今天我跟大家探讨一下战略思维。
首先回答一个最基本的问题：战略到底是什么？
这些年我参加了很多企业的战略研讨会，慢慢有了一个发现：大约80%甚至90%以上的战略研讨会，最终都以失败告终，对企业没有实质性的帮助。
我开始思考，到底是什么因素导致一部分的战略研讨会走向了成功，而大多数则走向了失败呢？
一开始我认为，那些大家发言不积极、讨论不充分的战略研讨会会失败。但后来我却发现，结果完全相反，那些失败的研讨会的讨论过程其实都极其热烈。这背后反映了一个非常残酷的现实：大家并没有在同一个频道上讨论战略。
有人可能站在未来10到20年的视角来定义现在，讨论企业今天应该做什么；有人还在讨论明天应该做什么业务，拿下哪些大客户；有人可能站在市场拓展的角度，考虑怎么最大限度地激励员工，冲破公司内部限制，以实现市场效果的最大化；有人可能站在财务、内部控制、风险管理的视角，考虑如何避免公司那些超出常规的不恰当行为。
所以当每个人都站在不同的视角去探讨战略，最终的结果只能是所有意见的集合，而这样的一份战略报告，又怎么能为企业带来实质性帮助呢？
在参加这些讨论的过程中，我发现了两个非常有意思的现象。
第一个我称为“言必称战略”。
也许是因为“战略”这个词太重要了，所以人人都在谈战略。招几个人才，要冠以“人才战略”；要采用一套办公自动化软件，也冠之以“信息化战略”；要更换几个供应商，就成了“供应商变革战略”。
这种言必称战略，把所有的措施都当成战略的行为，其实丧失了对整体战略的系统性理解。
第二个很重要的现象就是，大家对于战略概念的理解千差万别。
我相信很多人可能有这样的体会，在公司我们会不自觉地说出很多大词汇，例如战略、组织、文化、创新等。每个人都说着同样的词汇，但是每个人的理解又不一样，这种对重要概念理解上的差异成了公司最大的消耗。
这次我想讨论两点，一是我们常犯的战略误区有哪些，我们如何尽可能地去避免这样的战略误区。二是战略到底是什么，我们是否可以构建出一个结构性的体系，帮助大家进行战略思维方面的思考。
授课老师| 崔晓明 混沌大学创新领教
编辑 | 混沌大学商业研究团队
支持| 贾婉君 混沌大学理论课课程主任
第一类战略误区：战略迷失
请在脑海中用一句话表达一下你的公司战略。
我和团队在做战略研究后，形成了一个习惯，每当我们进入一个新企业就会问，你们现在正在执行的战略是什么？
我们从中总结了十大战略阐述，希望各位把刚才表达出来的战略思路，跟这十个战略做一下比较，看看里面有没有你思考过的。
第一类战略是低成本或差异化。我有一种感受，“低成本差异化”这六个字，几乎概括了中国30%以上企业的战略。如果我们只讨论中国的制造企业和外贸企业，这六个字可能涵盖了近60%的企业战略。
第二类战略是区域/全国/全球战略。这是市场拓展型的战略，在中国的企业战略中也占了相当大比例。
第三类战略是业务整合/职能整合/地区整合。大家经常会听到一些类似的词汇，例如“一体两翼”“三驾马车”“铁三角”，其实这种表述背后，就是想把几个分散的业务做相关整合。
第四类战略是采用某个新技术，比如今年特别流行的战略就是数据化战略。
第五类战略是为客户提供最好的服务，这也很常见。
第六类战略是打造一个平台或者商业生态系统。从大约2014年开始，伴随着移动互联网、产业互联网的兴起，很多企业梦想着打造一个平台，打造一个商业生态系统。
第七类战略是把职能中的某部分抽取出来，作为整体战略。比如战略是向客户直销，或者是人才战略、财务战略、供应商战略等。虽然我相信这样的战略可能对公司的某个阶段极其重要，但我们还是不能把战略的一部分抽出来代替整体战略。
第八类、第九类、第十类战略存在共同点：都是目标型的战略。第八类战略是要防止什么，第九类战略是想成为什么，第十类战略是营收、销售保持在什么水平。
了解了这十类战略之后，接下来我们判断一下，这十大类战略中到底哪些是战略，哪些不是战略。
要判断一个表述是不是战略，有一个重要的依据：这个战略表述能否指导企业方方面面的战略决策？我们举几个例子来分析一下。
出现次数最高的叫低成本战略。低成本战略什么时候能发挥最大作用？就是当我们面临多个竞争对手时，如果我们能以比竞争对手更低的成本结构去服务对价格敏感的客户，就能获得更多客户，从而在竞争中获胜。所以低成本战略的重要价值在于，它能帮助我们在竞争中取得一席之地。
如果企业开始考虑多元化布局，或是考虑找到下一个业务增长点，这时低成本战略显然不能帮到我们。所以低成本战略有明显的适用范围，只有在竞争过程中才能发挥最大价值。
差异化战略同样如此，那低成本和差异化这两大战略，缘何会成为中国很多企业战略的代名词呢？
著名的管理学大师迈克尔·波特在其经典著作中提出了三种通用竞争战略，低成本战略、差异化战略、集中战略。
低成本和差异化战略属于整体战略中竞争部分的战略，在竞争领域发挥了重大作用，但永远也代替不了一个整体性战略在公司中所能发挥的重大作用。
所以一旦我们以部分的竞争战略代替了整体战略，就会给公司决策带来局限性。
再举一个例子，大家经常听到：打造平台和商业生态系统。平台和商业生态系统更像是一个愿景性的目标，就像阿里的愿景是打造未来的商务生态系统。所以这种战略虽然表达了战略意图和长远目标，但到底要以一种什么样的战略逻辑才能实现目标，才是这个战略本身最重要的意义所在。
所以，如果我们把刚才的十大战略存在的问题做个简单分类，会发现有以下几类。
一是我们经常把某个职能，比如竞争战略、市场战略或人力资源战略等的一小部分抽取出来，当做整体战略。
二是会把一些理念性、口号性的东西当作战略，比如我要提供最好的客户服务，我要在某方面成为一流，把这些理念当成了战略。
三是把目标当成了战略，比如很多公司要成为什么，防止什么，维持多少利润和增长率。
这些战略的共同点是什么？
它们都是战略，但都是战略中的一部分要素。鲁梅尔特在他的经典著作《好战略坏战略》这本书当中也说，我们日常所称的很多战略，其实根本算不上战略。这种现象在汉姆里克的《你确定你有战略吗》中称作“战略迷失”。
而真正的战略是企业的整体性战略，能够指导企业在方方面面进行决策，我们希望构建一个系统性战略，避免对战略内在意义的随意割裂。
第二类战略误区：好战略的两个迷思
既然存在着战略迷失的问题，我们怎么去定义一个好战略，又怎么将之实现呢？
在我们调研了成千上百位企业家之后，大家对于好战略的理解有以下几点。
一是远见性，能够看到别人看不到的未来，用未来定义现在。
二是统领性，好战略一定是公司内相对更系统、更宏观的战略，而不是战略中的某个要素。
三是好战略要有一定的创造性。
所以我们可以把一个好战略简单概括为，有创造性的、高瞻远瞩的战略。
同样，我们在很多研究者和企业家的视角里，也找到了类似的答案，比如著名的领导力大师库泽斯，曾对7500名高层领导进行了访问，问他们战略中最重要的能力是什么，70%的人首选的第一重要的战略能力是前瞻力、洞察力。
在汉姆里克《你确定你有战略吗》里，他把战略命名为“统领的艺术和远见的艺术”。
而在很多现实的商业故事里，我们也看到了太多高瞻远瞩的商业案例。
1985年，安迪·格鲁夫和摩尔进行了那场经典的对话，他们推开那扇门，决定高瞻远瞩地放弃存储器业务，进军芯片业务，然后才缔造了英特尔Inside。
2001年，乔布斯在一个非常小的礼堂里，从他的牛仔裤口袋里掏出那个iPod，2007年又发布iPhone，以一己之力把整个人类推进了移动互联网时代，我们也看到了那种创造性的高瞻远瞩。
看到这些故事，我一方面会感到欢欣鼓舞，那些伟大的领导者能够激励我们去做伟大的事情；但另一方面，我也稍微有些沮丧，因为他们太神话了，能够看见10—20年后的未来，能够果断决绝地进行战略变革，这并不是一般创业者能够制订出来的战略奇迹。
这种现象在吉姆·柯林斯的经典著作《基业长青》里被称为“战略神话”。也就是我们一般会把战略理解成伟大创始人构建的伟大战略构想。这一方面会带来鼓舞性，另一方面也会让战略变得不可琢磨，无从下手。
接下来我们就沿着吉姆·柯林斯的思路，看一下这两大重要的战略迷思，到底能否成立。
迷思1：伟大的公司靠伟大的战略构想
相信很多人看到这句话时，第一反应会觉得就是这样的。很多具体的例子也反映了这样的现实。例如惠普，最早创业是从做仪器起家，但在20世纪60年代左右，成功地往PC方向进行了转型，缔造了互联网的巨头，它可以说是硅谷的发源者。
我们好奇的问题是，惠普是不是在做仪器的时候，它的创始人就高瞻远瞩地看到了PC的未来，然后果决地放弃仪器业务，进军PC业务呢？
惠普联合创始人之一比尔·休利特曾这样回忆过那段历史，他说在20世纪60年代，也就是PC开始萌芽、崛起时，惠普从来没有为超过两三年以后的事情做过计划。
那PC到底是怎么来的？难道不是惠普的两位联合创始人看到了PC的崛起及其重要性，果断进行了战略变革吗？
我们在惠普前CEO约翰·杨那里找到了答案，他说：“因为当时我们是做仪器的，随着仪器越来越精密，仪器的使用就变得越来越复杂了，我们需要花大量的时间去教育人们如何去使用这些仪器，但是我们发现效果还是不太好，有的人对于复杂的仪器无法进行精准地操作。所以这个时候我们就想办法，怎么才能够用科技的力量让人们更好地使用这些仪器。后来我们就发明了一个东西，叫做仪器控制器。这个仪器控制器设定了一些基本的变量，来更好地辅助大家对于仪器的使用。
这个东西就是后来的电脑，但那个时候我们不把它叫做电脑，而叫仪器控制器。它出来之后，我们突然意识到，这个东西好像是非常有价值的。”
从这个例子中我们可以看到，所谓伟大的构想，其实都是从一个小的起点开始，慢慢衍生出来的一项创新的产品或服务。但后来我们突然发现这些创新产品和服务非常有价值，就把它拉出来，成为了所谓的伟大构想。
这里我们比较好奇的是，事前诱发这件事发生的原因是什么？是什么让惠普当时的领导者想到用PC作为仪器辅助器？
有可能诱发人们进行思考、诱发具体的产品和服务出现的事物，才是战略的核心。
迷思2：高瞻远瞩的公司需要高瞻远瞩的魅力型领导
我们似乎有一个根深蒂固的神话，认为在一个动荡的世界里，那些成功的领导者都是大无畏的、追求风险的、有远见的。但我们发现，事实完全相反，最优秀的领导者其实并不具备预测未来的远见和能力。
比如我们非常钦佩的企业家任正非。吴春波在《华为没有秘密当中》中曾经讲过这样一段话，华为是一个不太重视战略的公司，在华为的历史上被称作战略的只有两次。第一次是1997年的《华为基本法》，但是大家也知道《华为基本法》都只是一些原则性的发展准则，并没有具体的业务、战略的设定。第二次是2015年，华为第一次正式发布了它的使命和愿景。在此之前长达30多年的历史里，华为没有明确成文的使命和愿景战略。
2015年华为发布使命和愿景是因为，华为已成为行业老大，进入了无人区，要靠使命和愿景战略带领华为穿越无人区。所以任正非讲过这样一句话：我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。
所以，所有伟大的创新背后都有简单的规律可循。
吉姆·柯林斯在总结那些创造了伟大业绩的*的时候，做了这样一个对比：我们本来以为他们有非常宏大的思想，能够想象到我们想象不到的未来，能够在看到未来之后，更加追求风险，进行果断的、壮士断腕般的企业变革。但实际上我们发现，那些*更注重基本的商业与准则，强调在跟客户的交互过程中验证其创新到底能不能得到客户认可，希望为企业建立一个系统性的思维结构，在专注现有客户的价值创造过程中，强调通过小的迭代和进步，为客户创造价值，而这种价值有可能会演变成一个伟大的创新。
这就是战略的第二大误区，也就是我们把战略传说成了伟大的神话，认为只有那种高瞻远瞩的领导者，通过非常有远见的战略构想，才能实现伟大的战略。
战略是什么？
接下来我们看一个京东战略的案例。希望通过这个案例，来探讨几个小问题：京东有没有犯刚才的两个误区？它做对了什么？它做对的经验，对我们做战略有没有启发？
我们把京东历年的战略做了一个简单的盘点，发现一些非常有意思的现象。2014年之前，京东的核心战略叫“以供应链为核心，提高用户的体验”。为了提高用户体验，要自建物流，降低整个供应链的成本，提高供应链效率。
但2014年上市后，为了做世界级的零售企业，京东开始与大客户合作，比如与腾讯进行战略合作，整合拍拍网；做农村电商下沉到第三级；还有做到家O2O、跨境电商，甚至涉足在线旅游等多个行业，想成为一个包罗万象的世界级零售企业。
到了2016年，京东又提出“三驾马车”，因为京东的物流已经成型，所以组成了零售、金融和技术“三驾马车”，有了做科技企业的想法。
2017年，提出了“第四次零售革命”的口号，甚至提出了“无界零售”的概念。
什么叫“无界零售”？就是要把零售在全方位的生活场景中进行展现。比如你家的电冰箱上可以有一块触摸屏，通过电冰箱中的芯片明确知道你所需要的食物以及冰箱里所存储的食物，当它自动判断你需要补足某些食物时，就可以自动在京东下单，然后货物直接运送到你家里。
京东的股价波动也大体反映了它的战略变化。
京东2014年5月22日以280亿美元左右的市值在纳斯达克上市，后来增长到了四五百亿美元并维持了一段时间。但是从2015年到2017年之间，随着拼多多悄然崛起，同时京东自身从一家零售企业往科技企业转型的战略并没得到完整地实施，京东的股价跌到了低谷，270多亿美元，比上市时的市值还要低。
于是2018—2020年，京东又有了一个新的战略表述，就是要回归供应链，以技术的方式促进供应链的效率提升、成本降低，为客户提供好的服务。
所以京东零售的负责人在2018年12月京东商城的战略会上说，我们这次战略会核心要做的就是回归，回归到以信赖为基础，以客户为中心，进行价值创造。
刘强东在内部信中总结道：我们总是很容易担心错过什么机会，但比错过机会更可怕的是机会主义。经过了那几年的动荡、起伏和反思，京东最大的收获是达成共识，重新找回了2014年之前我们所坚守的基因。这个基因就是在供应链的基础上提高客户体验，降低成本，提高运营效率。
此后，京东这个曾经在2018年跌到谷底的企业，在经历了一两年的战略回归之后，重新创造了奇迹。从2019年开始，京东的股价画出了一条漂亮的上升的曲线，从200多亿的市值一直涨到了1300亿美元。
那么京东2014年之前的战略和2018—2020年的战略有没有共同点？
第一，它们有一个清晰的价值创造的逻辑，即供应链。
第二，它们有一个非常明确的想要创造的价值，就是客户体验，也就是供应链中的效率和成本问题。
但是在2014年和2017年之间，这些所谓的伟大构想都是基于远见的、宏大的战略。
所以战略，一定不是我们刚才讲到的远见型的伟大构想，而是一个比较朴素的、简单的、价值创造的逻辑。
在刘强东的内部信中还提到：“在我们迷失的那个阶段，业务上一度*代替了逻辑，我们被太多外部的机会所吸引，什么都想去做，但最终发现，它并没有为我们做的供应链这件事情本身创造什么价值，它让我们丢失了战略的一贯性。”
所以，一个伟大构想，是看到在未来的10—20年，有一个巨大的机会。但价值创造的战略逻辑与之完全相反，是在供应链的逻辑上，去努力创造价值，提高客户体验。虽然未来是什么样子我们并不能确切知道，但我们相信，只要以这样有逻辑的方式去完成价值的传递、价值的创造，一定会有一个美好的未来。
战略既不能迷失在微观要素当中，也不是神话，而是一个基本的价值创造逻辑的力量。只有如此，才能使得每个人都可以通过学习成为真正的战略家。
所以吉姆·柯林斯在《基业长青》里有一句总结性的话：“不要指望好运气预测未来，专注于有纪律的逻辑以创造未来”，我们通过在每一点实现价值的创造和传递，最终去创造一个美好的未来。
所以，战略绝对不是那种言必称战略，把任何事情都当做战略，更不等于所谓的高瞻远瞩的领导，以及看到一个远见的机会后去实现它。战略其实是系统性的、思维性的领导，加上价值逻辑的创造。
战略思维体系的结构是什么？
既然了解了战略是什么，那么一个战略思维体系的结构应该是什么样子？
我们回顾一下乔布斯重新发明苹果的整个脉络。在1997年乔布斯刚刚回归时，苹果正危机重重。乔布斯于是首先开始促成苹果与微软的合作，改革期权计划，促进团队董事会和管理团队的*，使苹果能够生存下来。
同时，他还把苹果从对微软的模仿和竞争的逻辑中抽出来，去找自己的逻辑。
熟悉苹果跟乔布斯的人知道，对于苹果使命的论述，最经典的是在上世纪80年代，通过产品计算机这样的工具的开发，通过iMovie等软件工具的开发，激发人们的创意，从而推动人类的进步。
但这样的使命表述是比较抽象的。所以为了让使命被内外部普遍理解和接受，乔布斯在1997年第二次把对使命的论述具体到了商业逻辑层面。
在一次高层讨论产品的会议上，乔布斯画了他著名的四格战略，针对普通消费者和专业人士提供桌面产品和移动产品，在每一个产品系列里只提供一款产品，以“产品为一”的精神，专注打磨好产品，让产品能够流行起来。
于是，苹果从350条产品线缩减到50条产品线，再到10条产品线，最终到四格战略——围绕着四个产品进行专注极致地打造，扭转销售主宰产品的局面。
紧接着，乔布斯花了大量时间和精力进行了关于使命、价值观、品牌理念的相关阐述，包括大家耳熟能详的关于“Think Different”的那场经典广告运动。
再后来就是以极致化的产品来创造流行。苹果为消费者在影像、音乐、照片、图书等各方面打造了端到端的价值链。在这个过程中，为了降低每个环节的使用成本，苹果把简洁注入到每一个环节，促成了iMovie、iPod、iPhone等产品和服务的涌现。
所以我们可以把乔布斯重新发明苹果的逻辑，简单地概括为如下。
第一，抛弃掉旧有的逻辑。
对于乔布斯来讲，他抛弃了两个重要的逻辑：与微软的竞争逻辑和销售主宰产品的局面。这两个逻辑其实都犯了我们一开始讲的战略的第一大类误区，也就是把战略整体当中的某一部分抽取出来，当作整体的战略。
第二，当抛弃了旧逻辑之后，乔布斯重申了苹果的使命，在使命的基础上确立了苹果的新逻辑，是为用户提供端到端的价值链的创新解决方案。
最后，在这个价值链的基础上构建产品和服务。
所以在这个基础上，我们把它表述为以下的结构，这是我们这节课核心想要传递给大家的一个战略思维的基本逻辑和框架。
首先我们要有一个起点，从这里开始思考我们的战略。它一定来自我们的使命，我们存在的价值和意义。
但使命是一个相对有点抽象的概念，我们需要把这个使命像乔布斯那样，以机制化的方式具象到商业逻辑层面，使其成为有结构的商业逻辑。
在这个有结构的商业逻辑基础上，存在着多个环节。我们在每个环节，基于简单的规则，进行问题解决或价值创造，从而使产品和服务能够涌现出来。
结语
到此，我们讨论了战略不是什么，又讨论了战略是什么，战略其实是系统性的、思维性的领导，加上价值逻辑的创造。
最后我们得到了一个关于战略思维的三层次框架：以战略起点，然后将使命结构化变成商业逻辑，在商业逻辑中注入简单规则，从而促成产品和服务的涌现。
我们也要知道，管理只是永恒的追问，没有终极的答案。
