注册会计师综合阶段卷二考点集锦四——终章（个人整理）

专题六 公司运营

一、短期经营决策

（一）相关成本 不相关成本（19.20）

1.投资项目现金流

（1）相关成本：变动成本、边际成本、机会成本、重置成本、付现成本、可避免成本、可延缓成本、专属成本、差量成本

（2）非相关成本/不相关成本：沉没成本、不可避免成本、不可延缓成本、共同成本

2.短期经营决策

（1）相关成本：边际成本、机会成本、重置成本、付现成本、可避免成本、可延缓成本、专属成本、差量成本

（2）非相关成本/不相关成本：沉没成本、不可避免成本、不可延缓成本、 无差别成本 、共同成本

（二）生产决策

1. 生产决策主要方法

（1）差量分析法：差额利润=差额收入－差额成本

（2）边际贡献分析法

边际贡献=销售收入－变动成本

相关损益指标=边际贡献－专属成本（涉及追加）

（3）本量利分析法

2.亏损产品是否停产的决策（20）

在短期内，边际贡献＞ 0，不应立即停产。

3.零部件自制与外购的决策（20）

比较相关成本（剩余生产能力考虑机会成本，追加投资考虑增加的专属成本，都属于相关成本）。

除了相关成本因素以外，还要考虑外购产品的质量、送货的及时性、长期供货能力、供货商的新产品研发能力以及本企业有关职工的抱怨程度等因素，在综合考虑各方面因素之后才能进行最后的选择。

4.特殊订单是否接受的决策

边际贡献－追加的专属成本/机会成本＞0

其中机会成本既包括剩余生产能力的可能收益，也包括影响正常销售减少的正常边际贡献。

5.约束资源最优利用决策（20）

单位约束资源边际贡献=单位产品边际贡献÷该单位产品耗用的约束资源量

6.产品是否进一步深加工的决策（20）

相关成本只包括进一步深加工所需的追加成本，相关收入则是加工后出售和直接出售的收入之差。对这类决策通常采用差量分析的方法。

（三）定价决策

1.决策原理（通常针对（2）（3）市场）

（1）完全竞争的市场：单个厂商无法左右市场价格，只是均衡价格的被动接受者；

（2）垄断竞争和寡头垄断市场：厂商可以对价格有一定的影响力；

（3）完全垄断的市场：企业可以自主决定产品的价格。

2. 成本加成定价法（20）

（1）完全成本加成法：【单位产品制造成本】 非制造成本 合理利润

（2）变动成本加成法：【单位变动成本】 全部固定成本 合理利润

（3）标准成本法：以标准成本作为成本基数，在此基础上进行加成定价

3.市场定价法

4.新产品的销售定价策略（20）

（1）撇脂性定价：暴利引入较多竞争者，故高价很难维持；短期性策略，适用于产品的生命周期较短的产品

（2）渗透性定价：初期减少利润，但可以有效排除竞争；长期性策略，便于建立长期的市场地位。

5.有闲置能力条件下的定价方法

增量成本仅为变动成本，企业产品的价格应该在变动成本与目标价格之间进行选择。

变动成本=直接材料 直接人工 变动制造费用 变动销售和行政管理费用

目标价格=变动成本 成本加成

二、上市公司组织机构特别规定

（一）*大会特别职权

1.对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；

2.审议公司在1年内购买、出售重大资产超过公司最近一期经审计总资产30%的事项；

3.审议批准变更募集资金用途事项；

4.审议股权激励计划；

5.审议批准下列担保行为：

（1）本公司及本公司控股子公司的对外担保总额，达到或超过最近一期经审计净资产的50%以后提供的任何担保；

（2）公司的对外担保总额，达到或超过最近一期经审计总资产的30%以后提供的任何担保；

（3）为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保；

（4）单笔担保额超过最近一期经审计净资产10%的担保；

（5）对*、实际控制人及其关联方提供的担保。

（二）特殊多数决事项

上市公司在1年内购买、出售重大资产或者担保金额超过公司资产总额30%的，应当由*大会作出决议，并经出席会议的*所持表决权的2/3以上通过。

（三）独立董事：上市公司董事会成员中应当至少1/3为独立董事。

（四）关联关系董事表决权排除制度

上市公司董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的，不得对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联关系董事人数不足3人的，应将该事项提交上市公司*大会审议。

（五）总经理专职

为保证上市公司与控股*在人员、资产、财务上严格分开，上市公司的总经理必须专职，总经理在集团等控股*单位不得担任除董事以外的其他职务。

（六）不得代发薪酬

上市公司总经理及高级管理人员（副总经理、财务主管和董事会秘书）必须在上市公司领薪，不得由控股*代发薪水。

三、上市公司独立董事制度

（一）提名：上市公司董事会、监事会、单独或者合并持有上市公司已发行股份1%以上的*可以提出独立董事候选人，并经*大会选举决定。

（二）任期：独立董事每届任期与该上市公司其他董事任期相同，任期届满，连选可以连任，但是连任时间不得超过6年。

（三）任职资格：具有5年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的工作经验。

（四）法定障碍

1.在上市公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社会关系；

2.直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或者是上市公司前10名*中的自然人*及其直系亲属；

3.在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上的*单位或者在上市公司前5名*单位任职的人员及其直系亲属；

4.最近1年内曾经具有前3项所列举情形的人员；

5.为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人员。

法定障碍

1.无民事行为能力或者限制民事行为能力（无限民）

2.因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年。（贪、贿、侵、挪、破）

3.担任*清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的*负有个人责任的，自该公司、企业*清算完结之日起未逾3年；

4.担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年；

5.个人所负数额较大的债务到期未清偿。

（五）特别职权

1.重大关联交易（指上市公司拟与关联人达成的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5%的关联交易）应由独立董事认可后，提交董事会讨论；独立董事作出判断前，可以聘请中介机构出具独立财务顾问报告，作为其判断的依据。

2.向董事会提议聘用或解聘会计师事务所；

3.向董事会提请召开临时*大会；

4.提议召开董事会；

5.独立聘请外部审计机构和咨询机构；

6.可以在*大会召开前公开向*征集投票权。

独立董事行使上述职权应当取得全体独立董事1/2以上同意

如上述提议未被采纳或上述职权不能正常行使，上市公司应将有关情况予以披露。

（六）独立意见

独立董事除行使上述特别职权外，还应当对以下事项向董事会或*大会发表独立意见：

1.提名、任免董事；

2.聘任或解聘高级管理人；

3.公司董事、高级管理人员的薪酬；

4.上市公司的*、实际控制人及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5%的借款或其他资金往来，以及公司是否采取有效措施回收欠款；

5.独立董事认为可能损害中小*权益的事项；

6.公司章程规定的其他事项。

注1：独立董事连续3次未亲自出席董事会会议的，由董事会提请*大会予以撤换。

四、业绩评价

（一）责任会计

注1：在实际工作中，企业往往宁愿采纳总成本高而付现成本较低的方案，而不采纳总成本较低而付

现成本较高的方案。在这种情况下，付现成本比总成本意义更大。只有符合企业目前实际支付能力的方案，才能算得上最优的方案。

1.成本中心的类型与考核

（1）标准成本中心

标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。

标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。

（2）费用中心

通常，使用费用预算来评价费用中心的控制业绩。

2.责任成本

责任成本是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

3.利润中心

（1）利润中心包括：自然的利润中心、人为的利润中心

（2）评价利润中心业绩指标：部门边际贡献、部门可控边际贡献、部门税前经营利润

A.部门边际贡献=部门销售收入－部门变动成本总额

B.部门可控边际贡献=部门边际贡献－部门可控固定成本

以可控边际贡献作为业绩评价可能是最佳选择，存在的主要问题是可控固定成本和不可控固定成本的区分比较困难

C.部门税前经营利润=部门可控边际贡献－部门不可控固定成本

更适合评价该部门对公司利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价。

4.内部转移价格

（1）市场型内部转移价格

以市场价格为基础、由成本和毛利构成的内部转移价格。一般适用于利润中心（责任中心没有外部市场但企业出于管理需要设置为模拟利润中心的，可在生产成本基础上加一定比例毛利作为内部转移价格）

（2）成本型内部转移价格

成本型内部转移价格是指以企业制造产品的完全成本或变动成本等相对稳定的成本数据为基础制定的内部转移价格。一般适用于成本中心。

（3）协商型内部转移价格

通过协商机制制定的内部转移价格，主要适用于分权程度较高的企业。

协商价格的取值范围通常较宽，一般不高于市场价，不低于单位变动成本。

5.投资中心

投资中心的考核指标通常分为：投资报酬率、剩余收益

（1）投资报酬率（=部门税前经营利润÷部门平均净经营资产）

部门会放弃高于公司要求的报酬率而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于公司要求的报酬率的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却损害了公司整体利益。

当使用投资报酬率作为业绩评价标准时，部门经理可以通过加大公式分子（部门税前经营利润）或减少公式分母（部门平均净经营资产）。实际上，减少分母更容易实现，这样做会失去可以扩大*财富的机会。

从引导部门经理采取与公司总体利益一致的决策看，投资报酬率并不是一个很好的指标。

（2）剩余收益

部门剩余收益=部门税前经营利润—部门平均净经营资产应计报酬=部门税前经营利润—部门平均净经营资产×要求的税前投资报酬率

优点：

①作为业绩评价指标，它与增加*财富的目标一致。

②可以使业绩评价与公司的目标协调一致，引导部门经理采纳高于公司资本成本的决策。

③允许使用不同的风险调整资本成本：对不同部门或者不同资产规定不同的资本成本。

缺点 :

①不便于不同规模的公司和部门的业绩比较。

②依赖于会计数据的质量

6.业绩报告

（1）成本中心

业绩考核指标通常为该成本中心的所有可控成本，即责任成本

自下而上从最基层的成本中心逐级向上汇编，直至最高层次的成本中心

（2）利润中心

利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理可控边际贡献和部门可控边际贡献

自下而上逐级汇编，直至整个企业的息税前利润

（3）投资中心

投资中心的主要考核指标是投资报酬率和剩余收益，补充的指标是现金回收率和剩余现金流量。

投资中心不仅需要对成本、收入和利润负责，而且还要对所占用的全部资产（包括固定资产和营运资金）的经营效益承担责任。

（二）财务业绩评价与非财务业绩评价

1.财务业绩评价

（1）优点：

A.反映企业的综合经营成果；B.容易从会计系统中获得相应的数据，操作简单，易于理解。

（2）缺点：

A.财务业绩体现的是企业当期的财务成果，反映的是企业的短期业绩，无法反映管理者在企业的长期业绩改善方面所做的努力；B.财务业绩是一种结果导向，即只注重最终的财务结果，而对达成该结果的改善过程则欠考虑；C.财务业绩通过会计程序产生的会计数据进行考核，而会计数据是根据公认的会计原则产生的，受到稳健性原则有偏估计的影响，因此可能无法公允地反映管理层的真正业绩。

2.非财务业绩评价

（1）优点：

A.可以避免财务业绩评价只侧重过去、比较短视的不足；B.更体现长远业绩，更体现外部对企业的整体评价。

（2）缺点：

一些关键的非财务业绩指标往往比较主观，数据收集比较困难，评价指标数据的可能靠性难以保证。

（三）关键绩效指标（KPI）法

1.优点

（1）使企业业绩评价与企业战略目标密切相关，有利于企业战略目标实现

（2）通过识别价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够更有效地实现企业价值增值目标

（3）评价指标数量相对较少，易于理解和应用，实施成本相对较低，有利于推广实施

2.缺点

关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别企业核心业务

流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向和管理缺失

（四）经济增加值

经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润 (利息支出 研究开发费用调整项)×(1-25%)

调整后资本=平均所有者权益 平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

1.优点

（1）考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力

（2）实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值

（3）能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重价值创造

（4）不仅仅是一种业绩评价指标，它还是一种全面财务管理和薪酬激励框架

（5）把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来

（6）是一种治理公司的内部控制制度

（7）在经济增加值的框架下，公司可以向投资人宣传他们的目标和成就，投资人也可以用经济增加值选择最有前景的公司；经济增加值还是股票分析家手中的一个强有力的工具。

2.缺点

（1）仅针对企业当期或未来1～3年价值创造情况进行衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况；

（2）计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价

（3）不同行业、不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性

（4）是绝对数指标，不便于比较不同规模公司的业绩

（5）处于成长阶段的公司经济增加值较少，处于衰退阶段的公司经济增加值可能较高，容易误导使用人

（6）不利于建立一个统一的规范，而缺乏统一性的业绩评价指标，只能在一个公司的历史分析以及内部评价中使用

（五）平衡计分卡

1.平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：财务角度；顾客角度；内部流程角度；创新与学习角度。

（1）财务指标维度：投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金 4

流量、资产负债率、总资产周转率等

（2）客户维度指标：市场份额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量等。

（3）内部业务流程维度指标：交货及时率、生产负荷率、产品合格率。

（4）创新与学习维度指标：新产品开发周期、员工满意度、员工保持率、员工生产率、培训计划完成率

2.平衡计分卡的特点

（1）为企业战略管理提供强有力的支持

（2）可以提高企业整体管理效率

（3）注重团队合作，防止企业管理机能失调

（4）可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识

（5）可以使企业信息负担降到最少

3.平衡计分卡的作用

（1）使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成战略实施工具

（2）使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具

（3）使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具

（4）被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法

4.平衡计分卡的要求

平衡计分卡同企业战略更好地结合，必须做到以下几点：

（1）平衡计分卡的四个方面互为因果，最终结果是实现企业的战略。一个有效的平衡计分卡，绝对不仅仅是业绩衡量指标的结合，而且各个指标之间应该互相联系、互相补充，围绕企业战略所建立的因果关系链，应当贯穿于平衡计分卡的四个方面。

（2）平衡计分卡不能只有具体的业绩衡量指标，还应当包括这些具体衡量指标的驱动因素。一套出色的平衡计分卡应该把企业的战略结果同驱动因素结合起来。

（3）平衡计分卡应该最终和财务指标联系起来，因为企业的最终目标是实现良好的经济利润。平衡计分卡必须强调经营成果，这关系到企业未来的生存与发展。

五、营运资本管理

（一）现金管理

1.成本分析模式：最佳现金持有量是使机会成本、管理成本和短缺成本之和最小的现金持有量。

2.存货模式：存货经济订货批量模型，假定现金的流出量稳定不变，与实际不符。

3.随机模式：随机模式建立在企业的未来现金需求总量和收支不可预测的前提下，因此计算出来的现金持有量比较保守。

（二）存货管理：合理的保险储备量，使缺货或供应中断损失和储备成本之和最小

（三）应收款项管理

1.信用标准的5C系统

2.现金折扣与信用期间

企业采用什么程度的现金折扣，要与信用期间结合起来考虑：综合比较各方案的延期与折扣能

取得多大的收益增量，再计算各方案带来的成本变化，最终确定最佳方案。

3.放弃折扣的信用成本率=折扣百分比/（1-折扣百分比）×（360/（付款期/信用期）-折扣期））

（四）标准成本的差异分析

1.直接材料差异分析

【价格差异】由材料的采购部门负责并说明原因

【数量差异】有时用料量增多并非生产部门的责任，质量低劣、规格不符；工艺变更、检验过严。对此，需要进行具体的调查研究才能明确责任归属。

2.直接人工差异分析

【工资率差异】包括直接生产工人升降级使用、奖励制度未产生效率、工资率调整、加班或使用临时工、出勤率变化等。一般而言，这主要由人力资源部门管控，形成差异的具体原因会涉及生产部门或其他部门。

【效率差异】包括工作环境不良、工人经验不足、劳动情绪不佳、新工人上岗太多、机器或工具选用不当、设备故障较多、生产计划安排不当、产量规模太少而无法发挥经济批量优势等。这主要属于生产部门的责任，但也不是绝对的，比如材料质量不高也会影响生产效率。

3.变动制造费用差异分析

【耗费差异】耗费差异是部门经理的责任，他们有责任将变动制造费用控制在弹性预算限额之内。

【效率差异】由于实际工时脱离了标准工时，多用工时导致的费用增加，因此形成原因与直接人工效率差异相似。

六、股份有限公司董事会与有限责任公司董事会

注1：控股*控股比例在30%以上的上市公司，应当采用累积投票制。

七、股份有限公司监事会与有限责任公司监事会

八、专门委员会

1.专门委员会成员全部由董事组成；

2.审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任召集人；

3.审计委员会中至少应有1名独立董事是会计专业人士；

4.风险管理委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任；

5.风险管理委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。

专题七 公司风险管理

一、风险管理流程

风险管理的流程包括五个部分，即：收集风险管理初始信息，进行风险评估，制定风险管理策略，提出和实施风险管理解决方案，以及风险管理的监督与改进

一、风险管理组织职能体系

（一）董事会

1.董事会就全面风险管理工作的有效性对*（大）会负责

2.确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案

（二）风险管理委员会

1.风险管理委员会对董事会负责

2.召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任

（三）总经理

企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责

（四）主持工作

总经理或总经理委托的高级管理人员，负责主持全面风险管理的日常工作

（五）风险管理职能部门

1.对总经理或其委托的高级管理人员负责

2.负责组织协调全面风险管理日常工作

3.负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作

（六）有关部门业务单位

1.定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进

2.检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门