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导读：
如果把西游五人组作为一家企业去考虑，那么这家企业当中有许多员工模板。孙悟空是也骨干，遇到问题一般都由他出马搞定。虽然日常比较散漫，除了攻坚战之外，不做什么日常的工作。也有些消极怠工的小想法。但是和他的个人能力，以及人脉关系相比，这些都是瑕不掩瑜。所以，孙悟空的工资毫无疑问是最多的。谁让企业离不开他呢？三打白骨精后，孙悟空被驱逐，企业马上遇到度不过去的难关。这证明，在这家企业当中，猴子是无法替代的。那么拿最高的薪资，理所当然！
猪八戒属于员工当中的“弄臣”，既领导喜欢，并且会特殊照顾的那种。所以，他的工资也不会太低。很可能虽然明面上少于猴子，但在领导私下的照顾里，一些福利上，会悄悄的获得更大的利益。因为，每家企业中，这样的员工日子过的都不会太差！
沙僧典型属于埋头苦干型的普通员工。也就是俗话里说的，没有功劳，但绝对有苦劳。并且非常听话的员工类型。但在企业当中，这种员工属于大多数。不犯错，也不出彩。能获得许多表扬和赞誉。但薪资待遇上，也像他自己的风格一样，中规中矩。只能说吃口安稳的饭而已。
至于白龙马，属于明珠暗投类的员工。这类员工并非没有能力，没有技术。但因为岗位不当的原因，更多的能力和技术无法表现出来。得不到施展的机会，只能默默的做一些琐碎的工作。在现实当中，他们的薪水不会太高，而且一定一肚子的委屈。所以，现实中这样的员工，最好的办法就是重新选择，寻找赏识自己的企业和领导。否则委屈了自己，虚度了年华，让人感到惋惜啊！
在成老师看来，悟空很能干，也很忠诚，但是他可能在修养方面不是那么好，爱给老板找茬。不过，他还是可以调教的，是应该争取的员工，而且他很有点子。
成老师认为，团队里面是人无完人的。就是说，你要去寻找一个非常完美的人，他品德好，又很有才华，这种人非常难找。作为一个领导，一定要能够带领一个有缺陷的团队，去达到预期目标，所以，这个奖金还是应该发下去。
两位老板给出的顺序是：沙僧第一，孙悟空其次，猪八戒一分不得。猪八戒这种只有嘴上功夫，没有真本色的职员，不得奖金很容易理解。
孙悟空型的志愿毫无疑问是人才，他有能力，也有事业心。能为企业创造价值，绝对的绩优股，但孙悟空锋芒毕露，个性突出，这样的人往往不太懂的合作，有点个人英雄主义。孙悟空最看不上的，就是猪八戒这样刷小聪明，把经历放在拍老板马屁上的人。
这两种人在一起往往是要闹矛盾的。公司内部不和谐，最头疼的还是老板，这时候，就要发挥沙僧的作用了。
沙僧这类型的员工，虽然工作能力没有孙悟空那么强，但懂得协调人际关系，在整个公司中能起到融合的作用。沙僧身上可贵的一点就是他有很强团队意识，这也正是老板看重此种职员的原因。
很多初入职场的年轻人，有优异的知识背景和很强的工作能力，同时也有点不知天高地厚，团队协作的意识薄弱。严格来讲，算不上一个优秀的职业人。沙僧这一类型，在有一定工作经验的人当中比较普遍。
那么，要想在职场上晋升得快一点，是不是做沙僧型的职员是明智的选择呢？并不尽然，“如果公司真的只有这三种人，我就谁的奖金都不发，因为他们都不是我期待的员工”。唐骏的意思是，“我就把奖金留着，等到我哪一天把这些员工全部改造好了，再发奖金。”
老板期待的理想员工究竟是谁呢？
我相信每家企业都有以上4种员工，但是针对中小企业，我建议给员工发工资要遵从以下几点：
1、数据说话：一定要有数据的支撑，没有数据的绩效方案是不足以让员工认同的。
2、结果导向：所用指标的选择一定是要冲着企业要的结果或存在的问题去的。
3、效果付费：所有为企业带来更多利益的部分（增量分配）都是应该得到肯定的。
即：多劳多得，少做少发，一切拿数据说话，根据员工创造的价值给予相应的工资薪酬。
薪酬机制分配才是第一生产力。
如果你要想让员工（部下）敬业，就要给他们一个敬业的理由；如果你想让员工（部下）承担责任，就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是薪酬分配机制。
一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
1、安全感
KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。
KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）
2、激励性
KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。
KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他，不吃亏吧？
3、驱动
KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？
KSF设计模板
1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。
小结：我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。
所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。KSF设计的六个步骤：KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
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4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
注：（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
如果他的薪资是底薪 提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标。
员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
在平衡点的基础上：
1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；
2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；
3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。
5.。。。。。。。
销售经理（店长）的薪酬方案制定好，那业务员的薪酬怎么设计才更有效？解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指标
- 2）高毛利产品销售指标
- 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
- 4）新市场开发销售指标
- 5）客户服务满意度指标
- 6）客户投诉率或数量指标
- 7）客户开发或服务成本指标
- 8）客户有效服务数量指标
- 9）协助开发产品指标
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
全国最实用、快效、前沿独创“KSF薪酬全绩效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系统操作设计？
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