收购高科技企业的人力资源策略

收购高科技企业的人力资源策略

文/是松伟 宋海燕

摘要：核心人员激励效果是高科技企业收购后运营成功的关键因素。但是对于不同发展阶段的高科技企业的核心人员激励种类和激励模式有很大的差异。很多企业在高科技企业收购过程中忽视激励模式的差异，认为宽带薪酬激励加通常的绩效考核可以解决所有问题，实际结果确是收购了高科技企业的人，但是高科技企业的创新发展的灵魂却丢失殆尽，收购与被收购企业双输。该文章分析总结了发展不同阶段高科技企业收购时常用的人力资源策略，对现实企业收购有一定借鉴作用。

很多传统企业集团近些年规模起伏不大，甚至出现下滑倾向，纷纷试探收购高科技企业突围。可是如果对高科技企业收购时或收购后人力策略不足，即使给了被收购企业看起来很优厚、很完善的宽带薪酬和年度绩效管理制度体系，但是收购后的高科技企业经营却往往无法突破，集团企业被迫频繁调动人员试错，原企业核心人员大量离职，致使高科技企业内部人员流动率成倍上升，高科技企业无效人力成本提升迅速，企业经营突破更加艰难，高科技企业市场价值不升反降，那么出现这些问题背后的原因是什么？解决这类问题的整体构架思路是什么？

咨询公司近几年接触到很多这样的人力资源咨询项目，下面我就用一个实际案例来说明。有这样一个传统集团A，近3年连续收购乐5家高科技企业，花费了近十亿元，从收购初衷来看，主要收购目标是辅助主业连锁店面扩张，提供高科技产品以实现集团主业产品服务一体化管理，一方面提升主业渠道利润更高，另一方面被收购企业市场更有保证，也提升了业绩，实现双赢。 集团上下对收购成功与否非常重视，为了挽留高科技企业管理团队给了优厚的股权套现条件，收购后派驻从市场上招聘过来的总经理进入被收购企业领导班子联合经营，但是收购后却发现原来的管理班子工作创新工作劲头下降，经常休假游玩，集团自己派去的总经理业务不熟悉，业务管不了，业务管理陷入混乱，被收购企业内部政治纷争，人员流动率大，高科技企业效益也下降非常快，收购后企业在不但没有给集团主业帮多大忙，集团每月还要贴近去大量的运营资金。集团董事长后期提出经营权回归原领导班子， 同时要求提升收购企业的业绩指标，可是被收购原企业总经理立刻提出辞职，集团与被收购企业又开始业绩指标博弈，企业经营更加困难。后期发现三家被收购企业都接二连三的出现类似现象。集团董事长很无耐，找咨询公司进行诊断咨询。咨询公司经过访谈，诊断，召开双方管理沟通研讨会等形式进行挖掘，发现人类资源激励策略出现重大偏差，并给了如下管理咨询建议。

人力资源方案有效性与企业战略问题，企业发展阶段是不可分离的。除了集团与被收购企业业务互补共赢之外，被收购企业能否快速发展，产生更大企业价值是双方利益的共赢点。 为了实现这个战略共赢点，收购企业的原核心管理者，核心管理团队，掌握被收购企业的核心技术人才，掌握被收购企业的核心设备操作人员，掌握被收购企业客户的核心市场人员是战略目标要实现的要点。但是这几类人在高科技企业不同阶段的激励模式却是不太一样的，收购集团的人力资源部忽视了被收购企业不同类型人员激励的战略性，阶段性，走入大而全的盲目激励模式，不但多花了成本，而且是负效果，教训很值得深思，下面我们逐一分析。

对于收购初创期的高科技企业激励模式探究。

对于初创期的高科技企业，核心技术，核心专利及核心客户多掌握在管理层这个层级，如果收购时采用马上兑付股权价值，采用集团的年薪方式进行考核管理是非常危险的事项。虽然签订了创始合伙人几年不可以离开企业的协议，这种收购激励效果是留住了创业者的人，却赶走了创业者发展的心。高科技企业的经营的实质已经变味。高科技企业创始人的社会角色由创业者变成打工者，拿到收购款后立即把自己以前的欠债还清，剩下收入存入银行。更可悲的是，集团的给于对于这类创业者的百万年薪在创业者眼中看起来与收购收入比起来是多么微不足道，还要接受绩效考核更是不能忍受。原创业者不是消极怠工就是琢磨锁定期后另起炉灶，当然如果企业经营不善可以提前出来是更好的选择，物质条件决定了原高管被收购后的管理行为。这种管理现象结果产生确实是由于收购集团不成熟的人力策略产生。正确的人力策略是对于此类高科技企业收购时要建立业绩对赌条款，集团注入适量资金收购部分股权，这部分资金仅仅够还债或支持企业经营而已，剩余股权收购的实现采用经营业绩对赌方式，如果企业未来经营的好，经营者有更多的盈利空间，更高股权销售价格；反之高科技企业创业经营者会失去控股权等。收购企业根据高科技企业能力特征派驻人力，财务副总配合被收购企业经营扩张。

对于创业企业的其他管理人员采用什么样的薪酬模式合适呢？这要看这家高科技企业的运营模式是否处在爆发的前期，如果近半年没有爆发的可能性，人员保持在几十人，采用谈判制的密薪加绩效考核就可以了，增加绩效工资的高弹性。如果企业业务模式趋于成熟，或者某类市场急剧爆发，企业快速扩张，对于那部分业务可以统一宽带薪酬标准，但是其他部门依然采用密薪方式较为合适。对被收购企业过早采用宽带薪酬模式可能会带来相反效果，导致该招聘的人进不来，该调整的人员离职时成本又过高。

对于过了初创期进入成长期的高科技企业收购时的激励模式。

进入成长期的高科技企业，此类企业已经有几千万甚至上亿，人员数量超过过200人左右或更多，此时收购这类企业要以能保持企业高速增长为目标，采用的激励模式往往比创业型激励模式复杂多，此时不但要考虑创始人的激励模式，还要考虑现有团队中高层激励模式，中层团队激励模式，核心设备操作及核心客户掌握人员的激励模式 。对于公司高管中拥有大股份的创始经理层，依然采用业绩股权对赌方式进行投资，保证投资方与被投资方收益风险共担，企业发展有足够动力。对于非*的核心高管及中层，建议采用在保持原有的薪酬构架同时增加股票期权激励，达到业绩目标进行有条件股权授予或购买。对于基层核心人员采用加大年度绩效激励方式进行长效激励，保证核心骨干不流失。前面案例集团收购高科技企业最大问题就是一次性全部支付股权对价，并没有股权对赌协议，结果高层瞬间得钱懈怠。对于其他高层和中层，集团人力资源自以为带来的集团规范的薪酬体系，可以套改一切“滞后”的薪酬体系，殊不知让小孩穿大人衣服是一件绝对双输的事情，导致被收购企业的高层中层会因为突然内部薪酬均衡调整感到不适，内部产生政治博弈，基层受中高层影响也会不稳定，集团收购了股权却失去了原有企业创业的动力。

当然对于成熟期高科技企业收购与以上模式不相同，这根集团战略有绝对关系，就如联想收购IBM的电脑业务，联想关注的是技术专利，国际销售渠道本身可能高过该企业的核心领导层，此时需要的是资源*，人员*，根据*后的战略、组织重新设定薪酬绩效体系。

与A集团领导进行充分沟通后，A集团董事长也认识到目前的问题，感叹人力资源工作真不是越超前越好，用钱激励也不是越多越好，人力资源是管理人性的工具，上下同欲是人力资源发挥的重要前提，在此基础上才可以选择合适各项人力资源手段 。

参考文献:

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朱晶晶. 我国上市公司股权激励模式效应研究[D]. 西南财经大学, 2009.