出了。
然而，前期功课的作用也十分有限。虽然研究和分析能够给你提供过硬的数据，以供你发挥智慧和洞察力展开讨论，但是仅有的事实依据并不足以帮助你每次都作出正确的决策。
这就涉及决策的第三个原则：听从你内心的召唤。听从内心召唤并不是说任你天马行空地想象，而且在实际工作中要空想也不起任何作用。我强调的是要让经验说话，在我看来即便是最精确的数据也不能够替代累积经验的地位。听从内心的召唤最关键的前提就是你对自己公司的理解，只有将这些理解以及多年的经验结合在一起，才能够真正帮助你作出决策。
我有两个实例来证明我的观点，其中一个决定几乎是在一夜之间作出的，而另一个则经历了两年多的细致研究。归根结底，相比于数据而言，内心的召唤才是这两个事例中的决定因素。
1995年2月，时任发展总监的吉姆·苏利文（Jim Sullivan）与万豪酒店集团（Marriott' s Lodging Group）时任主管弗雷德·马利克（Fred Malek）碰面，他们每隔一段时间都会举行类似的近况交流会议。当会议结束后苏利文正要出门时，马利克心不在焉地问了一句：“你对丽思卡尔顿有没有兴趣呢？”听到丽思卡尔顿，苏利文立刻关门退了回来，坐下与马利克细聊。随后不到3个月时间，即4月25日，万豪与丽思卡尔顿完成交易，后者从此被纳入万豪家族。
取得丽思卡尔顿31座酒店的主要管理股权可能是我们所有重大抉择中决定速度最快的一个。其实我们一直想进入奢华酒店业，因此这个时机来得恰到好处。我们了解酒店业，对丽思卡尔顿品牌及其巨大的市场影响力也非常熟悉，因此我们很清楚这个决定的正确性。文件签署之前的数据计算和详尽的背景调查确实重要，但它绝不是决定因素。内心的召唤才是决定因素，我们从心底知道这个决策是对的。
第二个有关听从内心召唤而行动的事例发生于20世纪80年代初，当时我们围绕着万豪要不要收购迪士尼集团展开了长达两年的辩论。我们在这个事情上的暧昧态度可能是公司面对岔路时最富戏剧性的实例了，在此事是否具有可行性的调查中担任关键角色的一位万豪前任高管认为，这是美国商务史上最重要的一个“有所不为”的案例。
尽管他的描述过于宏大，但迪士尼事件绝对是万豪历史上的决定性时刻。事实上这并非迪士尼首次进入万豪视线，早在1957年，我父亲就曾拒绝过收购迪士尼乐园中的酒店。
在我们开始调查迪士尼的情况时，沃尔特·迪士尼先生创立的童话帝国已经持续多年经营困难。1966年迪士尼先生逝世，许多观察家认为公司的创造力也随之丧失。迪士尼集团是时候重整旗鼓了。
▲ 摄影师Robin Jacob的作品
我之所以会被收购迪士尼的提议所吸引，是因为迪士尼乐园和迪士尼世界集团传奇的成功经历。当然，迪士尼乐园附带的酒店也是一个吸引点。万豪与迪士尼的联合看上去就像一次引人注目的联姻：两家公司都是家庭导向型企业，且企业价值观都很明确；创始人都富有魅力，并建立了强大的企业文化；两家公司还共同主导着家庭与休闲旅行市场。
收购迪士尼的提议有许多人曾推荐过，但与丽思卡尔顿不同的是，这并非眨眼之间就能决策的事。迪士尼的规模比万豪大，我们必须借贷25亿美元才能完成收购。即便是在资金富足的20世纪80年代，这么大宗的交易对我们来说也无异于赌博。而且迪士尼的业务不仅是酒店，我们还需要兼顾其一流的主题公园和电影行业。而且迪士尼可能根本不欢迎我们“入股”。
我们静静地观察迪士尼，想要了解的不仅是其经营状况，还包括它的文化和传统。迪士尼集团对其内部的运营状况从来都是守口如瓶，我们难以获得相应的信息。我们甚至还和迪士尼达成了一笔小型酒店交易，以便踏入其大门，接触他们公司的主要领导，获得一些一手信息。
两年多的时间里，我们详细研究了迪士尼的方方面面，与其接近程度几乎是前所未有，后期我们对这家公司的了解程度几乎和对自己的了解一样。但最终，我们凭借对自身长处和弱点的了解，强烈地感觉到这次收购对万豪来说并不适合。
我的内心是怎样告诉我的呢？迪士尼的成功和核心价值有太多是建立在其创造力之上的，但当时万豪并不具备这样的创新能力。想要运营这样的一家公司，需要有源源不断的创造力聚焦在娱乐项目之上，以保证其运转。因此，我们不会轻松，特别是其规模还比万豪大。其实这个教训我们在美国主题公园上就已经吸取了。当时，我无法预见到能否找到能接管迪士尼并拥有创意的领导，而只有具备这样能力的人才能让这家公司充分发挥潜能。如果没有能力让其运转，并将其更加成功，那么收购迪士尼实在是太过冒险了。
有一段时间，我们还在寻找机会，试图邀请其他人收购迪士尼的电影公司，而把公园和酒店业务留给万豪。虽然迪士尼影视在20世纪80年代的规模还很小，与今天无法比较，但当时也是其公司的一个重要组成部分。迪士尼电影业务让我无法安心。我们曾推荐可口可乐公司考虑一下，毕竟其旗下拥有哥伦比亚电影公司，且公司由前棒球联盟执行长费伊·文森特（Fay Vincent）担任总裁和首席执行官。万豪首席财务官格利·威尔森（Gary Wilson）曾登上可口可乐公司的商务飞机与文森特商讨此事，文森特思忖片刻，在飞机上当下就礼貌地谢绝了这一提议。他觉得哥伦比亚电影公司在当时带来的挑战就够多了，再收购一家电影公司对于他们来说实在毫无吸引力。此事之后不久，我决定放弃了收购迪士尼。
事情的结局是，迈克尔·艾森那（Michael Eisner）出任迪士尼的董事长，并很快帮助迪士尼重新回到娱乐产业的前沿。
艾森那曾问我为什么放弃收购迪士尼，我告诉他，因为我不认识像他这样的人。如果之前我知道有他这般创造天赋的领导者，能够开启这场大秀，那我的决定可能会有所不同。
但实际上，即使发现了艾森那这样的人才，我还是有可能会拒绝。我想即便是有了像艾森那这般才华横溢的人，我也不会让他去经营这家公司。因为内心的召唤阻止我收购迪士尼。若非如此，我们可能早已决定收购，并将其推向成功。问题是，收购迪士尼不会让我安心，迪士尼的规模和复杂程度会牵扯我们的注意力，从而远离万豪的核心业务。我不想让万豪作出这样的牺牲。
迪士尼一事的正确决策建立在我们对情况的全面了解以及遵从内心的召唤的基础之上。当然我也无意否认，财政风险太高也是部分原因，当时收购迪士尼的价格已经超越了万豪一年的营业额总和。但归根结底，决策的基础还是因为我们了解自身的局限性。我们花了将近3年的时间才最终下定决心，如果迪士尼是适合之选，那我们就不会花费如此之长的时间才弄明白这一点了。
迪士尼事件可谓极好地证明了“机会来了又走，永远不会重来”这句话。此事也充分体现了我所坚持的决策的第四条原则：不要在后悔上浪费时间，不要回顾或反复思考事情可能的样子。就像我之前提过的那样，“下定决心做决定”会让人释怀。
我有没有想过，如果万豪当初收购了迪士尼，情况会怎样呢？当然想过。但这个决策，我已经释怀多年了。释怀是决策中非常重要的一个部分，对自己做过的每个决定反复进行假设性的回想，其实只是在浪费时间而已，而这些时间原本可以用来寻找新的机会。
但有时候，形势也会发生翻天覆地的变化，换个角度看待当初的决定也无可厚非。就以1965年我们拒绝购买波特曼的第一座亚特兰大酒店为例吧，这个决定对当时的万豪来说就是正确之选。当时，万豪正处在酒店的发展过程中，我们不能领会波特曼前卫建筑的精妙之处。当时，我们的关注点放在保证一切基础重点功能到位、努力开办第一家城市酒店上。
20年之后，形势发生了变化。与1965年的拒绝收购不同，此时万豪旗下增添两座波特曼设计的酒店就非常适合，也将为公司带来一道亮眼的光环。纽约时代广场的马奎斯万豪酒店就是波特曼为我们推出的两份设计之一，另一座是位于亚特兰大的马奎斯万豪酒店。将波特曼的设计放在亚特兰大，从某种程度上来说也特别适宜。
重新审视决策不仅局限于个体酒店之中。我们又再次考虑了一些宽泛意义上的问题，比如时机是否已经到来。其中，酒店特许经营是我们最先想到的问题。我之前已经提过万豪早期特许经营的事情，情况很复杂。20世纪60年代，万豪酒店特许经营项目没能获得成功，公司随后暂停了这方面的业务。除了其他影响因素之外，公司的文化在当时也没有准备好要成为一个特许经营公司。
到了20世纪90年代初，经历了几年的试水之后，我们关于特许经营的态度变得更加开放。我们转变观点重新审视这个问题，提出了不同的需求和目标。因此，决策也发生了改变。
作者：小比尔·马里奥特，万豪集团执行董事长，曾担任CEO一职40年；凯蒂·安·布朗，里程碑咨询顾问公司（Milestones Historical Consultants）创始人兼总裁
来源：《毫无保留：一句承诺成就万豪传奇》
