在36氪接触农牧人之前，刚好美菜网又一轮裁员消息传出来，从2021年裁到2022年。
生鲜赛道，由于其上游分散、行业层级多、效率提升空间大，被众多掘金猎手瞄准；由于其产品履约成本及供应链整合成本高，难度极大。
生鲜B2B企业大多都是瞄准社会餐饮B端，这是食材供应链实现规模销量的关键赛场。最早入局生鲜B2B的美菜网，是被普遍公认最有可能成为中国版Sysco的王者候补之一。
根据某些投资人口传的财务数据，美菜网2020年已做到140亿营收规模。2014年成立以来，美菜先在餐饮B端普及SaaS，随后切入交易环节希望进一步提升链条效率，最后往上延伸还做到种植养殖环节；既然生鲜供应链这么难做都下手了，于是不妨延展做C端；过程中，还曾跟美团的快驴正面开战、并取得了这个有限游戏的胜利。
除了第一步，其余每一步都很烧钱。美菜最后一轮融资是2018年，随后传出的就是资金链压力大、计划上市但节奏未明等消息。
另一个王者候补是1995年设立的元老级玩家望家欢。规模大，上游种植、养殖开始切入，完整布局自己的物流配送体系，下游从团餐业务起家。团餐企业的SKU比社会餐饮还要广，曾有团餐企业就跟36氪表示过，下游团餐企业想往上整合供应链、节约成本，其实很难做到。
长链条和宽SKU，货只要在自己手里就等于压着钱。明明还没有上市，可是望家欢就是能搞来资金，并且不断开拓各种下游B端业务。行业有句话：“食材供应链不相信快马、黑马。”——你大爷还是你大爷，望家欢在一个很早的时间窗口和较好的客群切入点，建立了让后辈望其项背的护城河。
链农则走经销商的角色，拿着大量餐饮小B端需求，去销地市场进行统一采购。作为末级经销商的替代者，链农需要投入自己的物流配送。当SKU较宽时、地区较广时，能够在单个SKU上集结出对一级批发商构成集采优势的销量，门槛很高。链农赚的中间商差价、与其物流配送投入相比，目前盈亏如何？市场上唯一的公开信息，只有链农2017年最后一次融资后、透露其已开始盈利。
跟美菜、链农差不多年级的同学宋小菜，从2015年设立后*了两年后，觉得餐饮小B端其实就是个大C、个性化诉求忒多，决定退守农贸市场摊贩“次C端”，先围绕根茎类菜品做SKU的重度垂直，再逐步延展叶菜及其他SKU。最重要的是，决定将烧钱的物流环节尽量交给第三方合作商、模式调轻，*出自己的一片天。宋小菜最后一轮融资是2018年中。
此外，从海底捞体系独立的蜀海、明星创投项目锅圈还有地域性品牌小农女等等，都是目前在食材供应链上不断探索的玩家。
生鲜2C更让人落泪。
生鲜2C完美地汇聚了零售和生鲜供应链的难点。以前置仓模式为例，叮咚买菜和每日优鲜互相比亏，已经不是什么新闻。前置仓面积有限，逻辑类似便利店——因为放不了太多品类、所以必须准。玩家得认真问清楚自己：仓覆盖到了哪些人、他们爱买的是什么、什么产品组合能提高客单价、有什么好产品让消费者就在你家买？
地域不同、覆盖不同社区的客户画像不同，选品就完全不同，这全靠时间和钱、一个地方一个地方地打，交学费换认知。
不同地方选品差别大，这就决定了SKU一定宽泛；不同地域，地方供应商也有亲有疏。于是供应链又要花大功夫。不过，叮咚买菜于2021年财年投资人电话会上，对外声称其2021年开始已逐步实现集采效益，这当中涉及的，是难以想象的万级别SKU。
履约成本更是前置仓模式永远的痛，在履约成本几乎已经无法压缩的情况下，投资人拿着笔眼巴巴地算，到底什么时候，客单价、订单量和仓储配送履约成本能达到盈亏点。
生鲜超市玩家，作为行业的老大哥，在新玩家的倒逼下，要砸钱发展多种业态和渠道。除了选品、供应链、物流仓储等题目，由于有线下渠道，老大哥们还得多回答一道：不同地方、不同客群，咱们这个线下渠道，大中小店在不同地方怎么组合、选址、布局？这又得交真金白银才能总结出来。
社区团购，因为通过预售和自提的模式改善了损耗和履约成本，在疫情催化下迅速走红，巨头们都蜂拥而上。后来，国家还得出台政策、不许大家无底线肉搏。
生鲜赛道，就是这种局。
就是这种局，还有新玩家说，我要进来了哈。到底准备打的哪个野？这是36氪最初的好奇心。
赛道的战役已经打到不知道第几场，新玩家的切入点，实际上是对行业经验很好的复盘视角，哪些坑难度太大、得避；哪些经验很好，得用；哪些事项已被验证为常识，应当敬畏？
农牧人主要为中国涉农供应链企业、中小商家提供品牌及SaaS服务、打造生鲜S2B2C平台服务。农牧人原是布瑞克农业旗下业务板块，布瑞克农业自2012年起从事农业大数据分析及咨询业务，并建立农产品B2B的交易平台。2021年，农牧人由香港上市公司金银猫收购控股权。
依托单品供应链优势，农牧人目前仅针对高频刚需的猪肉品类，推出了“肉掌柜”品牌业务。农贸市场摊位、门店在不需要任何加盟费的情况下，加盟“肉掌柜”，通过农牧人-肉掌柜App，从农牧人的渠道进行订货，并接受考核、督导。从屠宰场直接到农贸市场次C端，减少流通层级，次C端及消费者能得到价格让利。
农牧人的模式基本打掉履约成本的大头。主打农贸市场次C端的模式，让加盟商自带流量渠道。农贸市场消费主力是大爷大妈们，这个群体对价格及品质以外的要素敏感度不高。消费者也可以在线上下单，但最后一公里配送成本由消费者承担。
此外，农牧人-肉掌柜将物流配送服务交由第三方、不做物流投入。主打次C端，也不存在下游客户账期，流通商可以维持正向的现金流。农牧人原来还试水了2C的农产品社区门店，但是目前决定停止该种业态。
36氪与农牧人董事长孙彤进行了专访。以下是专访简录，供读者参考学习。
36氪：孙总您是行业的专家，能否向我们的读者分享一下农产品行业的大致层级情况，每个层次资金压力和物流建设压力等情况？
孙彤：农产品这个行业是非常难的一个行业。行业链条比较长，上游是一家一户的农户；然后再到场地收购的过程——一般都是经纪人来收购；再到产地的批发市场；再通过一些流通商到销地批发市场，然后农贸市场，最终再到社区、以及家庭。
整个流程至少需要五个环节，当然有的产品可能长一点，有的产品可能稍微短一点。流通的环节越多，加价也越多。可能在产地一、两块钱的东西到销地，就达到了五六块、七八块，甚至比较离谱的情况下，可能在地头一块钱的产品，消费者得十块钱买到，但是中间每个环节又并没有赚太多的钱。
因为我们行业的特性就是小农经济，它是没有这种力量去直接对接大市场。它需要有一个又一个的集中过程，因此层级就多了。而且，在整个流通过程中，不同级别的流通商存在资金压力和订单压力，所以才造成了这么长的流通。
当然现在新农人创业的越来越多，再加上互联网的创业者，这些层级会不断减少、整个流通会更加顺畅。
36氪：您怎么去理解和评价美菜等生鲜食材供应链的先发玩家？
孙彤：首先，我觉得能进入这个行业的这些创业者都非常值得尊重，因为他们把互联网和资本带入到农业这样一个传统行业里面。我可能对美菜、链农、宋小菜等更了解一些，他们CEO我都认识、都熟。
就这几个玩家来说的，我对美菜早期模式非常认可，定位在餐馆食材供应是很可行的，当某个区域都餐馆客户集中到一定量时，履约成本就会降低。那么最终就可以在区域市场逐渐实现盈利，再拓展到全国。如果光做餐馆，我认为它肯定能做成的，但是美菜后来发展到上游生产端，以及下游生鲜电商，对资金压力非常大。
我觉得一家企业可能把一个环节能够做好，就很不错了。如果是我，我可能会专注面向餐饮这个这个市场，而且把这个市场做强做大。SKU尽可能精简，主要以广谱的SKU为主，小众SKU做撮合模式。
这个行业它实际上不像擅长做C的互联网，它涉及的链条比较长，有很多坑、很多不同层级的客户、农产品还要高度保鲜。再比如，在上游收购端也有很多水分，涉及产品标准化的问题。所以在这个行业，必须是互联网 对这个行业的深入认知 这个链条的解构研究，才可以形成解决方案。
我们各个平台在进入农业的时候，不应该想着一下子把所有的问题都解决掉，而应该是去解决一个一个具体问题，把一个具体的问题做大，做大之后再去考虑上下延伸。
36氪：在终端客户上，选择农贸市场摊贩或者餐饮B，会造成什么经营上的差异、各有什么优劣？
孙彤：面向农贸市场的摊贩，这种方式到目前为止至少是一种进步，能跑通。但是对这个模式我也是保留看法，它应该不是终极模式。因为我们平台应该去给一些刚需的客户去供货，那么餐饮B端是刚需的、持续的终端用户。
农贸市场摊贩的流动性可能会更大，因为它不是终端的需求者。所以如果我进一步发展后，有能力做的时候，我们会继续拓展餐饮。
36氪：那您怎么看宋小菜退守农贸市场摊贩的做法？
我认为宋小菜它最后去到小摊贩也是一种战略选择，我觉得它转型得也很好。主要是因为那个时候宋小菜遇到很大的竞争，当时美菜融资得很好，对餐饮B端的铺货、供货很迅速。虽然我的终局还是希望能去做餐饮B端，但是目前我们短期没有这个计划，因为餐饮供货需要很多SKU，供应链的维护、投入是非常巨大的。
36氪：能否介绍一下农牧人在探索到目前的S2B2C的模式前，之前的一些失败探索和心得？模式又是怎么迭代的？
孙彤：我们另一个板块布瑞克做的是农业大数据分析以及猪肉和白糖B2B的交易平台。其实从2016年开始我们就设立了农牧人做C端，但B2C这个竞争太激烈了，也看不到比较好的切入点，所以之前一直主要跟各地政府合作做特色农产品的电商，虽然毛利很高，但是规模很小。大概在2020年，我们开始帮一些产地滞销的农产品销到城市，就开始走S2B2C的模式。
一开始我们用第三方物流去快递配送，运输过程中发生了品质问题。我当时考虑了一下前置模式，前置仓很高效、能保证新鲜度。疫情期间，前置仓模式和自提柜模式，都生意好到爆单了。
但是前置仓模式要承担租金和管理成本，那个不是我想要的。当时刚好碰到了一个非常好的团队，那这个团队做了一个类似美团的平台项目，对门店进行数字化、然后接入骑手，直接就是生鲜电商的系统。我就把这个团队邀请到公司开发S2B2C的农牧人掌柜系统。
我们不做多SKU，我们先做一个肉掌柜，因为布瑞克在B2B领域里面，猪肉单品规模已经做得很大了，供应链也有优势。
36氪：农牧人对选品的规划是如何的？您是如何理解农产品供应链的集采门槛的（量级、规模），如何理解做深SKU、做广SKU在生鲜流通里面的难度？您觉得有难度、有壁垒的SKU是哪些/或是到多少个SKU后能看出难度？
孙彤：我们未来至少3年以上仅维持在猪肉单品，猪肉市场每年有两万亿以上的规模。我们的目标是猪肉做到每年2,000万头，再去向市场推出新品目。排名前五猪肉品牌商出栏量每年大约在八千万头，整个行业每年出栏量在7亿头左右，所以的话，行业的不到3%就够我们吃了。
但在接下来三年我们会去探索鱼肉的供应链。肉是相对简单的，通过大型的屠宰场就可以去控制标准化，但鱼就很复杂了。每个农户他养的鱼都不一样、很非标；也涉及到农残的问题。供应鱼品时，物流配送过程中鱼的存活率、新鲜度是个问题。最后，如果每天送货、成本很高，所以我们会去探索，有没有技术能够让鱼在门店存活2-3周。
因此，我们需要组织的事情，包括供应商、供应渠道、鱼肉在产地的标准化、运输配送、损耗控制等等事项。但是，未来三年仅是建立、整合、跑通这个鱼的供应链，并不计划推出鱼肉单品。不同品类的供应链完全不一样，组织每个品类的供应链成本都不小，所以我们一个单品打爆了再去做另一个单品。
在集采方面，至少对于猪肉白条的标品来说，集齐一车能有至少10%的价格折扣。但农产品集采的核心，还是在于把物流成本给摊下去。
36氪：以目前的猪肉品类为例，目前跟哪些猪肉品牌商合作，实际上是如何定位农牧人-肉掌柜的——农牧人肉掌柜目前在供应链哪个节点介入、赚的是哪个层级批发商的钱？
孙彤：布瑞克2B板块已经是一级批发商了，主要跟牧原股份、新希望、温氏等品牌商合作，供应链每天把肉从屠宰场运输到城市的B端，供应链规模已经很大了。在农牧人的板块，我们的猪肉供应链每天凌晨送到我们的农贸市场摊贩、门店，这些掌柜就不用凌晨去到批发市场去拿肉。所以这个模式是一级批发商直接到农贸市场次C端、减少了中间二级、三级经销商的层级。
36氪：所以是把蛋糕从下级经销商的口袋分到给农贸市场摊贩和消费者？那我们整个物流配送的基础设施是怎样的，自有物流的投入和布局是怎样的？目前在物流过程中的损耗情况如何？
孙彤：应该说我们重新优化了蛋糕的分配。我们将物流配送的部分交给了下级经销商，没有任何自有物流的投入，模式很轻。我们过往已经发展出的大量经销商团队，已经拥有很好的冷链配送设施，因此，经销商从前是赚层级的价差，现在是赚物流运输的配送服务费。在这个过程中，经销商的配送服务费不一定赚得比以前少，经销商可能每一单赚少了、但是单多了。当然，肯定存在个别的落后经销商会被淘汰。
因为我们目前做的是猪肉，猪肉白条的标准化是非常高的，在原有的配送设施下，损耗很低，我们也去监测过。
36氪：使用了肉掌柜后，农贸市场商贩和小店的进货流程和逻辑跟向其他批发商进货流程和逻辑大致一样吗，对农贸市场商贩、小门店带来的增益是如何的？
孙彤：这个模式最大特点是赋能农贸市场的小商家、夫妻店，而不是像生鲜电商、社区团购这样的业态取代农贸市场。
以前掌柜们卖肉卖到晚上九点、十点，凌晨两点就要去批发市场挑肉、买肉，跟我们合作后，我们把肉送到他们那里，掌柜们六点到店就可以了，直接在自己的摊里、店里卖肉。这些摊主、店主是我们的加盟商，摊位和店面是他们自己的。
因为跟我们合作，掌柜们的进货价低了，所以他们比以前赚得更多。他们前一天在App上进行明天的订货——这个销售预估也会比较准确，大家都是零库存；然后我们送到货后，摊主、店主现款现结。这也是次C端的好处，不像餐饮B端有账期。
我们还会以“肉掌柜”的品牌去帮他们做一些营销、促销。比如扫码抽奖、买肉送小礼品之类的。
消费者既可以到农贸市场的摊里、店里买肉，这些消费者以大爷大妈为主；也可以通过线上下单，我们采用美团等第三方的骑手送到消费者家里面去，消费者负担配送费、平台不承担这部分的履约成本。我们摊位、门店的选址一般辐射半径三公里的社区。
36氪：目前我们地推的农贸市场数量有多少个、平均每个农贸市场可以发展多少个终端，这个推广成果目前烧了多少钱、用了多少人？目前有在补贴吗？
孙彤：目前苏州、上海、南京、无锡、常州、南通等城市都已经全面都开始，地推了半年，目前农贸市场的终端数量已经到突破2,000家。地推团队一共只有几十个人，不用补贴摊贩，整体营销费用不太大，主要是人员工资、物料、小的促销费用、摊位的小装修、小硬件。2022年一季度，长三角的十个城市就计划全面启动，预计到今年年底，我们会拓展到100个城市。
36氪：2022年预计30亿销售量，需要再发展多少个终端？
孙彤：截止目前我们已拓展的终端，已经可以支持这个30亿的预计销售量了，不需要接下来新增拓展的终端去对这个目标有什么贡献。
36氪：目前管理这些终端小B的组织体系是如何的？品控体系，运营督导体系是如何？
孙彤：App内有很多对掌柜们的考核和激励，比如每天每个店销量、经营情况，公司都会打分评级。公司建立的城市督导团队会不定期巡店，对摊位、门店的门头、招牌，以及肉品的摆放进行指导。同时，会在摊位、门店统一布置电子秤、摄像头去监督服务品质。
整体而言，我们的管控体系，不太需要特别多人，因为我们的模式本身就为农贸市场摊主、门店主保留了比较强的自主性。我们的模式保证了肉的品质和价格，是农贸市场消费者最关心的要素。
好的门店，我们会给与支持；也会淘汰做的不好的门店。如果客户对某个门店做了投诉、而且门店没有改进，我们可能就会更换门店——我们在一个农贸市场或一个社区，通常只设一个终端。
36氪：目前整个财务账能算过来吗？
孙彤：整个业务是在正现金流的状态，我们每个城市在3个月内就会盈亏平衡。主要是主推品类的供应链已经建好了，模式中履约成本也比较低。当然，这里存在一个比较幸运的地方是总部费用中的IT投入，因为之前遇到了前述的第三方团队把整个平台的IT逻辑都跑通了，然后聘请到我们这里再个性化开发一下，所以大大减低了总部的IT投入，不然这一块儿也是非常烧钱的。地推产生的费用也不大。
36氪：目前潜在的竞争对手会有哪些？牧原股份、温氏、新希望等上游品牌商，及望家欢这样的生鲜流通商下手做这个事情的可能性有多大？
孙彤：如果是温氏、新希望这些品牌商，未来对我们来说都是合作方。我们向品牌方输出SaaS、帮他们去卖肉，品牌商的产品通过我们的系统可以卖到次C端，我们收服务费和服务过程中的履约成本，并不存在竞争。最终品牌的肉，能不能卖得很好，取决于肉的品质和价格。
本身品牌商给一批、二批、三批就是要留利润，所以跟品牌商在次C端的合作，本身就是存在利润空间的。目前品牌商也没有很好的2C策略，拓展2C品牌无论是进商超、还是自己开门店成本都高。跟我们合作，我们还可以把终端消费者的数据反馈给他。
责任编辑：王与桐
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