课程背景：
行动学习是一组人员通过工作坊共同解决实际工作中存在的问题的学习与行动。行动学习的方法已经在国内外诸多知名企业的管理实践中得以应用，并取得了惊人的效果。美国通用电气、花旗银行、壳牌石油、波音、西门子、AT&T等许多世界500强企业引入行动学习的模式进行管理技能的培训。
本课程运用行动学习的模式，组织学员在课堂工作坊中，针对组织（公司、机构）以及学员实际工作中遇到的诸如技术、运营、销售、执行力、团队协作、项目推进等相关问题进行研讨，剖析根源，拿出实际可行的解决方案和行动计划表来，并敦促学员在课后进行行动，以期提高学员的实际解决问题的能力，拿出切实可行的解决问题的方案，创造新业绩。
课程收益：
● 通过对实际工作问题解决过程的演练，引导学员掌握各种分析问题与解决问题工具与方法
● 利用课堂工作坊时机，针对某些实际岗位工作中的问题进行研讨（具体问题可由企业管理层事先提出，也可在课堂上由学员研讨提出，涉及的问题可包括技术、运营、销售、管理、执行力、团队协作、项目推进等等方面的问题），通过分析原因、查找可利用的资源、质疑、反思等形式，提出切实可行的解决此问题的方案
● 形成课堂成果 （解决问题的方案/计划）并提交管理层。这些成果（计划）在课程后是可以应用于实际工作并提高工作效益的
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理人员，基层管理人员
本课程适合：外资企业、名牌企业、制造企业、国有企业、政府事业单位等
课程方式：团队组建 技术线路指引 案例分析 头脑风暴 工具演练 互动讨论 行动计划表 高管质疑 讲师点评
提供工具：
1. 问题树 2. 鱼骨法 3. 柏拉图法 4. MECE分解法 5. 4M1E法 6. 散布图法
7. 能否树法
课程大纲
领导训导：强调学习的意义和纪律
课程导入：为何要导入群策群力工作坊？
第一讲：问题选择
1. 发起问题，确定要解决的问题
2. 发起行动解决问题的倡议
3. 陈述问题，描述问题
4. 评估问题，确定问题的优先等级
5. 用四个维度评估问题，并用投票的方式确定要解决的问题
工作坊——小组讨论：查找实际工作中的问题并评估列表
第二讲：解决问题的行动学习启动会
1. 组建解决问题的行动小组
1）分组、队名
2）队员分工
2. 团队目标的确立
3. 规则的制定，学习承诺
4. 进一步澄清问题，确定问题的焦点
工作坊——小组讨论：团队角色分工与协作规则
第三讲：确定解决问题的目的与目标
1. 研讨解决问题的目的，明确真正的目的
2. 以活动卡的形式罗列解决这一问题可能达到的目标
3. 设定解决这一问题的理想型目标，标明主要目标与次要目标
4. 设定并表述解决这一问题的长期愿景式目标
5. 设定理想型绩效目标
工作坊——小组练习：讨论并确定解决问题的理想目标
第四讲：分析问题的原因与根源
一、查找初步原因
1. 问题树法
2. 鱼骨法
3. 要素法则
法则1：4M1E
法则2：CAF
法则3：动态关联
法则4：未来法则
工作坊——小组练习：对问题的初步原因进行查找，开放空间讨论
二、查找主要原因，锁定关键点——探求要因及问题根源
1. 检验法
2. 柏拉图法
3. 5Why 法
工作坊——小组练习：探索问题的要因及根源性原因
工作坊——质疑及修正：对问题原因的质疑及修改
三、盘点资产、分析形势（SWOT分析）
1. 列出解决这一问题的条件
2. 分析公司现有的解决问题优势、资源
3. 分析公司现有的解决问题的劣势
4. 分析外部的机会分析
5. 分析外部的威胁分析
6. 确定提出对策的战略原则
工作坊——互动会议：对解决问题进行SWOT分析
四、团队共创，提出对策
1. 经验借鉴—罗列成功经验
2. 小组头脑风暴
3. 团队世界咖啡 开放空间式讨论
4. 团队共创，确定对策
5. 形成计划方案并制定行动计划表
工作坊——团队共创：以小组为单位，按上述步骤进行团队共创,最后产出可供实施的对策计划表
五、高管质疑——城镇会议
1. 小组汇报工作方案
2. 高管质疑
3. 调整方案与行动计划表
4. 制定行动沟通计划书
工作坊——互动会议：高管质疑、答疑
结束语：课后行动的指示
