360测评报告：你能否读懂员工的能力密码？（乌比的维度空间）

作者 | 刘玖锋乔小磊

王正（化名）是一家高新技术企业的营销负责人，不仅本人业务能力极强，个人的领导力也比较优秀，带领营销团队拿下了很多难度较高的大客户。

总经理于总虽然对王正的工作业绩也极为肯定，但是总觉得王正还有一些提升空间。不过由于王正有优秀的业绩光环，于总也没有过度关注。

直到在一次咨询项目中，我们受于总委托，对公司全员做了一次全面的360°测评，才让于总对王正有了一个全面的认识，让王正有了进一步提升的机会。

测评完成后，于总在我们的辅导下，仔细分析了测评报告。通过评价结果发现，王正是典型的自我满意型员工，对于自我的每项评价均在优秀以上（0-1：待发展，2-3：胜任，4-5：优秀，6-7：卓越），甚至个别评价维度的自我认知达到了满分，已无任何改进空间。

而通过他人的评价结果来看，不管是上级、同事还是下属，对其评价均在4分左右，虽有些属于或接近优秀级别，但仍有一定的提升空间。

同时，通过发展区域矩阵，于总第一次对王正的优劣势有了直观的认识。结合对王正日常行为事例的回顾，于总发现虽然王正目前业绩较为优异，但大部分的精力都投入在了业务上，对在创新、组织塑造及人才管理上关注不够，这正好解释了于总一直以来对王正的一些疑虑。

不过，考虑到王正自我认知偏高，而且有着优异的业绩表现，在进行反馈时，必须注意技巧。否则，反而会对其本人造成打击，不利于他未来更好地发挥价值。

于是，为了让王正在公司能有更好的发展，同时为公司创造更大的价值，于总制定了详细的反馈策略。

首先，要与王正一同回顾每项评价标准，并告知具体的打分规则是晋级制，也就是前一项标准不达标，就不能再打下一级别的分数，引导王正自己在分数上进行修正，调整自我认知。

其次，对于王正的业绩、优势共识区及潜能区的内容表示肯定，鼓励其继续保持。接着，引导其在持续创新上，要收集多方观点，持续获取行业前沿知识，并通过市场的反应对公司产品的创新与优化提供建议；在组织打造上，跳出营销部门的范围，多从组织整体的角度思考并优化公司的架构及流程；在人才管理上，也要多花费精力去引入、培养和激励优秀人才，对于部分不合适的员工要进行及时淘汰。

在充分准备之后，于总与王正进行了正式的面谈，最终王正在一定程度上意识到了自己的问题，并与于总共同制定了未来提升及发展计划。这次的面谈，最终使于总与王正都取得了较大的收获。

在这个项目中，公司与员工之所以能获得双赢结果，主要得益于360°评估报告。

360°评估报告是基于组织要求，对不同类别人才能力的综合评价结果，最终结果要对员工本人公开。如同体检报告一样，对于报告中各项数据需要专家进行解读，只有这样才有助于员工理解数字背后的意义，帮助其真正发展。

报告的解读一般是由员工的直接上级进行反馈面谈，每当拿到下属360°测评报告时，如何从趋势各异的折线图中挖掘有价值的反馈点，对此很多管理者都感到无从下手，从而导致发展面谈变成了一场“尬聊”，最终降低了双方反馈的积极性。

接下来，笔者将详细介绍一下360°测评报告背后的心理学依据，这份报告的作用及操作方法。

360°测评反馈的意义

进行360°测评反馈的意义是促进自我认知，驱动员工自我提升。

自我认知是一切的源头。关注领导力发展的伙伴应该知道，领导力的发展一般会分为三个阶段：成功的自我，优秀的管理者和卓越的*。成功的自我是其它两个阶段的基础，而自我认知是成功自我的前提条件，只有意识到自己是什么样的，认识到自己的优劣势，并刻意地自我提升，最终才能实现更好地发展。

将员工的自我认知趋近于合理范围内。大部分人都有过高的自我评价，在心理学上称为乌比纲湖效应，也就是说我们每个人都存在自我抬升的偏差，我们给自己的评价大部分时候是高过实际展现出来的能力。通过将立体的评价结果反馈给员工，从而引导员工合理的认知自我能力。

探索员工的未知区域，更好的发展员工。在心理学上依据的是乔哈里窗口理论，他通过他人知道与不知道及自己知道与不知道，将人的内心分成了四个部分：公开区、盲点区、隐蔽区及未知区。这四块区域之间是相互关联的，也就是当某块区域扩大后，必然会带来其他区域的缩小。

360°反馈就是通过他人将员工自身未意识到的信息进行告知，同时通过员工的自我揭露，了解员工的信息，扩大公开区域，以更好的发挥员工的潜能。

管理者要做好充分的准备

很多管理者与员工进行反馈面谈时，感觉无话可谈，或者不知道如何更好的让员工接受，究其原因除了没有反馈技巧外，很大的原因是准备不足。

作为管理者在进行报告反馈前，一定提前解读下属报告，深挖360°报告中线条背后的意义，做足准备才能充分运用好测评报告，让下属理性发现自己的优势及待提升项，实现发展。

（一）了解员工自我认知的类型。

不同的员工认知类型，决定了反馈的侧重点不同。员工的自我认知类型一般分为三种：自我满意型、谦虚自卑型及认知平衡型。

自我满意型评价对象对自己的满意程度很高，在大部分评价项目上自我评价得分都高于他人的评价。造成这样结果可能是因为评价对象自信心很强，发自内心认为自己非常出色。

另一种可能是评价对象很少寻求他人反馈，一直活在自己的世界里，始终觉得自己做得足够好。也有一些情况是评价对象故意给自己打很高的分数，这往往是由于评价对象认为评估的结果与晋升、年终奖等个人激励有强关联，所以想到的一种对自己有利的方式。

对于自我满意型评价对象，我们建议管理者在进行反馈时，可以先带着员工重新回顾下评价标准，让员工理解具体的评价规则，并对自我评价进行一些修正。同时，要让员工理解评价的意义更多的是为了自我发展，对于各种激励手段的应用，360°评价的结果仅仅是一种参考。

谦虚自卑型评价对象对自己的满意度很低，大部分评价都低于他人评价。这样的结果，可能是因为评价对象自己本身偏自卑，对自己不够自信，即使做得不错也需要周围人不断地认可和鼓励。第二种可能是因为评价对象对自己有很高的要求，即使其他人认为他已经做得很优秀了，但评价者自己还有更高的追求。

如果是第一种原因，当他评比分接近绝对分值的高分时，可以说明评价对象很可能已经比较优秀了，那么管理者在反馈时要给与员工极大的肯定，纠正下属的自我认知。如果他评得分不高时，除了要提升员工自我认知外，改善员工的行为也是非常重要的发展方向。如果是第二种原因，提升自我认知并不是重点，管理者需要与员工共同深入探讨其内心的衡量标准和发展目标。

认知平衡型评价对象的自我评价和他人给予的评价大部分较为一致。认知平衡型只能说明一个人的自我认知比较客观，表现是否优秀还要看员工的具体得分。当然，认知平衡型说明员工的心理健康水平较高，值得学习和保持。

（二）找到员工的发展区域。

反馈时要根据员工发展区域矩阵来制定发展项的优先顺序，毕竟每个人的精力和注意力都很有限，并不是得分低的行为就要马上进行提升。员工的发展区域通过自评得分高低与他评得分高低分为盲区、潜能区、优势共识区、待发展共识四个区域，一般来说发展顺序按照优势共识区、潜能区、待发展共识区及盲区进行设计。

优势共识区，自评高—他评高。员工自己认为做得不错的方面，同时也是他人所认可的。对于本区域的评价内容，员工的自我认知偏差不大，同时也是员工的优势，管理者在反馈时可以反复强调，给与肯定，鼓励员工继续保持。

潜能区，自评低—他评高。当员工给自己的某些行为评分低于他评时，将被认为是潜能区。对于本区域的评价内容，管理者首要的是引导员工改善自我认知，并在日后工作中充分发挥其优势。

待发展共识区，自评低—他评低。本区域中的行为特点是员工对于自己的待发展方面有一定的自我认知，偏差较小，自我认知是员工发展的前提，所以管理者可以结合员工工作，引导其努力改善并使之促进改进。

盲区，自评高—他评低。员工本人认为自己做得不错，但实际上展现出来的行为，让其他评价者认为这方面还有待提升。对于本区域的评价项，员工并未察觉，而且很有可能是员工的不足，所以是一个需要长期培养的过程。管理者首先需要让员工了解“为什么别人会给出这种评价”，引导员工的认知接近合理的范围内，再在接下来的工作中明确改善的方向，进行逐步培养。

关于员工发展区域矩阵的绘制通常有两种做法，第一种是采用绝对分数，第二种是采用强制排序。绝对分数即根据评分的标准，将评价标准的优秀分值作为分界线，例如评价标准满分是7分，优秀层级是4分以上，那么以4分为高的标准作为分界线，这样的优势是员工的四个区域都是绝对的，优秀就是优秀，不足就是不足，但这样做弊端是最终结果有可能都堆积在某几个区域，部分区域没有任何内容。一般只有在大家对于评价标准非常了解，且基本评价比较客观公正时才推荐使用。