亚马逊“帝国”背后的女人（帝国背后的女人）

亚马逊人力资源主管、前工程师贝丝•加莱蒂（Beth Galetti）每天要招聘数百人。随着公司员工数量的增加，她面临的挑战也与日俱增。

文︱HARRY MCCRACKEN

译︱编辑部

图︱网络

当我来到亚马逊位于西雅图的办公点，与该公司负责人际关系的高级副总裁贝丝•加莱蒂（Beth Galetti）会面时，她没有直接把我领进会议室，而是带我参观了Spheres（亚马逊在美国西雅图市中心新总部）——这个由三个巨大的玻璃球状物构成的建筑物里有4万多种植物，舒适的休息区和可口的咖啡。

Spheres 内既有办公空间，又有“植物园林”，这一设计主要是为了让在附近工作的亚马逊员工不必走太远就有个可以暂时逃离工作的地方。加莱蒂告诉我，他们想给员工一个亲近自然的场所，最好的办法就是“在传统的办公环境里，种上一株植物”。

我和加莱蒂走了5分钟便到了她平常工作的地方。如果按照大型科技公司的标准来看，加莱蒂工作环境很简朴，这也反映了亚马逊一贯坚持的作风——首先应该“取悦”客户，而不是只顾自己享受。“我最开始学会的就是节俭，”加莱蒂说。她的办公室很小——三个访客就把里面挤满了——除了一张站立式的办公桌和必要的家庭照片架外，她几乎没有什么其他的装备。

46岁的加莱蒂和大多数的人力资源高管一样，并不是很有名。但在亚马逊近6年的时间里（其中3年担任部门主管），她已悄然成为公司最有影响力的人物之一。在亚马逊，加莱蒂是级别最高的女性员工，也是直接向创始人兼首席执行官的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）汇报工作的18人中唯一的女性。

亚马逊目前在全球拥有全职和兼职员工共64.7万名，比Alphabet、苹果（Apple）、Facebook和微软(Microsoft)加起来还要多50%。在美国企业中，只有沃尔玛雇佣了更多的员工——230万名，但沃尔玛的总员工数多年来没有明显变化。相比之下，亚马逊雇佣的员工是加莱蒂进入公司时的6倍之多。该公司平均每天增加337名员工，并且目前还有2.8万个空缺职位。

亚马逊忽然之间成了“庞然大物”。

然而，尽管有数据作为参考，但这并不能表达出加莱蒂在亚马逊所扮演的角色有有多么的“深不可测”。亚马逊的员工包罗万象，从计算机科学家到电影制片人，从仓储包装工到Whole Foods店员。几乎每个星期报纸上都会有一篇（甚至多篇）关于亚马逊的争议性报道——从调查仓库工人休息室使用情况，德国、西班牙和波兰工会罢工事件到取消公司计划在纽约实行的“HQ2”扩张计划——据说这个计划原本可以创造2.5万个新的工作岗位。而所有这些报道的事件都与加莱蒂的工作有关。

加莱蒂技术经验颇丰，但在加入亚马逊之前并没有任何人力资源的经验。她从未想过从事人力资源的工作，亚马逊一开始也没有打算雇佣一个非相关背景的人来运营其人力资源业务。

加莱蒂出生于巴尔的摩，父母是工程师和投资银行家。她在数学上天赋异禀，16岁便进入利哈伊大学（Lehigh University）并获得电气工程学位。在科罗拉多理工大学获得MBA学位后，她加入了联邦快递，最终成为联邦快递布鲁塞尔分部的副总裁，负责监督欧洲、中东、印度和非洲的航空运营、工程和规划。

在联邦快递工作了16个年头后，加莱蒂开始关注这个航运巨头之外的世界。她告诉我：“我很快意识到，我没有太多的人脉，除了联邦快递里的人，其他的我一个人都不认识，所以我开始联系以前的大学室友、教授和其他不同的人，最终与亚马逊的某个人取得了联系。”

加莱蒂的物流经验吸引了亚马逊员工的注意，那时候亚马逊刚刚开始着力开发自己的配送服务，而不是依靠第三方。当时担任亚马逊招聘主管的苏珊•哈克（Susan Harker）表示，她当时被加莱蒂的背景所吸引，原本想把她安排到可能类似运营服务之类的职位上。但让哈克印象深刻的是，加莱蒂“在谈到促进员工发展时，整个人就像星空一样闪闪发光”。

哈克因此萌生了把她安排到人力资源岗位上的想法。

加莱蒂首先让自己沉浸在公司独特的文化里。亚马逊有14条领导原则，加莱蒂承认，所有这一切对外行人来说可能听起来匪夷所思。“谁会去记那14条领导原则？”她笑着说。“我有两个孩子，有时我还会搞错她们的名字。”但她显然已经把亚马逊的信条牢记于心了。

任何优秀的人力资源部门都试图帮助公司实现其价值。加莱蒂的技术背景让她把科技视为实现亚马逊目标的一种方式。

Darcie Henry，亚马逊人力资源全球运营副总裁，自1998年以来一直在亚马逊的人力资源部门工作，那时公司只有几千名员工。她说，2016年，在加莱蒂的老板托尼·加尔巴托（Tony Galbato）退休后，加莱蒂被任命为人力资源主管。亚马逊将人力资源软件开发人员重新分配到了加莱蒂的团队中，并进一步增加了团队的招聘。这是亚马逊第一次将资金和各种资源转向人力资源部门的技术团队的建设。

现在这个团队共有600人，他们开发了一款名为Connections的产品，要求亚马逊的每一位员工在早上回答一个与工作相关的问题，这给公司提供了细致化的反馈数据，否则，公司可能要等到每年一次的员工调查后才能了解到这些。另一个是绩效评估系统，Galetti表示“这个系统建立的前提是，人们因各自的优势而取得成功，而不是因为完美。”（亚马逊过去曾因业绩评估加剧了负面影响而受到批评。）

“欢迎来到亚马逊。今天是第一天！你准备好做出改变了吗？”在位于华盛顿肯特的亚马逊物流中心BFI4外的一个小牌子上，醒目地写着这句问候，正如杰夫•贝佐斯（Jeff Bezos）经常倡导的那样——亚马逊始终处于“旅程的第一天”。

BFI4距离西雅图的Spheres17英里，但这个81.2万平方英尺的仓库里的生活却是另一番景象。入口处，高耸的安全转门，为了防止员工盗窃公司物品，门上贴有告示写有“慢行通过”和 “把手机、钥匙、硬币和口香糖都放在个人储物柜里，不要带入工作间内”。仓库里有一个大的休息室，但没有自助餐厅；仅提供免费的花生酱三明治，员工也可以购买像Dinty Moore这样可微波炉加热的食品，或者从家里带午餐。

当我进行访问时，离圣诞节只有一周了，BFI4正处于其最繁忙的一段时间，员工们称之为“高峰期”。一位穿着节日t恤的年轻女士，彬彬有礼地回答了我的问题，还向我演示了一个用于公司员工之间任务竞争的网络游戏。但是，当机器人运输车把装满产品的移动货架运送到她的身边时，她便马不停蹄的开始了打包工作。

我是在亚马逊公关经理的陪同下参观仓库的，所以与我交谈的员工对他们在这家工厂的经历感到乐观也就不足为奇了。然而，在仓库主街道上有好几块白板，被称为“员工之声（Voice of Associate）”那里抱怨的声音还是显而易见的。VOA允许员工畅所欲言，同事可以看到，管理人员也可以做出回应。在我浏览“员工之声”时，抱怨并不涉及生存危机。比如，一个人抱怨扬声器里不断播放的节日音乐，另一个人则抱怨大楼里糟糕的Wi-Fi。（不过，也有一些员工对播放的节日音乐表示喜爱。）

加莱蒂说，“员工之声”上的抱怨会逐渐传送到她那里。她利用“Connections”调查了亚马逊全公司的情况；令人担忧的是，40%的受访者对该公司持否定态度，这使得人力资源部门不得不澄清其福利信息上的说法。她说：“这是一种直接的方式，将我们认为正在发生的事情和员工正在经历的事情联系起来。”

这些努力是为了利用大数据和实时技术让公司的人力资源部门跟上亚马逊的速度前进，而不是人们认为的步伐缓慢。亚马逊全球人才收购主管凯瑟琳•卡罗尔（Kathleen Carroll）表示：“一些公司每六个月或两年组织一次‘全盘’检查，然而，加莱蒂却发明了Connections，让员工在最需要的地方提出意见。”

然而现实情况并不像认为的那样完美。John Burgett，曾于2014年至2018年在印第安纳州亚马逊运营中心担任多个“一级”职位（尽管亚马逊不愿证实这一点），他负责维护一个在线日志——里面都是出现在他电脑屏上关于Connections的问题。有些问题十分严肃，“你们经理注意文化差异吗？”，有些很滑稽，“亚马逊如此神奇的原因是什么？”。他将“Connections”和VOA看做是“雇员和雇主之间某种互动的幻觉。”

长期以来，亚马逊一直以其令人不快的工作环境而闻名——无论是在仓库还是在办公桌旁——人们可能会得出这样的结论：这些问题是因其独特的文化。《一键式：杰夫•贝佐斯和亚马逊的崛起》（One Click：Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com）一书的作者理查德•L•勃兰特（Richard L. Brandt）表示：“从客服人员，到公司的一些高层人士，在亚马逊的环境中工作都极其困难。”

1999年《华盛顿邮报》（The Washington post）的一项调查将亚马逊的环境描述为高速、高压力的环境。16年后，《纽约时报》发表了一篇6000字的文章，描绘了亚马逊残酷的生活，宣称该公司“使用一套自我强化的管理、数据和心理工具，激励成千上万的白领员工做得越来越多”。

在其公司事务主管杰伊•卡尼（Jay Carney）发表的一篇媒体文章《纽约时报没有告诉你什么》中，亚马逊对《纽约时报》的结论提出了强烈质疑。尽管如此，正如该公司高管所描述的那样，该公司的工作场所仍保留着适者生存的状态。加莱蒂并没有坚持认为，在亚马逊的每一天都是在Spheres中漫步：“我们绝对为在这里工作的艰辛感到自豪。”

迈克•沙（Mike Sha）曾帮助创立“Amazon Prime”，他说，“从积极的角度来看，那是一个很难工作的地方”。然而，亚马逊崇高的信条是否更适合高薪的产品经理或软件工程师，而不是按小时收费在仓库里整理物品的工人呢？消费者首席执行官威尔克（Wilke）并不这么认为：“我们希望每个人都能创新，为顾客着迷。他还指出，亚马逊各类职位的求职者比例都很高，这证明公司的文化吸引了很多人，同时他也承认，亚马逊的“工作环境并不适合所有人”。

不过，亚马逊前雇员伯吉特（Burgett）表示，在评判小时工的满意度时，“关键（指标）是营业额，亚马逊从来没有也永远不会承认他们的营业额是多少。（事实上，该公司拒绝为本文提供以往的保留数据）

很明显，亚马逊正在采取一些措施来改善他们低收入员工的生活。加莱蒂强调，该公司并非无视自身的缺陷。她表示：“我们的反应和改变不是基于负面评论，而是基于我们从员工那里了解到的情况。”

去年10月，该公司宣布为小时工设定15美元的最低工资。不到一个月前，佛蒙特州参议员伯尼·桑德斯（Bernie Sanders）推出了《停止贝佐斯法案》（Stop BEZOS Act），这项法案要求大公司支付其雇员获得的联邦援助费用的100%。（“停止贝佐斯”的意思是“通过取消补贴来阻止糟糕的雇主” Stop Bad Employers by Zeroing Out Subsidies）亚马逊对桑德斯引用的与其员工有关的数据提出了质疑，并坚称自己的决定与拟议中的立法无关。

新的15美元基准价将有助于亚马逊在紧张的市场中招聘员工，并可能迫使其他薪酬较低的大雇主提高薪资来与这一数字相匹配，以保持竞争力。亚马逊正在主张修改联邦法律，将最低工资从目前的7.25美元提高到15美元。

与此同时，亚马逊还在帮助低薪资员工实现技能多样化。1.6万名小时工参加了“职业选择”（Career Choice）培训计划。这个培训项目在加莱蒂进入亚马逊前不久刚刚建立，一直是她的主要工作之一。课程主要是当下热门领域，例如医疗和交通，亚马逊支付95%的课程费用，即使可能面临最终员工流失的风险。

加莱蒂的另一个项目可能会产生更长远的影响。去年，亚马逊与伯克希尔哈撒韦公司和摩根大通共同建立了一个非营利性的合资企业，以调查这三家公司——也许最终是所有美国企业——如何以更低的成本提供更好的医疗服务。加莱蒂是亚马逊Haven项目的代表，该项目除了任命了著名外科医生兼作家的Atul Gawande为首席执行官外，在新闻方面还没有取得多大的进展。他将加莱蒂描述为“邪恶的聪明人”，并赞扬亚马逊对一个由来已久的挑战采取的新方法：“他们明白创建一个员工可以信任的独立组织的重要方式在于，关注员工的健康结果、经验和成本，而不是利润激励和限制。”

如果亚马逊能够改善美国的医疗保健，它便可以做任何事情。但加莱蒂小心翼翼，不让野心表现为傲慢。她说，即使工作了近6年，“我也不是人力资源方面的专家，我也不是亚马逊的专家。”