在996公司的HR，究竟有什么样的烦恼呢？

实行996存在巨大的劳动法风险

身在996公司的HR，有时候越线、踩红线也许是不得已而为之，但是你必须知道线在哪里？有哪些后果？是否已经清楚地告知你的老板？

所谓“996”，是指工作日早9点上班，晚上9点下班，中午和晚上休息1小时(或不到)，总计10小时以上，并且一周工作6天的工作制度。

根据法律规定，劳动者工时制度分为标准工时、综合计算工时和不定时工作制，其中后两种属于特殊工时制度，只有经过劳动行政部门审批后方可实施。

而标准工时制度，根据我国劳动法律规定及《国务院关于职工工作时间的规定》相关规定，每日工作时间应不超过八小时、平均每周工作时间应不超过四十小时。如果需要加班，也要经过与工会、劳动者的协商，才可以延长工作时间，且每日最多不得超过3小时，每月最多不得超过36小时。

可见实行996工作制的情况下，每月的加班时长肯定超过了36个小时的法定上限，因此是违法的；其次对于员工加班，企业还需要依法支付加班费；最后企业还可能面临劳动行政部门警告、处罚乃至引发员工集体劳动争议的风险。

当然996制度还隐藏着另一层作用，就是能够帮助企业变相裁员。试想员工在公司工作，总有结婚、生子、看病等事情，这些都不可避免，但按照劳动法却不能成为裁员的理由，因为强行裁员不仅违法还要付赔偿金。于是有了996制度，这些人就自然淘汰了，知难而退，属于不合格人员，也不大好意思向老板要钱，裁员成本就大减。

但这样变相裁员真的有效吗？我想必然也会引起员工的不满，会拿起法律的武器维护自己的正当权益。

面对这样巨大的劳动法风险，996公司的HR宝宝们显得很痛苦，该如何破局呢？以下给出两条建议：

1、事先将风险给老板说清楚，摆事实、讲道理，这其实就是在攻老板的心，如果老板一意孤行，听不进去你的劝，起码你也已经做了自己专业分内的事情，都不后悔。

2、在这种大是大非面前，人力资源部一定是执行部门，如果老板一意孤行，那就写成书面报告呈上去，谁批谁负责，996这锅HR真心无法背、也不可以背。

996矛盾背后其实是 “钱景”的问题

996争议如此之大，除了违反劳动法，我想其背后本质其实是一个薪资合理化的问题。

某些互联网大厂实行996，他们确实出得起钱，三倍工资买加班，看在钱的面上，许多程序员也就认了。

但是这也带坏了一大波小厂，工资没开多少、福利从来不发，也学人家搞996，你说这谁受得了？

所以，这些996小厂里的HR们，往往最心塞，他们遇到的主要挑战有：

1、公司薪酬水平低于行业平均水准；

2、老板天天谈理想谈奋斗，却从不谈给员工涨薪，甚至给优秀的人才加薪也不愿意；；

3、老板认为冲着钱来的员工也做不长，不愿意留；

4、HR一直在做执行层面的事，他们是促成“培训基地”现象产生的一部分原因。

我认为HR想改变这些现状，需要做好三件事：

第一是提高自己的胜任力

如向我吐槽的那位HR所说，其实她自己也是996，真的很辛苦。在员工薪资合理化问题上，她也尝试过与老板做一些口头沟通，但结果都以失败告终。

从HR的角度，我想这至少暴露出胜任力不足的问题，如说服力不够、沟通能力有限等。

要提高HR的胜任力，可以从三个维度去努力：

1、个人素质，包括认知能力、亲和力、沟通能力等；

2、专业知识：主要指人力资源各模块的专业技能；

3、商业知识：包括企业运营管理、财务、法律等知识。

第二是提高老板的胜任力

领导力的盖子法则提示，组织的发展状况如何，最大程度上取决于老板的领导力。从这个角度思考，一个优秀的HR，首先应该是一个有大局观的人，你的思维应该跳出繁琐的日常事务，以老板为抓手，促进企业的人才管理活动。

在谈钱这件事上，你可以这么做：

1、把最有价值的信息及时反馈给老板，例如自己培养的人被挖墙角损失得不仅仅是一个员工，他实际上是一个倍数的关系，因为你与竞争对手在人才竞争上“此消彼长”了，而且还倒贴了培训费。

2、打开老板的“约哈里之窗”。沟通无效，往往是因为不信任，或者诉求点不契合，例如你可以通过安排1-2个公司内优秀员工与老板交流，让老板准确把握市场的薪资行情。

3、帮助老板充分认识“千禧一代”员工的诉求和特性，最直接的方式是让老板去看看微博、知乎上996话题下面那些评论。

第三是提高员工满意度。

实际上，薪酬绝不仅仅是留人的唯一标准，通过合理的任务分配、人性化的管理，也一样能够有效提高员工满意度。

具体有以下几条建议：

1、既然公司薪酬有限，那么HR可以为员工多争取点福利，如旅游、团队活动、节日礼物等；

2、为员工设计多通道发展路径和透明的晋升机制；

3、认同员工岗位价值，增加员工的成就感；

4、打造学习型组织的文化，我想哪怕是95后也不会拒绝自己的成长；

5、注重员工工作与生活的平衡。

996并不意味着“人效”的提升

这些年，“人效”（人力资源效能）一词成为了人力资源领域的热门词汇。

从人效的角度来看，如果组织需要强制996才能完成该项工作，那老板和HR首先要思考的问题不是工作强度而是工作分配机制。

据某知名市场调查公司的研究结果表明：工作时长越长，员工产出结果效能反而更低。不能因为老板的焦虑而把压力输出口放在工作时长上。当下面对经济下行压力，很多国内企业都面临着生存考验，老板的焦虑可以理解，但缓解焦虑的方法并不是让员工加班越多越好。

那么如何让人才真正提升效能，而不是使用延长工作时间等这些简单粗暴的方式呢？

1、对人才进行有效甄别

马云曾说：“大公司要成长，取决于开掉什么样的人。价值观不符合的人，无论位置多高，能力多强，都不要留。”

要提升组织的人效，HR必须首先懂得如何甄别哪些员工是我们要努力保留的关键人才，而哪些员工又是组织要考虑淘汰的。

这里我们可以借鉴“五类标准”分类法，共有两个维度，第一是价值观，第二是能力，然后通过价值观的匹配度和能力的强弱把员工分为五类（见下图）。

甄别出金子和钢这些关键人才后，如何用好并留住他们更为关键，因为这部分人就是公司的宝，是优势资源。

2、进行岗位工作分析

岗位工作分析，既包括工作量的分析，也包括工作流程的分析。HR要考虑如何把那些高能力的员工给解放出来，我们经常看到一些高级人才还老在干初级的活，没有把有限的时间用在能发挥他最大效能的工作岗位上，时间一长不是员工自己跑了就是公司把他给用“废”了。

岗位优化，对HR来说其实是一个很大的挑战。如果有条件，我们可以帮助部门整理工作清单，绘制SOP的标准化作业流程，以便保留核心专业的工作，把事务性工作外包出去。

3、引入项目化管理

说到项目化管理，我推荐大家可以学习李文与苗青编写的《触变》一书。

在项目化组织中，HR能实现最大程度上的员工赋能，实行项目化管理主要的意义有：

一是组织敢于让内部的员工承担挑战性、能力要求高的项目，会激发干事创业的热情，实现复合型人才快速成长。

二是项目化管理也开辟了员工晋升的多渠道，有利于留住内部人才。

三是由于内部员工对组织较为熟悉，推动项目时也更适应组织的实际发展状况，使得项目更容易落地。

四是项目化打破组织原有的层级结构，包括HR与业务之间的壁垒，HR各模块之间的壁垒，使得项目实施更加快速高效。

五是项目化所引入的复合绩效考核，能够激发员工参与的热情。

“人效”提升，我总结一句：一切不以提高工作效率为目的的加班行为都是无效行为，一切不以提高工作效率的员工管理都是低效管理。

写在最后

在现代职场中，尤其是对一些创业公司来说，竞争压力大，需要员工多提升业绩无可厚非，毕竟强如华为还在提倡“狼性文化”，但这些都不应是企业宣扬“996”价值、钻法律空子去奴役自己员工的理由。

我想，在996公司工作的HR，诚然很糟心，但如果自己三观正，努力发挥自己的专业能力和影响力，去改变或者协调好这样尖锐的劳资矛盾，那也是对员工的一种“福报”。