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导语在思考项目整盘定位之前，我们不妨思考以下几个问题：
高周转一定不等于高利润？做利润一定要牺牲效率与时间？
大户型就一定等于高价格？小户型就一定等于高去化？
观点：
没有一个老板拿项目不想赚钱，有些项目在有的公司怎么算都亏，但放在有的公司却有利润，每个公司口径有差异，不能简单的用自己的算帐逻辑来对标其他公司；
项目的定位不取决于项目本身，需要放在整个公司经营不同时期，不同阶段；
基于房地产特性，现金流回正早于利润实现，因此单项目关于资金与利润的取舍永远都是一个动态平衡的过程。在现金流回正前，结合资金的情况，一定是保现金流安全为准，在现金流回正后，在公司整体稳健经营的情况下，一定是做足利润。
由此可见，项目定位本身无所谓现金流型与利润型，只是放在不同位置，不同时期，不同阶段。
01/ 项目定位取决于市场，取决于整体经营对项目的需求
（一）坚持战略、市场、财务导向下的精准定位，以匠心深挖产品力，投资与产品在项目整盘经营中起决定性因素。
在哪个城市投资，在哪个区域深耕，做透哪些市场需求，充分运用好城市地图工具。准确的把握市场机会，踏准周期与节奏。
其次要提升组织能力，提高竞争力重点是在核心能力锻造核心竞争力。如融创的营销与收并购，绿城的产品力等。核心能力是支撑在投资与市场掌握主动权与话语权。核心能力的提升必然带来价值的创造，尤其是对项目整体经营的支撑。
PS：扩展一下「杨三角理论」关于组织能力打造
公司投资拿地在一定程度上一定是基于发展的需要，多数是弥补规模上的缺口，同时资金上的最大程度有效利用。因此在项目整盘经营上一定有规模的诉求，同时基于可持续发展的需要，对利润也有不同的底线要求。拿地前如此，拿地后亦是如此。所以在拿地后虽然地价与投前有差别，但是投资承诺依然是要去遵循的管控逻辑。基于项目本身投资承诺，同时基于公司整体经营对项目落地后的需求。会形成项目经营定位的框架，最终项目经营定位一定会回归到基于规模、利润与现金流的框架之下。
1、利润要求优先原则：
项目确保投前承诺利润是第一优先原则，利润要求下的项目定位与产品定位是第一位，通过底线反推，提升货值、降低成本、优化费用，来对冲地价成本的变化以及投前时间紧，考虑不周全或者遗漏的地方，而整体也是一个算帐与平衡的过程，SAP在利润管控地图中的一些逻辑和思路在利润管控方面还是很可取的。
2、规模要求：
企业是用缺口倒逼还是基于标准卡位和投资承诺的逻辑。
举个例子来理解，如某公司年度规模目标新增项目缺口10个亿，5月新增项目货值20亿，A企业会基于缺口给新增项目下要求比如6个亿，甚至10个亿，B企业可能会基于5月拿地，按标准工期推演11月开盘，供货推盘1个批次，供货推盘比例40%=8亿，去化率标准70%=5.6亿。
3、现金流要求：
公司现金流以及项目现金流的反向要求也同样对项目经营定位提出需求，如项目有没有股权开放，需不需要做前融，能不能在做开发贷，项目回款尤其是公积金政策如何。有融资和没有融资前提下，现金流回正对项目回款的要求是不同的。同时要弄明白项目资金峰值与*自有资金之间的区别。毕竟老板投的钱多钱少，对项目经营压力都不一样。
因此项目经营定位要思考和做好现金流平衡点与量价关系，盈亏平衡点与利润关系的梳理。
最后，项目定位最终反应到产品定位上，产品要讲究适销对路是前提，不是配置最好，户型越大，价格越低就一定好卖，结合项目经营需求，基于市场与客户的深度调研下的产品定位才是项目最合理的定位。产品确定后，价值的深挖，产品力是一个综合的表现。
02/ 基于产品确定下的整盘操盘策略实务
关于产品定位与设计太过于专业，产品定位与设计一体化统筹，在前期多方案比选综合算帐和技术实现两者结合来确定总图、户型和深化概念方案。在这里一笔带过，咨询公司往往也会在这些上搞一些沙盘推演，让大家体会一下产品组合与算帐的逻辑，但往往基于专业性无法考虑技术实现。因此大多无法运用与实战。如果说方案阶段是静态利润算帐与利润路径推演，那么操盘策略则是动态利润实现路径与现金流过程推演的充分结合。所以本文更多基于产品确定下的整盘操盘策略，而这一块的沙盘演练更落地，更具有执行的指导意义。
首先策略不是单一的存在，一个项目也有不同的操盘模式，具体大家可以下来进行多方案的演练。在这里更多的是做一些演练有关的逻辑和思考有关的提炼和总结。
项目操盘策略的几大策划：
（一）目标路径策划
目标为纲，目标迎领是所有策划的开端，一切方法策略都是围绕目标来展开，有的放矢才能从容应对。
1、将公司整体目标与项目整盘目标放在一起来看，在思考一个项目抓重点，放在年度经营目标，全盘运营目标的维度来审视，设定底线，找到项目阶段性的经营重点和业务突破策略和方向。
2、跟投与成就共享策划：通过算帐的逻辑，规划如何更多、更快、更好、更省的实现跟投与成就共享，通过跟投与成就共享的策划，让每个人都清楚内部的机制，找到每个业务职能在跟投与成就共享的责任与贡献。
（二）现金流策划
现金流回正周期是项目IRR关键要素最核心之一，现金流的快速回正是实现项目投资收益最大化的有效路径，围绕现金流回正，尤其是自有资金快速回收的逻辑去规划项目现金流。通过杠杆撬动，投资更多的项目。
（理解自有资金回报率）
1、股权开放策划：（股权早开放）
股权开放是通过稀释股权减少自有资金投入的主要方式，股权开放协议一般都要求同股同权，*资金同时进入，甚至要求投前股权开放，在拍地的时候同股缴纳拍地保证金。在规模发展阶段，尤其是跨越式发展时强调股权开放越多越好，有的甚至小股操盘。但是在稳字当头的时局，尤其是项目利润可观的项目，在内部有跟投机制下，更多希望是越少开放甚至是不开放。
2、融资策划：（多融为王）
融资多方案同步推进，前提是打开融资资源，多家金融机构同步报方案，最终根据批复后的成本和放款条件。方案对比尽量在同等前提下是采用同等放款条件比成本，还是在成本条件下对比放款条件。融资算帐要尽量短时间用高成本的钱，用低息置换高息。比如有的企业采用内部银行，*投入算借贷，计息在15%-20%，比前融高。前融成本正在10-15%之间，开发贷在6%-8%。在这种机制的设计上就倒逼团队“找钱”，从IRR指标，跟投收益两方面促进各业务单元理解单项目经营指标，真正理解合作、 融资对项目运营的重要性；
3、按揭摸排与公积金政策深入摸排：（回款政策早摸底）
首先按揭政策摸排，当地有多少家银行可以做按揭，按揭历年的投放额度。当年的额度，到目前剩余额度。预计到年底的额度紧张程度。
其次公积金准入在什么阶段，需要哪个证件完毕，有没有形象进度的要求。公积金办理流程，放款周期。个人公积金最高贷款额度，家庭最高额度。公积金放款额度摸排同商贷。
对按揭及公积金政策的摸排更多的是了解清楚回款的难度与周期，提前制定回款政策，倒逼前端营销提前采取销售策略与客户引导。
4、监管政策摸底：（盘活监管）
（1）摸排融资银行与按揭银行监管政策，争取无监管，或者可以采取置换其他方式盘活监管资金。（2）突破预售资金监管、公积金保证金监管等政策措施。（3）合作协议中明确盈余资金分配条款，在账户上有盈余资金就可以发起分配使用，争取优先分配使用权，用活项目存量资金。
5、支出策划：（用足下游资源）
支出是控制出来的，控制越早越好，尤其是大额工程支出要提前考虑。通过招标要求明确垫支的时间周期，竞争垫支后的工程成本。同时在有条件的情况下还可以考虑供应链融资放入总包条款。同时对于三费支出也可以提前考虑支付比例，在现金流回正钱尽可能控制支出。
（三）分期策划
1、基于税收策划下的交付分期：
分期策划是税收筹划最科学的手段。对于大项目尤其是分地块分期开发的项目，分期策划尤其重要，根据产品形态，面积段合理划分工规证，灵活运用地方政策和突破工规证条件。便于后期交付策划，灵活交付。一方面对于上市公司财报可以灵活应对交付统筹，同时应对税收筹划需求。一般原则：一个国土证一个规划证。国土证能切割最好，一方面便于融资，一方面便于规划验收。相邻地块没有道路分割考虑整体规划的情况下，在开发节奏允许情况下，尽量采用合宗再分宗。及时不合宗，也要尽可能考虑重新分割规划证。一个规划证内普通住宅和非普通住宅的关系要搭配。避免一个规划证全是别墅等非普通住宅。
2、基于产销匹配下的供货分期：
交付分期确定后根据产销匹配进行供货与销售批次划分。在确定示范区位置与大小的前提下，对货量区首先营销根据产品与规划，结合目标合理进行推盘节奏的划分，与生产条线充分交圈。反馈工程实施存在的问题与难点。在这里要重点说明一点， 针对营销提出的需求，相关部门首先不是反对，而是充分的论证从技术上实施的可行性与代价。最后反过来是决策投入与产出价值关系。决策是不第一时间不经过论证而直接被相关条线否掉。要培养全员营销意识。营销在推售策略上要充分结合经营目标与内部卡位要求，现金流回正要求。在根据充分的市场调研来确定推售的批次与价格。最终形成整盘推售计划、项目整盘价格规划【定价策略，销售绑定策略（车位绑定住宅销售）】
3、基于合约规划下的标段划分：内部合约分判标准，尤其是总包分判要求对项目标段划分具有管控和指导意义，一般按不超过15万平米一个标段划分，总包招标适用“兼投不兼中”原则。考虑总包的综合实力以及后期工程管控，分标段以不同总包单位实施。
（四）计划策划
1、示范区策划：示范区选择的位置，大小，标准化复制情况，示范区建设计划，示范区品质策划。
2、货量区策划与工程策划：结合产销匹配销售批次划分，最终明确货量区分批开工范围，时间，关键路线，充分结合场地条件与标段划分等前提条件。从分段施工组织上明确工程分步实施的管控要点。
（PS：工程策划案例知识星球专题）
3、报批报建策划：报批最为关键，方案批复要上几个会，开会的频率是多久一次。专家会专家是抽取还是制定，专家有哪些。规委会是由谁主持，多久开一次。同期有哪些项目一起报规。主管规划的领导是技术型还是管理型，针对不同类型的领导的喜好。梳理出规划报规要点。同时全面梳理当地办事流程，主要手续前后关系，梳理出报建关键路线图。
（报批报建路线图）
4、开盘前计划策划：充分交圈、穿插提效，早起跑、串改并逻辑。
（计划关键路线图）
03/ 经营算帐是基础
不算帐的策略都是耍流氓 ，不经过算帐的决策也是空中楼阁。涉及经营尤其是利润、现金流都是通过算帐来明确的。因此一个企业要有相对固定的测算模板。并让企业内部充分掌握测算基本逻辑。而要让全员都掌握算帐逻辑最有效的办法就是做沙盘演练。
测算内涵：
（销售节奏、回款节奏、成本支付节奏、融资预估、项目收益及跟投收益、成就共享测算）
沙盘演练的方法目前行业内有很多培训机构在开展，内部可以邀请一些机构来做内训。但最终能结合自己公司的项目和自己的管理形成一套自己的沙盘推演方案，在项目初期，用一到两天闭门会议的形式，充分讨论一个项目怎么操盘。我相信只要充分运用好这套方法与工具。对一个项目经营的全局和各个业务的关键过程所有参与者都会非常清晰。
全员沙盘预演，良好的开端是成功的一半，让组织内的每个职能，每个员工都清晰的清楚自己在项目中的占位与贡献，做好每一步，提升每一个业务动作对经营结果的影响。从而提高经营意识，操盘策略与沙盘推演不仅仅适用在项目初期，在项目重大决策与经营过程中都可以运用。希望用本文传导的是一种管理方法与经营意识。
最后介绍一下行业内一些企业与操盘策略类似的管理工具或者方法，更多案例及方案详见知识星球。
标杆案例
LG财务运作及经营运作一览图（清明上河图）
XH兵棋推演
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