商业就像是一场战争，竞争对手就是我们的敌人，而顾客则是我们要争夺的领地，我们的目标是要取得胜利。
在商业竞争中，我们的思维和认知就是战场。商战是在人们的头脑中进行的，我们要理解这个关键概念才能真正理解商业竞争的本质。我们不能仅凭借产品的优势来取胜，而是要靠我们对市场的认知和理解来取胜。
贪欲常常会促使品牌领导者扩大兵力，试图掌控整个市场。然而，结果往往是，在试图守住一小部分市场份额时，整个市场都可能会失去。就像著名的腓特烈大帝说过的：“企图保住一切的人，最后什么也保不住。”
商战不只有一种战略方式，而是包含了四种不同的战略形式。在制定商业战略时，我们需要明确选择采取哪种形式，这取决于我们在整个市场格局中的位置。每个产品品类或行业都会形成一种独特的市场格局，我们需要根据实际情况来选择最适合的战略形式。
商战之防御战
商战有三个基本的防御原则，学起来可能容易，但落实起来却很难。如果你想在防御战中取得好的效果，就需要认真理解并应用这些原则。
第一条原则是，只有市场领导者才能打好防御战。这听上去很简单明了，但实际上并非如此。我们经常看到很多公司把自己视为领导者，但大多数公司只是按照自己的定义来建立领导地位，而不是根据市场现实。
公司自己无法创造领导者地位，只有顾客能够做到。只有在顾客心中树立了领导者形象的公司，才能真正被视为领导者。
有些企业管理者以为凭借着自己的意志力可以成为领导者，他们相信积极思考的力量。他们认为先要说服自己是领导者，然后再去说服别人。
然而，请抛弃这些想法吧。在商业战略中自以为是、欺骗自己是无法生存下去的。夸大事实来鼓舞士气是一回事，但因为欺骗自己而导致战略错误则完全是另外一回事。一个优秀的商业领导者必须对实际情况有清晰的认识，从实际出发做出正确的判断。你可以愚弄你的竞争对手，但不能愚弄自己。
第二条原则是，最好的防御就是有勇气攻击自己。作为领导者，企业处于顾客心智中具有认知优势的位置，所以提高自己的地位最好的方法就是不断打破这种优势。换句话说，可以通过推出新产品或服务来取代现有的产品或服务，进而加强自己的领导地位。
自我进攻可能会牺牲眼前的利益，但它却是保卫市场份额的最强大武器，这在商战中非常重要。相反，如果公司在自我进攻方面犹豫不决，通常会失去市场份额，并最终丧失领导者的地位。
第三条原则是，强大的进攻必须加以封锁。大多数公司只有一次获胜的机会，但市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我进攻的机会，通常还可以通过复制竞争对手的行动来进行防御。然而，领导者必须在竞争对手站稳脚跟之前迅速采取行动来阻止对手。
许多领导者不愿意对竞争对手进行阻击，因为他们自视过高，对进攻者不屑一顾。可糟糕的是，等到他们决定采取阻击行动时，已经太迟了，局势已无法挽回。
对领导者来说，及时采取阻击是非常有效的，这是由战场的本性所决定的。请记住：战场在顾客的心智中展开，对进攻者而言，要在顾客心智中留下印象需要时间。通常情况下，这段时间对领导者来说是足够的。
防御战的最终目标是赢得和平，迫使竞争对手进行零散的游击战。假设领导者已经取得了永久的和平，那么就可以改变战略了。可以将重点放在产品本身上，而不是自身的品牌。这就好比你有一块馅饼，你应该设法让整个馅饼变大，而不仅仅是你手中这一小块变大。这点至关重要。
商战之进攻战
商业战略没有绝对的好与坏，好不好取决于使用者和使用情境。
对于领导者来说，他们更应该采取防御战略而不是进攻战略。进攻战略更适用于市场份额排在第二或第三位的公司，这些公司应该有足够的力量来持续地进攻领导者。
对于“足够的力量”究竟是多少，没有人能给出确切的答案。商业战争和军事战斗一样，更多是一门艺术而不是科学，需要用智慧来判断。如果你的公司有足够的力量，就可以采取进攻战略。
以下是三条进攻战略的原则供参考：
第一条原则：领导者的强势地位是一个重要的考虑因素。
这一原则与防御战略的第一条原则完全相同。然而，对于领导者来说，将精力集中在自身上比第二或第三位的公司更容易。大多数公司在面临问题时，首先会研究自身。他们开始考虑自己的实力和弱点，研究产品质量、销售人员、产品价格和销售渠道等内部运营效率。这往往会使他们陷入内部经营的泥沼，忽视了真正的战略。
对于排名第二或第三的公司来说，他们应该将精力放在研究领导者身上。要考虑领导者的产品、销售力量、产品价格和销售渠道。无论第二名公司在某个产品方面有多么强大，如果领导者在这方面同样强大，那么第二名公司是没有机会取胜的。
领导者占据了消费者的心智。要想打赢心智战，你必须先挤掉领导者的位置，然后取而代之。仅仅取胜还不够，你还需要让领导者失败。
对于排名第二的公司来说，更好的战略是盯住领导者，问问自己：“我如何才能让他们的市场份额减少呢？”
这并不意味着要炸掉领导者的工厂或阻断他们的运输线路，这是对商业战争物理层面的理解。商业战争是一场心理战，人的心智是战场。所有的进攻都应以此为目标。你的武器应该是语言、文字、图像和声音。
第二条原则：要在领导者的强势中找到弱点，并向这些弱点发起攻击。
这里没有印刷错误。我们指的是在领导者的“强势”中找到弱点，而不是在“弱势”中找弱点。有时候，领导者可能存在一些弱点，但这些弱点仅仅是他们强势中的一部分，他们可能忽视了这些弱点，认为它们不重要或被遗忘了。
这样的弱点并不重要，因为一旦你攻击，领导者可以迅速弥补。相反，只有在领导者强势中固有的弱点，才是他们无法避免的，要避免这些弱点就需要放弃他们的强势。
第三条原则：在可能狭窄的战线上发起进攻。
进攻应该在尽可能狭窄的阵地上进行，最理想的情况是只有单一产品。拥有完整产品线是一种奢侈，只有领导者才能承担得起。进攻应该在狭窄的阵地上进行，以确保取得初期胜利。
商业人士可以从军事战争中学到很多经验。在第二次世界大战中，进攻通常只发生在非常狭小的战线上，有时甚至只有一条公路。只有在突破防线后，进攻方才会展开横向扩展，占领更多阵地。
当你在狭窄的阵地上发起进攻时，你需要运用集中兵力的原则，以在局部地区获得兵力优势。
克劳塞维茨曾说：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。”
如果一个企业一下子在非常广阔的战线上推出多种产品，展开全面进攻，试图迅速占领尽可能多的市场份额，那么最终它一定会失去所有领地，并且损失更大。因为无论何时，领导者始终拥有绝对的力量优势，无论是财务资源、产业关系、分销渠道还是消费者认知。
商战之侧翼战
侧翼战是商战中一种创新性的战略形式，与军事概念相似。它需要大胆行动，类似于一场豪赌，必须有周密的计划。
在商业和军事中，侧翼战都是一种具有挑战性的行动。对将军来说，接受进攻和防御任务属于正常职责，但指挥侧翼战是他们最辉煌的成就。侧翼战是取得辉煌胜利的最大希望。
与其他战略形式相比，侧翼战需要掌握作战原则，并具备预见战局发展的能力。
侧翼战的第一原则是，在无争地带进行最佳的侧翼行动。就像指挥官不会让伞兵在敌人的机枪阵地上跳伞一样，管理者也不应该在已被强势品牌占据的领域推出侧翼战的产品。发动侧翼战并不要求生产与市场上已有产品完全不同的新产品，但你的产品必须有创新或独特之处，使顾客将其归类为新品类。
侧翼包抄的成功常常取决于你创造和维持一个独特新品类的能力，这是关键所在。然而，这并不容易，因为防御者可能会否认新品类的存在，从而阻止你的进攻。传统的市场理论将这种方法称为"市场细分"，即寻找细分市场或利基市场，这是一种非常重要的能力。要想成功发动一次真正的侧翼战，你必须首先抢占细分市场，否则你的进攻只会变成对严密防守的敌人的单纯进攻。
发动侧翼进攻需要独特而有远见的眼光。因为在一次真正的侧翼战中，新产品或服务项目并没有现成的市场。在尚无市场的情况下销售商品是非常困难的，但如果想要成功发动侧翼进攻，就必须这样做。开始时没有市场，生意从何而来呢？答案是从竞争对手那里夺来。避开竞争对手的主力是侧翼战成功的关键，这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。
侧翼战的第二原则是，战术奇袭应该成为计划的重要组成部分。从本质上说，侧翼战是一种奇袭，与进攻战或防御战不同。进攻战或防御战的特点和方向可以预见，但侧翼进攻不同。最成功的侧翼战是完全出乎意料的，奇袭因素越强，迫使领导者做出反应和设防的时间就越长。
奇袭还可以削弱竞争对手的士气，让他们的工作人员暂时瞠目结舌，在总部发出指示之前陷入迷茫。不幸的是，市场测试或过多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样会暴露自己的包抄路径给竞争对手。
侧翼战的第三原则是，追击与进攻同等重要。这是乘胜追击的原则。克劳塞维茨说过："如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。"然而，许多公司在取得领先后就停止了行动。它们达到了最初的销售目标，然后将资源转移到其他事务上。然而，这是一个错误，尤其对于侧翼战来说。
假设一家公司有5种产品，其中有3种成功，2种失败。你认为高级管理层会关注哪种产品？是落后的产品。实际上，情况应该相反，应该淘汰落后的产品，并将资源分配给取得最大胜利的产品。这与股市运作原则相同，要割掉亏损的股票，保留盈利的股票。但由于某些情感原因，而不是经济原因，许多公司没有正确对待成功。他们总是忽视未来，将全部资源用于弥补过去错误战略造成的损失。
如果你用来进行侧翼战的产品开始取得成功，那么你必须乘胜追击。你的目标应该是取得胜利，并获得巨大的成功。成功会孕育成功，这一点非常重要。企业应及时利用已经建立起来的市场优势，在领导者开始设防之前，在跟风产品蜂拥而至之前，迅速推动你的新产品发展。
商战之游击战
游击战在历史上证明了它的威力，商业领域也是如此。游击战具有许多战术优势，使得小公司在竞争激烈的市场中能够生存和发展。与自身规模相比，更重要的是与竞争对手的规模进行对比。商战成功的关键在于针对竞争对手制定战略和战术，而不是仅考虑自身情况。
游击战的第一原则是找到一个小到足以守得住的细分市场。这个市场可以在地理上小，也可以在容量上小，甚至可以是概念上的小。关键是要小到让大公司难以进攻。游击战并没有改变兵力原则，它的目的是通过缩小战场来争取兵力优势，就像在小池塘里成为大鱼一样。
游击性的公司应该将目光放在多小的市场上呢？这需要判断力。你应该努力寻找一个细分市场，足够小让你成为领导者。通常人们倾向于相反的做法，即争取尽可能大的市场，但这可能是错误的。
很少听说有哪个公司因将力量集中在一个小市场而衰败，相反，我们经常听说一些公司因过度扩张而失败，或者在地理范围过大、市场过多中投入了过多的产品。
从本质上说，游击公司刚起步时力量有限，它为了生存必须坚决抵御分散力量的进攻，否则就会导致灾难。
游击战的第二原则是，不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动。以美军去越南打仗为例，他们带去了大量的后勤人员，如厨师、面包师、办事员、司机、牧师和公共关系官员。而越南方面没有这些人员，实际上，每个越南士兵都拿着枪来对抗美军。美军中有一大部分士兵从事后勤工作，为战士们提供管理和膳食等服务，以满足他们的需求，例如在一天的战斗后为他们提供热腾腾的饭菜。1968年，美军在越南拥有54.3万人的部队，但其中只有8万人是作战人员，其他都是后勤人员。
让我们看看大公司的组织系统，典型情况是，其中一半以上的员工的工作是为其他员工提供服务。公司员工中只有少部分指派到与真正敌对的竞争对手周旋。有些公司的员工在公司内很多年，从未接触过客户，也没有见过竞争对手的销售员。这些人就是现代公司中的“厨师和面包师”。
游击公司应该利用大公司的这一弱点，在前线投入尽可能多的人员，并抵制过多制定形式化的组织系统、工作说明、绩效考核、职位晋升规则以及其他配备。游击公司应该尽量将所有员工投入到前线，不留任何非战斗人员。
这种简单、精简的组织方式不仅是将更多兵力投入前线的战术，还能大大提高游击战的速度，以适应市场变化。
对于那些希望建立稳固游击地位的公司，我们给出一个建议，那就是“灵敏快捷”。游击公司还可以利用其规模小的特点，快速做出决策。相比之下，大公司做出一个决策也需要六周时间，而一般决策需要六个月。
游击战的第三原则是一旦出现失败迹象，随时准备撤退。只要公司能够存活下来，就可以在未来继续战斗。这一原则直接源自切·格瓦拉的著作。如果战局对你不利，就不要犹豫，迅速放弃阵地或产品。游击队没有财力和人力浪费在已经失败的战斗中，应该尽快放弃残局，转而前进。
游击公司灵活紧凑的组织系统在这时发挥出优势，占据新定位时，它不会像大公司那样产生内部纷争、紧张和压力。
员工和头衔较少还有一个巨大的好处。在大公司中，所有变动都会引发许多内部冲突。小型公司则不必经历那些内部风波，能够快速调整计划。
撤退的反面是前进。游击公司应该利用其灵活性，适时地进军市场。有时，游击公司可以进军市场，占据其他知名品牌因各种原因而放弃的市场份额。游击公司通常行动迅速，能够填补市场空缺。
大多数公司都应该采取游击战的策略。一般来说，在100家公司中，只有1家应该采取防御性战略，2家采取进攻性战略，3家采取侧翼进攻策略，剩下的94家都应该采取游击战的策略。
