万事人为本，如果你从事连锁行业，你无法避免以下几个问题：
目前只有几家店，如何找人、融资、聚资源，快速开出更多店？
门店不赚钱，如何才能找到优秀店长，激活店员，不断提升门店业绩？
如何才能吸引、保留和激发门店内的优秀技师/专业人员和管理人员，从而有效吸引新客户，保留老客户？
如何才能有效绑定老客户，并让裂变新客户？
如何让最能*人不被挖，不叛变，始终跟自己干而不会成为对手？
如何让对手的人成为自己的人，让对手成为伙伴？
如何让门店管理简单，员工主动性和自律性增强，让门店简单好复制？
你有梦想、有格局，事业刚起步或快速发展中，但你资金有限，如何找到高手并有效管理高手，把事业做大做强？
-全文近8000字，阅读时间大约15~20分钟-
传统的连锁企业想扩张，直营模式扩张慢，对人才和资金的压力会比较大，如果没有充足的现金流，抗风险能力低。后面有了特许加盟模式，又出现了加盟管控问题，再兴起了托管联营，有了海澜之家、名创优品等代表企业，到近年越来越多的企业与连锁企业推出门店合伙人模式。
门店靠"管"，员工和老板面合心不合。
门店靠“合"，员工和老板心合人合利合。
《合伙人》不是股权，而是合伙机制。
例如：阿里巴巴、华为、海尔、万科、碧桂园、永辉超市、名创优品等等都在推行合伙人制度，把员工变成合伙人。
对于企业来说：可以解决人才复制和快速良性开店问题；解决人才吸引、激励、管理和保留问题；
对于老板来说：省钱、省事、省心；
对于店员来说：有钱、有地位、有未来。
如下图：
火车（雇佣模式）：传统的管理模式，想要跑得快全靠火车头带，100km/时。
高铁（合伙模式）：创新的管理模式，每一节车厢都有动力，300km/时。
影响连锁企业发展的因素有很多，如战略定位、经营模式，再如产品服务体系，但这些都不是最核心的，贯穿连锁全生命周期的核心其实是人才。
今天我们就来解析下让众多连锁企业快速增长的门店合伙人系统。
合伙人是指投资组成合伙企业，参与合伙经营的组织和个人，是合伙企业的主体。
例如：与人合作经营一种企业、生意或参与同一活动的人，一起工作的人；
或者与别人共同从事于任何活动的人（以营利为目的共同经营某项营业而合伙的两人或多人中的一个）；
什么是我们的精准合伙人？321定义
3出：出资、出心、出力
2分：分担风险、分享成果
1心：1条心共同经营
合伙人能够给我们带来怎样的个人变化呢？
一、收入多
一般的店长，薪酬体系都是：底薪 提成 福利 奖金，
合伙的店长，除了以上，还有：分红 裂变 未来增值。
二、地位高
一般门店：员工的地位低，主要是店长做主要执行。
合伙的店长：具有参政权和财务知情权、店长负责制。
三、前景明
一般门店：看不到未来，做着看不到希望
合伙的店长：可以变成门店的老板、合伙人。
举个栗子：
餐饮行业是服务业，门槛也不是很高，很多坐办公室的，一年收入只有10多万；可喜家德水饺，运用门店合伙人机制，一个擀面员工能够年入30万 ，说实话，看到之后小编也想去，但这背后的运营逻辑更值得我们企业主去学习。
日常下班回家，大家可能都会逛逛超市，例如永辉，你进去看到的每一个穿有永辉衣服的成员，可能都是永辉的门店合伙人，员工动力也是十足；
采用合伙人机制的永辉成员平均工资提升44%，小店长人均工资上升57.8%。
当然还有德祐、百果园、西贝等等，都有通过合伙人带来高绩效的效益，那具体如何做呢？我们先了解下合伙人都有哪些模式
弄懂门店合伙人的5种模式，才能设计出适合自己门店的合伙人模式。
门店合伙模式有五大模式：
一、区域模式
在一个区域内的各个门店捆绑成一个整体进行合伙。
例如：我们的学员【西贝莜面村】合伙人 赛马制（35%直营 65%加盟），378家门店。
2013年前5个亿，2014年后48个亿销售额，走出内蒙-战略探索-好吃战略。
二、共创模式
门店员工、公司高管、加盟商、顾客、地产商、供应商等根据各自资源投入共同合伙开店。
例如：我们辅导的【蓝军服饰】股权 门店合伙人体系（95%直营），123家店，轻资产模式运营。
三、裂变模式
门店店长孵化、培养具备有能力的新店长去开新店，自己有资格去参与新店合伙，可以获得更多的收入。
例如：我们辅导的【天津弄堂小笼包】股权 门店合伙人体系（90%直营），2019年实现2.2亿，可达到4000万净利润。
总部、门店、中央厨房帮老板实现直属管控，留少将，优老人，引新人。
四、对赌模式
门店合伙人投钱对赌门店业绩增长。
例如：逸马本身19年的对赌机制，人人利润发动机，超额完成，一人目标、多人押注，共同承担，利益共享。
五、卖店模式
公司投入资源开店，并把门店运营成功后，将门店卖给相关投资者。
例如：【麦当劳】【肯德基】等连锁巨头。
企业不同阶段适应的合伙模式，也是不同的，如图所示，一般我们划分为：
一、初创阶段（初创模式、裂变模式）
二、扩张阶段（初创模式、裂变模式、区域模式）
三、变革阶段（对赌模式、裂变模式、区域模式、卖店模式）
那会有连锁人问，那到底该如何设计呢？我们接着往下看。
做门店合伙人，一般我们分为七个步骤：
1-定目标——定对方向
要明白做合伙人的目的是什么？从吸引人才、到提高绩效、再到事业共享。
让员工告别打工，让员工做老板，让体系走上健康的轨道，形成真正的事业结合体。
2-定模式——模式选型
上面我们也有提到，每种合伙模式的意思，连锁的不同阶段所适用的合伙人类型也不相同。
初创阶段：门店数量≤10家店，基本没有连锁系统管理基础。可采用：共创模式、裂变模式。
扩张阶段：门店数量≥10家店，有一定连锁系统管理基础，但需要根据门店增加不断完善。可采取：区域模式、卖店模式、裂变模式。
变革阶段：门店数量规模达到细分行业靠先的位置，注重单店盈利规模提升来加强市场地位，关注单店模式创新，完成市场地位领导角色的转变。可采取：区域模式、卖店模式、裂变模式、对赌模式。
3-定对象——哪些人可以成为合伙人？
谁能成为合伙人？看企业如何设置，不过也不是谁都可以，合伙模式最关键的地方就是通过合伙机制找对人，然后把合伙机制发挥到最大，合伙共赢。
也可以分清楚怎么合伙、谁主投谁跟投，也可以通过竞聘、招募、裂变等方式去发现、找到我们的优秀合伙人。
4-定条件——前提设定
员工的资金来源于哪里？是个人出资、工资抵扣、公司借款、延期支付，还是怎样，都需要我们设定清楚。
以及老员工与新员工的进入条件，当然不绝对，可根据自身条件进行设置：
老员工：正式合同、半年以上、有良好绩效以及资金来源等等。
新员工：正式合同、评分85分以上，连续三个月绩效达标率完成数值，通过评级 。
那有的设定不一样，有的老店长能够入伙做门店合伙肯定非常开心，作为新入职的店长却没有资格，该怎么办？这些都可以去设定条件：
例如：美容行业
条件1-业绩，如果完成目标则可赠送1%
条件2-人数，如进店人数是800人，完成此目标，则再赠送2%。
条件3-消耗指标，如果完成则可购买2%。
如果三个指标部分完成，申请人可享受出资一半，赠予一半，享有合伙人资格。
5-定股数——前提设定
定股数，也就是根据我们的盈亏平衡、平均值、不同区域来进行界定。
投多少钱？有多少利润？多久回本？才能盈亏平衡？
举个栗子：西安某护肤美睫品牌门店22.5%的分红比
①店长、技术总监等投资款项按照每月扣除1000～2000元不等的工资形式，利润按照每三个月兑现1次
②原有投入本金还可全部退回
③店长为例，三年后利润分红 本金=95000元 37500元=132500元（13.3万）
举个栗子：成都某品牌小酒馆的门店合伙人30%分红比
公司配比60%，门店占比30%，下分门店层、平台层、生态链层；
公司留存10%，用于奖励各层优秀者作为年终奖励、生态链层、非营销部门等。
6-定机制——合伙、退伙、管理、文化机制
定合伙人的机制，我们一般分为六种：
①进入机制（谁参与合伙）：如我们前面所提到的，并不是门店所有人都适合成为我们的合伙人，定好机制，谁能够参与。
②考核、晋升、分利机制（怎么合伙）：晋升方向、升降条件、分红比情况，设定好怎样去合伙。
例如-晋升到区域店长的条件：1.X年发展？名 徒弟；2.X年有徒弟晋升为店长；3.绩效分数连续？月85分 或绩效达标完成率高于85%。
③责权、退出机制（如何退伙）：一般有四种退出情形（主动退出、被动退出、当然退出、协议退出）
④管理机制：董事会在确定分红比例后，成立*委员会，负责合伙股权激励计划的具体操作事宜。
⑤激励机制：用于吸引、激励和保留合伙人的机制。
⑥文化机制（行为准则）：文化也就是需要参与者共同遵守的行为准则，例如：
出资文化：合伙人以出资为前提，只有在出资的情况下合伙人才会出心和出力；
结果导向：努力最终转成好的结果，并依据结果进行分配；
全力以赴：是公司选择合伙人的标准，也是对合伙人的基本要求；
分享激励：不合伙不分享，合伙后参与分享，并根据合伙人的实际贡献进行分享，激励真正创造价值的好合伙人。
在激励机制中，股权机制是重中之重，平均分配股权并不是科学、合理的方式。股权机制里的重点是“倒推股权”。
一般正推股权方案，是以岗位价值评估股权分配，直接平均分配股权。
倒推股权的核心要素是找到关键人（企业的合伙人），然后根据合伙人的实际需求与工作能力以及未来创造价值的能力，来倒推有效激励合伙人需要付出的股权份额。
7-订协议——完整清单
整个流程下来，需要出的协议、形成流程、规范、表单出成册，例如合伙人协议、入伙申请表、入伙仪式、宣誓词、退伙申请表等等；
经过我们实战发现，总结下来一般门店合伙需要5本必备协议规避风险：
01 防止退股纠纷-《门店合伙经营协议》
02 防止考核纠纷-《有条件分红协议》
03 防止干同行-《竞业保密协议》
04 防止泄露机密-《竞业禁止协议》
05 防止劳务纠纷-《自愿参与股权激励承诺书》
标准化的三要素：流程 规范 表单梳理， 在连锁全系统阶段，都会适用。
在了解完如何做门店合伙人之后，相信大家已经对合伙人有了系统性的认知，更多系统干货内容，欢迎关注商业运营大亨，和大亨一起开好门店、做好连锁；
接下来我们看一看市场上的合伙人经典案例，看看优秀的企业是如何去做的，也会给我们带来诸多灵感。
本期为大家带来五个经典案例分享，图文并茂：
- 德祐的门店合伙人机制
- 永辉的门店合伙人机制
- 百果园的门店合伙人机制
- 西贝的门店合伙人机制
相信大家都听过德祐，德佑只用了523天，就狂开10000家门店，招募超过9万房产经纪人，同为房产经纪企业的链家扩张10000家门店，足足用了20年！
它背后的成功秘诀又是什么呢？一句话总结：全靠德佑独创的合伙人制度！
德佑的合伙人制度，简单来讲就是通过股权分配，让员工持有门店股份，成为门店的合伙人，让员工变成创客，店长变成老板。
一、投资与分红
公司投资：100%，不参与管理，享有70%利润分红。
店长：不投资，负责门店经营管理，30%利润分红。（考核标准、业绩标准）
二、新店投资、管理和分红
新店由公司投资70%，老店长投资30%，老店长只投资，不参与管理经营；
新店长不参与投资，负责新店经营管理，拥有30%的分红。
剩下的70%公司和老店长按投资比例来进行分红。
对于老店长来说，即使不参与经营，也能拿到新门店的利润分红，同时2家门店的收入，老店长也会严格筛选，拼命培养新店长，形成了利益共同体，抱团经营。
如果你想用这套模式进行连锁扩张，可以这样操作，实操落地制度：
第一、门店出资比例
公司出资70%，合伙人出资30%
第二、门店利润分配
回本前：公司拿70%，店长拿30%；
回本后：公司拿50%，店长拿50%。
第三、门店亏损
店长负责30%，公司承担70%。
第四、人才培养指标
老店长每年培养1~2名新店长，可享有10%分红。
第五、储备金
每月拿出盈利的10%，作为新店的储备金。
第六、退出机制
门店盈利前，店长不能退出；
后期盈利的时候，退出，公司以3倍收益回购店长股份，按照分三年三期的方式，逐渐退股。
永辉超市的超级门店合伙人制度，让员工除了基本工资外，还有机会获得门店超额收益分红，但不涉及股权。
可结合自身公司的实际情况，看是否有借鉴之处。
一、激励对象
所有门店的全日制员工，其中参与的人员有：店长、店助、四大营运部门人员、后期部门人员、固定小时工
二、分红前提条件
门店销售达成率≥100%，利润总额达成率≥100%
职位不同，分红条件不同：
营运部门经理、经理助理、部门公共人员，分红条件为：部门销售达成率≥95%，部门利润总额达成率≥95%；
营运部门各课组人员，分红条件为：课组销售达成率≥95%，课组利润总额达成率≥95%。
三、合伙人奖金包是什么？如何计算？
永辉超市的合伙人奖金包就是：门店利润总额超额的30%，需要注意的是门店奖金是有上限的，最高为30万。
职级系数：店长、店助是8%，经理级是9%，课长级是13%，员工级是70%，这是永辉超市的标准。企业需要根据自己公司门店的层级发布与各层级人员数量来确定，不能随意照搬。
合伙人的奖金计算方法也很简单，例如，经理级的奖金=经理级奖金包 经理级总份数×对应分配系数×出勤系数。
四、什么是分配系数、总份数、出勤系数？奖金如何发放？
1.即按部门毛利达成率的排名情况，确定各部门对应分配系数。
例如：某店生鲜部毛利达成率在该店四大营运部门中排名第1，生鲜部对应分配系数为1.5，即生鲜部的经历、经历助理、课长、员工的分配系数均为1.5。
2.总份数：总份数=∑各部门同职级人员数量×部门毛利润达成对应的分配系数。
注：①经理级份数：含经理助理，课长级份数：含副课长
②以上统计的总份数：不包含双指标未达成的部门或各职级人数
3.出勤系数：（当季出勤天数 - 请假天数（事假/病假/产假/工伤假））÷当季出勤天数
4.奖金发放：按季度结算，奖金与次月工资一起发放。
方案的流程、计算给大家讲清楚了，见图通过案例举例大家就能够详细明白永辉的合伙人制度如何操作。
也可参考：深度剖析：永辉超市门店合伙人机制
百果园目前国内拥有接近5400家门店，其中直营门店有近3000家，2018年底销售额就已超100亿元，市场份额在水果零售中位居行业第一，目前正在IPO。
百果园后期快速发展，虽然有资本的助力，但可不是光有钱，就可以把一家家门店快速开起来的，百果园在连锁经营及激励模式上的创新不可忽视。
经过系统的总结，发现加盟模式可以发展内加盟模式，简称——“类直营”模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。
第一、门店股权结构
片区管理者 17%；店长 80%；拓展负责人 3%；
第二、门店利润分配
百果园 30%；按股份分配70%。
第四、店长培养计划
每家门店1年要输出1名新店长。
第五、补贴门店亏损
不收特许加盟、不依靠商品差价收益、收门店30%利润分成、设立分红补贴、百果园承担门店亏损。
第六、退出通道设计
一次性3倍收益补偿按原价退出
从百果园角度来说，既能解决开店资金投入问题，又能通过员工管理实现自上而下的一致性运营，还能激发员工工作效率，降低门店运营成本。
从员工角度来说，店长合伙人制，实际成为门店的投资者，享受经营收益。
再从百果园的人才复制计划看：每家门店每年培养1名新店长，解决了公司快速培养新店长难的问题，为快速开拓新门店奠定基础。
详情可参考：百果园门店合伙人机制的背后逻辑
喜家德想必大家都不陌生，它的连锁门店合伙人机制在市面上也有很多人学习。
2-3年内，开出500多家门店，并保持95%以上门店赢利，如何做到？
今天深度剖析下，我们的逸马的学员：喜家德水饺的358-20合伙裂变模式
第一：“3”就是3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3％干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
第二，“5”就是5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为经理，可以在新店入股5%。
第三，“8”就是8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。
最后，20就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20％的权利。
此机制的运用，让喜家德店长收入是同类店长的 2-3 倍；区域经理收入是同类经理的 5 倍。
门店数量快速增加：2-3年内开出 500多家门店；
公司盈利增加：95%以上门店赢利；
员工收入大幅增加：长春区域经理程总，至今收入突破300万元；擀面女工收入30多万；
员工稳定：优秀店长的流失率基本不到5%，小区经理更是全年零流失。
西贝在连锁扩张过程中坚持不开放加盟，所有门店采取直营方式，为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套创业共享制的“合伙人计划”，让西贝员工自我驱动、自主经营。
第一，用一张经营牌实现团队“裂变”
全国13个创业分部，享有分红权。开店前3个月总部承担所有资金成本。
3个月后团队必须实现盈利，盈利后，向总部上缴60%的利润，40%管理团队自行分配。
第二，“赛场制”让扩张既快又稳
13个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争，并进行年度考核（利润、顾客评价、门店环境、菜单创新等），“全国大排名”后30%则收回经营牌照及相应股份，团队*提供二次机会，排名第一的团队发放新的经营牌照，实现裂变。
第三，用“西贝标准”为团队赋能
总部对于供应链与菜品进行把控，管理团队拥有20%菜单自定权。
其中，西贝的“创业合伙人制”，在于13个创业分部、60个创业支部，其有几个特点：
①利益共同体：分部占40%股份，总部占60%股份，经营重心在一线，分部的权利
②名誉共同体：分部、支部以分部总经理、支部经理名字命名
③区域竞争：同一区域可以有多个分部竞争
④彼此竞争：创业分部之间：彼此竞争。“西贝就要有山头，不要有山头主义就行了。”
西贝独特绩效体系：西贝赛场，也有几大特点：
①不靠结果考行为：全国所有门店大排名，SOP覆盖2000多个工作点。
②争正常薪酬之外的“增量奖金”：直接挂钩开店牌照
③赛场成为一套人才培养系统：轮值裁判制，跨区裁，相当于轮岗培训。
总结：西贝的合伙人计划，大大激励了内部人才的积极性和创造性，有竞争必定有考核，这样才让每个人才都有机会。
- 看得见的成果：门店营收利润的倍增
不到100家店→400家店，营收20多亿→60多亿；
市场竞争力整体提升，利润增长5个点。
- 看不见的成果：强/大总部建成
西贝的标准化：有标准——全员熟悉标准——执行和检查标准，经历了标准化的淬炼。在西贝高速扩张期，保证了门店的基本品质。
最后的话
门店合伙人，谁先导入谁先赢！
如果你企业存在人的问题，不妨导入合伙共赢。
要么做连锁，要么被连锁
洞悉 · 连锁拓展难题
破解 · 招商加盟困局
关注【商业运营大亨】
和50万企业一起做好连锁
