大野耐一的十条训诫_第一条

第1条

首先，你就是成本，

消除无用的浪费，

否则没有提升

浪费总会被习惯性地隐藏起来，

所以首先要避免在工作中有所隐藏

不要隐藏劣质产品

大野耐一先生被称为丰田生产方式（以下简称丰田方式）的始祖。在我看来，他是一个非常严厉的人，甚至有些可怕。虽然这样形容可能不太恰当，不过我丝毫没有贬低的意思，而是充满了敬佩之情。在他的身上，充满创业者所独有的那种韧性和严谨。

丰田方式的特征之一就是彻低地去除浪费。浪费有许多种，不管是成本、质量、库存哪个方面出现了问题（质产品或者故障状况），都算是浪费。

在最早开始实践丰田方式的20世纪50年代，大野先生就提出：“要将劣质产品放在所有人都能够看得见的地方。”

　　当时，如果出现了劣质产品，生产现场的人会习惯性地把它们藏起来。由于“出现劣质产品就等于技术不过硬”这样的思想已经根深蒂固，所以无论怎样强调不要隐藏劣质产品，大家也不愿意去照做。

有一天，大野先生到工厂里来视察。大家赶紧互相转告：“可怕的人来了！”然后就聚精会神地埋头工作。大野先生满脸严肃地在生产线中巡视。不知他看见了什么，突然大声喊道：“这是怎么回事！”声音如此之大，把在场的每个人都吓了一跳。

生产线长赶紧跑过来，大野先生指着藏在角落里的半成品（生产到一半的产品）开始大声训斥：

“这些难道不是劣质产品吗！为什么要藏起来！我说过多少次，一旦出现劣质产品，立刻停止生产，把它放在所有人都能看见的通道里，为什么不照做！”

无论生产线长怎么解释，大野先生都好像完全没听到。不知道他哪里冒出那么大力气，突然把那些半成品拽起来，扔到了通道上。那位生产线长的运气真的很差，又被狠狠地训斥了一番。最后，大野先生再次强调“不要隐藏劣质产品，要把它们放在通道中，让所有人都看见”，这才愤愤地转身离去。

可怜的生产线长面对着这些半成品傻傻地愣了半天，真的不知如何是好。现在，丰田公司早已实现了故障的可视化，可是在当时，让现场的人接受这个理念却非常难。不过，在这样艰难的情况下，大野先生仍然能够顶住压力坚决推行，这种做法至今让我记忆犹新。

“随后再处理”的思想很容易造成浪费

大野先生为什么一定要固执地强调将劣质产品放在每个人都可以看见的地方呢？

在出现劣质产品的时候，人们的想法一般都是“随后再处理”，然后习惯性地把它们藏在角落里。可是，生产线和流水作业仍然在继续，并没有人发觉故障的出现。不知不觉中，由于没有及时采取任何措施，同样的问题就在不停地产生，造成了巨大的浪费。

随后再处理并不会减少浪费。到了第二天，即使发现了故障，立刻开始思考解决的对策，也已经让浪费持续了一天的时间。

所以，大野先生强调，一定要将劣质产品放在所有人都能够看见的地方，大家共同探讨为什么会出现问题，寻找导致问题出现的真正原因（不是表面的原因，而是内在的根本原因）。然后，再共同去思考不让同样问题再次出现的改善方法，这一点非常重要。

比如，一旦在装配作业中发现了劣质产品，就要立刻停止生产线，将劣质产品拿到所有人面前。然后，大家一起思考“为什么会出现故障”、“怎样解决会更好”等问题，这样就轻松地实现了改善。用大野先生的话说就是，“如果一个公司养成了这样一种风气，它还有可能不强大起来吗！”

其实，在工作的过程中，无论怎样推进改善，还是会出现许许多多的问题。就拿生产现场来说，工人的熟练程度会有所差异，即使非常熟练的工人也会因为身体不适或心情不佳而出现错误。此外，机器本身也可能因为没有按时保养而出现故障，提供零件的供应商也可能会送来质量不好的零件……

所以，如果用百分数的形式来表示检查所有的产品，合格率通常只有97％～98％，几乎任何生产线都是这个数字，剩余的2％～3％就需要重新生产。

在现实工作中更是如此，即使最高水平的工厂也不可能达到百分之百。所以，有很多人半开玩笑地说：“要想没有劣质产品，只能是不生产。”一定程度的不合格率很正常，大多数人都认为，“合格率100％、不合格率为零的想法简直就是痴人说梦。”

可是，大野先生的过人之处就在于，他能够将所有人都因为“不可能实现”而放弃的事情通过坚韧地努力去变成现实。为了实现不合格率为零的想法，他提出了两个需要彻底执行的方案。

1.可视化

在出现劣质产品的时候，要立刻停止生产线，将劣质产品呈现在所有人的面前。

2.反复提问五次为什么

只有彻底地追问为什么会出现不合格产品，才能够在根本上加以改善。

特别要提到的是可视化。虽然现在已经成为丰田公司的基本工作理念，可是在当时，它的推行却没那么容易。在去除浪费之前，人们更多想到的是“劣质产品=失败=自己的责任”，这已经成为了一种思维定势。所以，人们往往会将失败隐藏起来，随后再处理。

可是，这种“随后再处理”的做法却不会改变任何失败或浪费。为此，大野先生首先在人们头脑中灌输“失败是一种公共财富”、“失败是去除浪费的最好机会”等思想，然后再逐渐培养大家的成本意识。

真正的丰田方式

丰田方式讲究“在生产中铸就质量。”质量不会通过严格的检查而有所提升，检查只能是发现劣质产品。所以，最重要的就是生产线对于优质产品的生产能力。每次出现劣质产品的时候都多问几个为什么，努力寻找导致问题出现的真正原因。在这个过程中，优质产品的生产能力一定会逐步提高，自然也就实现了在生产中铸就质量。

重视微小的数字，

重大的浪费就会呈现出来

如果是现金会怎么样

“喂，拿着那个箱子跟我来！”

在生产现场监督改善的新员工A，突然被大野先生这样叫了一声。这时，大野先生已经开始快速地向前走，所以A赶紧拿起木箱子跟了过去。一般情况下，可能谁都会问一声“这是要去哪里”，可是，在严厉的大野先生面前，没有人敢这么做。

大野先生一边巡视生产线一边往前走。现场的工作人员都非常害怕，低头默默地工作，现场的气氛一下子变得紧张起来。A一脸无辜地拿着箱子跟在后面，感觉非常滑稽，不过，没人敢笑出来。

更没人敢问：“A，你在做什么？”他也只能默默地跟在后面。

时间过得真慢，好不容易才巡视了一圈，回到最开始的地方。这时，大野先生终于开口说话了。

“A，你没有看见生产线旁边散落的零件吗？”

“看见了。”

“那为什么不把它们捡起来？”

“您只是说让我跟在后面，并没说要把它们捡起来……”

“赶快再去走一圈，把零件全都捡起来！”

于是，A又拿着箱子回到生产线，心想：“不就是捡零件，刚才告诉我不就完了嘛？”可是嘴上却不敢说出来。一会儿时间，A就把零件全都捡好了。中间有工人问他“你在做什么”，他只是轻轻地说了一句“这是大野先生的命令”，大家也只能同情地说：“那加油啊！”

回到大野先生面前，A小声地说：“已经捡好了。”大野先生从中拿起一个零件放在手里，又问道：“知道这个零件多少钱吗？”A那时只是一个刚刚加入丰田的新员工，对于零件的价钱几乎是全然不知，所以只能红着脸说：“不知道。”

“我现在把箱子里零件的价格告诉你，你来算算一共有多少钱。”

A赶紧拿起算盘（那时还没有计算器）。听到大野先生把数十种零件的价格一一说出来，甚至精确到几角几分的程度，A真是感到非常敬佩。

然而，计算的结果更是让他瞠目结舌。这些看来不起眼的螺丝、按钮等零件，想着应该没有多少钱，可是全部加起来，竟然是个很庞大的数字。

“怎么样，仅是散落在生产线的这些零件就是不小的一笔数目吧。”

“确实感到非常吃惊。”

“因为它们都是小的零件，所以没有人会去注意。如果是现金会怎么样？会捡起来吗？如果是算盘上显示的这个金额，恐怕每个人都会抢着去捡吧。”

不用再多说，这次经历对于A来说一定终身难忘。

类似的事情还有很多，我自己也曾被大野先生以这种方式教导过。

　　用可视化带动成本的缩减

在丰田方式中，不会出现“生产某款产品需要多少资金”这种空洞的说法。材料费当然要计算在内，生产时的电费、零件及产品的仓储费等也都是决定成本的“基础项目”。所以，改善需要从这些基础项目开始进行。

在人们的成本意识普遍不是很强的当时，大野先生就详细地记得每个零件的单价。而且，经常会像前面例子中那样去培养员工的成本意识。

人类似乎都更看重现金。如果知道了自己手中的每个零件的成本，那么自然就会更加重视，也会更仔细地思考“如何降低成本”等问题。相反，如果总是感觉自己的工作与成本无关，那么永远也不可能关注这些。

某大型配送公司也有个类似的案例。那时候，配送行业的利润非常高，工作人员很少会关心成本。后来，他们改成了独立核算的形式，所有的配送人员都变得很紧张。从驾驶方法到运输路线，他们都会从“怎样又快速又经济地送达”这个角度去考虑每个细节问题。

在缩减成本的过程中，可视化非常重要。可视化会帮助人们带着成本意识去工作，在不知不觉中发现问题，所以也会得到更多的改善机会。

经过大野先生捡零件这件事之后，A在工作中总是会带着强烈的成本意识和改善意识。其实，成本意识并不是要空喊“节约”、“降低成本”等口号，而是要在明确基础项目、标准成本等细节问题的过程中逐步加强。

真正的丰田方式

丰田方式中有“成本可视化”的说法。如果只是空喊“公司的经济状况不好，必须缩减成本”，可能大家都不会有什么反应。可是，如果让成本清晰地呈现在眼前并明确削减得标准，那么每个人都会感觉到压力，这样才算是信息的共享。如果公司的所有情况都能做到可视化，每位员工都可以看见问题的所在，那么自然而然就能产生集体的智慧。

不要用过去的数据预测未来，

这只会让浪费继续下去

为什么要以过去的数据为基础预测未来

20世纪60年代前页，丰田公司生产管理部中负责委托加工事务的职员B，也有过在大野先生的指导下改变思维方式和工作方法的经历。

当时，大野先生是总部工厂（爱知县田市）和上乡工厂的负责人，同时兼任公司的常务董事。而且，当时的他已经拥有“现场之神”的美名。不过，以B为首的事务部职员们却认为“我们的工作在公司非常重要，无论什么神过来也不着改变”，所以在工作方法等方面也并没有太在意。

比如要计算某条生产线中某台机器的生产能力。习惯的做法就是先详细调查与这台机器相关的所有信息，然后再做出“这台机器的最大产量是多少”、“在产量增加到什么程度会出现能力不足，需要委托生产”等预测。这也是事务部工作中最重要的一部分内容。

可是，当他们把费用尽周折计算出来的数据拿到大野先生面前时，大野现在却把它当做一叠废纸。不仅如此，他还说了下面的一些话。

他先是严厉地指责说；“怎么还在使用这种愚蠢的计算方法！”

然后又提出根本性的问题；“为什么要拿过去的数据来预测未来？”

最后才不屑地说：“有这些时间还不如多去现场看看。”

这些话可真是让包括科长、部长在内的事务部人员感到手足无措了。

不过，他们私底下却很不服气，心想着事务部的混乱一定会引起生产现场的混乱，可实际上他们担心的这个问题并没有出现。

那时，刚好某工厂以生产不足为理由向事务部提出委托加工的申请。在此之前。事务部一般会先核实情况，如果申请合理，立刻就可以批准。可是现在，大野先生一声令下，没有人再敢轻易批准。不过，他们也在暗地里偷笑，心想“看这个工厂怎么办。他们就是生产能力不足，如果不批准委托加工，最多两三个月就要停产”，可最后还是没有出现任何问题。

B感到很不可思议，于是就跑到工厂负责人那里询问。

“为什么没有停产呢？”

“我们的委托加工申请被大野先生驳回，所以只能依靠自己的力量拼命地加以改善，结果就完成任务了。”

B听完后非常生气，喊道：“这么容易就可以把问题解决，当初为什么要提出申请！”

可大野先生却说：“你们不加任何审核就批准他们的申请，工厂那边当然会轻易地提出。所以，问题的根本在与你们没有思考‘如何改善自己的工作’。也许你们认为是在拼命地工作，可实际上却改善的机会悄悄溜走了。”

后来，B成为大野先生的亲传弟子，这些故事我也是从他们的好友铃村喜久男先生那里听说的。

“你们让公司蒙受了损失，可你们却感觉是在全力地付出。”

一句话似乎就把事务部的工作全盘否定了。

他们通过详细的数据和复杂的计算，花费许多时间制成文件，规定“是否可以提出申请”以及“委托加工的具体条件”等内容，可是在大野先生看来却是一堆废纸，还埋怨他们错失了改善的机会。其实，只要不轻易地批准委托加工，大家就会更用心地去思考解决的办法，结果一定会得到最好的改善对策。

不要让文件变成废纸

大野先生的严格管理下，工厂的委托加工越来越少，事务部的工作也越来越清闲。

几个月后，大野先生在管理部中成立了一个新团队，B被调到那里，并在大野先生的指导下负责推进改善。对丰田的改善做出巨大贡献的“生产调查室”由此而来。B后来也成为了丰田的社长，他就是张富士夫。

信息技术的发展只会让事务性工作更加简单便捷，可是我却总是听到管理者们在抱怨“没有时间去现场。”我想，这是因为他们把更多的时间花费在了计算数据和编制文件等方面。

数据和资料真的有那么大的作用吗？如果没有阅读，制作这些文件的过程抱不也是一种浪费吗？

我在年轻的时候也总是习惯坐在电脑前写文件。不过，上司总会教导我说“要把现场当成自己的家”，一再强调现场改善的重要性。确实，我们真的应该好好权衡一下文件制作与现场改善的分量。

当然，不能笼统地说数据统计和资料整理的工作一点作用也没有。只是如果花费的精力过多，忙得没有时间去现场，那么就是本末倒置了。应该经常自问“现在制作的资料真的有必要吗”、“现在最应该做的是什么”等问题，不要让时间轻易地溜走。

真正的丰田方式

许多人都会以过去的业绩为基础来制定将来的计划，可是大野先生却告诉我们：“过去的业绩中一定存着很多浪费。以此来预测将来，就等于是承认了这些浪费。所以应该首先考虑怎样去除浪费，然后再去制定新的计划。”放弃从过去预测未来的思维模式，忘记过去的成绩，经常去现场进行改善，这就是丰田方式。

效率是衡量工作的唯一标准，

忙碌并不等于高效

每天只工作1小时

1946年的一天，大野先生突然将现场的工作人员召集在一起，说了下面的一席话：

“从今天开始，每天只开工1小时。你们的工作中存在太多浪费，1小时就足够了。请大家发挥潜能努力工作吧。”

听到这话，所有人都感到万分惊讶。

一些人愤愤不平地说：“这不是开玩笑吗？我们这么努力地加班工作还完不成，怎么可能每日就工作1小时！”

大野先生的话确实让人摸不着头脑。当时，很多工人都是放弃休息，每天工作9个甚至10个小时来完成任务。大野先生当然知道这中情况。工人们以为自己的辛苦劳动会得到大野先生的认可，可是没想到他却说出这样一番话，真的让人非常气愤。

其实，大野先生通过观察发现，现在的工作方法中存在着太多的浪费，必须进行改善和调整。

比如用锤子打孔这项工作。年轻的工人每天可以打80个孔，于是大野先生就问他：“可以利用机器完成的工作为什么要选择手工？”

工人回答说：“这样会更快一些。”

确实，当时的情况是机器打孔的时间为40秒1个，人工的速度为30秒1个。

不过，大野先生却非常尖锐地提出质疑：“30秒打1个孔，那么1分钟是2个，1小时应该是120吧。”

实际上工人每天只能打80个孔，所以大家都低下了头，无言以对。

这时。大野先生又发缓可语气说：

“你们辛辛苦苦工作8小时，打了80个孔，其实只要40分钟就可以完成，那么每天工作40分钟就可以了。你们非常努力地工作，可是却没有推动工作的进展，所以想办法提高效率吧。”

年轻的工人每天要花费8小时打80个孔，是因为下面两个原因。

1. 手工打孔

手工打孔 确实是30秒一个。不过，每打3个孔之后锤子就会发热变得迟钝，需要打磨并更换锤尖。虽然打磨一个锤尖只需要30秒，可是由于有很多人在排队，所以往返以一次需要10分钟。这样一来，按照每打3个孔更换一次锤尖来计算，打80个孔就需要8个小时。

2. 机器打孔

再来看看机器打孔。打一个孔需要40秒，即使锤尖磨损机器也不会停止，所以不用频繁地更换锤尖。即使必须要更换，也可以在机器运转的同时进行。

虽然手工打孔机器打孔少10秒钟的时间，可是它却伴随着大量的浪费。打孔的工作只有40分钟，其他的7小时20分钟都是时间的浪费。

劳动不等于工作

大野先生在日常的作业中发现了这么多浪费，所以才提出“每天工作1小时”的苛刻要求。目的就是让我们努力去发现和减少浪费，提高工作效率。

大野先生能够在战争刚刚结束的1946年提出这个观点，也有一定的历史背景。

当时，丰田汽车的创始人丰田喜一郎先生认为，必须在三年内赶超美国，否则日本的汽车工业就无法立足。

那时候日本的汽车生产效率只是美国的1／8。也就是说，要想在三年内赶超美国，就要将生产效率提高8倍。

不过，大野先生却并不认为一定要比美国人努力工作8倍。

事实上，美国人也并没有比日本人能努力工作8倍。这完全是生产效率的问题，所以我们必须尽最大努力减少工作中的浪费，尽量提高生产效率，这样才能实现既定的目标。

于是就有了刚才提到的8小时的工作中只有40分钟有效工作的案例。

最开始的举措就是每天只工作1小时，目的是为了去除所有的浪费。然后，在习惯了这种节奏只会再逐渐增加到每天8小时。如果能够做到全部是没有浪费的工作，那么生产效率自认就提高了8倍。

这就是大野先生的“让劳动变成工作”的观点。

当然，最开始的时候大家很难接受。

人们普遍认为应该鼓励勤奋的工作，我自己也是一样。当第一次听到每天工作1小时的观点时，真的感觉是天方夜谭。

其实、每天工作1小时只是一种手段。大野先生有时候无情地打击我们，有时候又会给我们耐心的指导或者合理化的建议。不过最终的目标都只有一个，那就是提高工作效率。这份良苦用心后来才被大家慢慢地理解。

真正的丰田方式

丰田方式认为“推动工作的进展才能够被称为效率，业绩和辛苦与否无关”。在你的一天中，到底有多少时间算得上时真正的“工作”呢?丰田方式从最初就一直强调这点，而“通过效率推进工作”的观点也已经成为了丰田人亘古不变的座右铭。

生产产品并不是目的，

工作就要生产必要的产品

过量生产也是浪费

量产方式丰田方式的最大区别就在于：

1. 量产方式

预测式生产，认为即使有一些库存迟早也能够销售出去。

2. 丰田方式

严格控制市场所需的必要数量，是生产能够销售出去的产品。

丰田方式认为，对于生产企业来说，最大的浪费应该就

是生产一些销售不出去的产品。或者说是过剩生产。

虽然现在大家都很容易理解销售不出去、没有市场需求的产品就等于浪费，可是在量产方式占据主导的第二次世界大战时期，这种观点却很难被人们接受。

所以，大野先生经常会在现场要求生产线长、组长或者班长“严格控制到每一个板材甚至是钢丝”。

过去，丰田的优秀工作人员会在退休后得到一笔奖金，以奖励他们对公司的贡献。所以人们都会很努力地工作，研究加工工艺，可是这些努力却并不一定与客户所需要的必要产品或期望产品保持一致，或者说不能促进最终的销售。所以费尽经营自己的工厂可是生产出来的产品需要别人来帮助销售的情况经常会出现。

面对这种情况，大野先生这样说：

假设你就是工厂的负责人，由你去雇用工人、承担盈亏，那么你会怎么做？

虽然大家都在拼命地工作，可是只有市场需要的产品才能够销售出去。比如说，你购买了板材，经过许多努力把它压制成型，自己认为“做得非常好。”不过由于客户不需要，所以暂时销售不出去。于是你就得不到钱，但是却必须支付压制的费用。电力公司也会向你追要电费。可是你有什么呢？只是一大块铁块。

如果你是这个工厂的负责人，对着这个一堆铁块，能够填饱妻子和孩子的肚子吗？现在是由公司支付给你们工资，可如果你是负责人，就只能对着铁块发呆。

这样一来，大家就理解了“半成品及成品库存也等于浪费”、“必须生产必要的产品”等观点。

库存就是犯罪

生产加工的基础就是要严格控制必要的数量，在必要数量的基础上组织生产。

在经济高速发展的时期，由于物资供应不足，所以只要生产出来产品都能销售出去。即使有一部分库存，过一段时间也可以清空。所以，不用考虑必要数量这个问题，只要引进大型设备，努力增加生产就好了，对于生产现场的人来说也是一样，怎样更多更快地生产产品是他们最重要的课题。

而与此相对，丰田汽车却提出“只生产能够销售出去的数量”。这是由于在1950年左右出现了很多因为过剩生产而导致*的案例。比如当时的三河汽车公司，虽然资金雄厚，可是为了与世界的大公司竞争，盲目地加大产量，结果造成了过剩生产甚至是*。

那么，大野先生提出的必要数量是指什么呢？

这就是能够销售出去的数量。也就是说，一切都由市场的动向来决定，而不是由生产现场的主观判断来决定。现场人员需要考虑的只是如何用更低的成本去生产这些必要的数量。这也就是后来的如何在既定数量的基础上实现低成本生产的“限量经营”的思想。

这种思想于此前的预测式生产有很大差异。

预测式生产是通过管理者“应该可以销售出去这么多”的主观判断去组织生产。预测对了固然很好，可是，大多数情况却是预测不准确，造成了大量的库存积压。实际上，无论多么严谨的市场调查与分析，也不可能完全把握消费者的喜好。

而且，如果预测偏少，情况就会更糟，很可能错失销售的良机。

所以，丰田方式是要倡导一种只生产必要数量的生产体制。这就要求不能只在增产方面努力，在减产方面也要下工夫，最终实现一种弹性的市场对机制。

为了实现这种生产体制，指挥现场的管理人员首先要有一种“库存就犯罪”、“过剩生产就是浪费”的思想，将“只生产能够销售处去的产品”当成自己的工作信条。

真正的丰田方式

生产销售不出去的产品、在必要时间之前提早生产出产品、生产超过必要数量的产品，这些都是过剩生产。它只会造成效率低下（原材料不足或相关作业的等待及延长）、人力浪费以及库存管理的后续浪费。生产加工必须以高效率为前提。只在必要的时间生产必要数量的必要产品，这就是丰田的“准时制生产”原则。